中層的激勵

　一項對員工滿意度的調查發現：中層管理人員的整體滿意度指數不僅低于高層管理人員，甚至不比基層員工高。如何對中層進行激勵和授權是提升企業管理效能的關鍵之一。

　　如果把高層比做企業的“大腦”，中層則是企業戰略得以傳遞和執行的脊梁。然而，一些企業高、中層之間往往都存在這樣或那樣的問題：有的企業高層大搞一言堂，中層沒機會發表意見；有的高層直接插手下級部門的管理，損害中層的積極性；有的高層放權給中層，卻不配備左臂右膀，讓他孤軍奮戰；有的高層為了與中層打成一片，對他們的過失睜只眼閉只眼。一項對員工滿意度的調查發現：中層管理人員的整體滿意度指數不僅低于高層管理人員，甚至不比基層員工高。

　　怎樣激發中層員工的創造力？如何提高中層員工的執行力？企業又該為中層員工提供怎樣的培訓、學習、晉升等成長空間？

　　本期圓桌討論由《北大商業評論》雜志策劃邀請對外經濟貿易大學國際商學院副教授牛雄鷹、中國化工集團公司政策法規部主任葉建華、威速科技CEO楊丹、中國人力資源開發網副總裁兼CPO鮑明剛、北大縱橫高級合伙人寶山等人共同探討這一話題。

　　激勵中層發展是前提

　　牛雄鷹：中層激勵有一個前提，就是企業不斷發展。我曾經在企業做過一段時間的人力資源總監，對于中層管理問題有一些感受。當時企業的手機業務蓬勃發展，各地分公司不斷的出現，這就給了中層的人員有用武之地，他可以到下面去兼一個分公司的總經理，管理的資產規模可以上億元，這就是對中層最好的激勵。

　　對中層的激勵，另一個很重要的方面是信任。當時企業遇到很大的一個難題，就是“老人”和“新人”的沖突。一家國有企業，很多“老人”對企業后來招聘的新中層管理者的不信任感很強。一旦下屬分公司的中層得不到上級信任，他們就會給自己留后路，業務受到很大的阻滯。

　　鮑明剛：對中層的激勵既要從制度去考慮，也要從人的角度去考慮。從制度角度看，過去企業大多依靠思想政治工作和“官本位”導向的激勵，如今則更看重經濟方面的激勵機制，如引入長期激勵，包括期權和年薪制等。但是也要避免走向另外一個極端，要把“制度角度”的激勵和“人的角度”的激勵結合起來。

　　從中層管理者的工作特點角度，可以把他們分為三類：一類是任務導向型，另一類是關系導向型，第三類是成就導向型。這三類人除了統一的制度性激勵以外，還需要有針對性地進行不同的激勵。例如，針對成就型的中層，應該多給他一些機會，當他犯錯誤的時候，要給予一定的容忍。而任務導向型的中層，可能并不認同某件事，但只要高層分派給他，他就盡量去完成，對于他們，應該注意給予一定的職業安全感，如果中層由于任務分配等原因工作出現問題，高層要勇于幫他們分擔風險、承擔責任；對于關系導向型的中層，應該多給一些關愛，創造他們和高層溝通交流的機會，避免讓他們產生被冷淡的感覺。總的說來，對中層的激勵既要有制度上的考慮，又要考慮人的個性需求。

　　楊丹：激發中層動能，需要根據中層的內在愿望來“定制”。中層管理者有幾方面不同的要求。首先就是成就感的要求，中層常常有很強的進一步發展的意愿，他會考慮自己能否獨當一面？或者要不要出去自己創業？這樣的成就感的需求會激勵中層往上走。另一個方面是，中層管理者需要有安全感。很多時候，企業的中層是沒有安全感：干得好則留你，干不好則要走人，這是很殘酷的。因此有的中層對企業的認同和歸屬感不夠。

　　作為高層，需要考慮的問題是：如何讓中層與企業的發展有更大關聯性，來消除他們的不安全感？我們公司如今也在嘗試，看是否有一些新的業務可以分拆出來，讓團隊的一些骨干有機會成為新公司的股東，從而對企業增強歸屬感。我還有一個體會，對中層的激勵和保留，只需要比競爭對手做的好一點就可以了：中層隊伍的離職率比競爭對手低，破壞性比對手小，這就算成功了。要想做得完美是不可能的。

　　劉穎悟：對待中層的激勵，同樣是寧波企業的雅戈爾和杉杉，就選擇了不同的路徑。杉杉發展到一定規模時，發現一起創業的中層素質不是特別高。于是杉杉從上海招來一大批新的中層，將老中層幾乎是統統換掉。但后來發現，這些人很難融入企業文化，最后又不得不把他們送回去，啟用舊部。這樣的周折，使杉杉的發展受到一定的影響。

　　雅戈爾的做法則不同。當企業發展到一定規模，中層也有了一些錢后，雅戈爾在當地建了一片別墅，賣給企業的中層，并向他們提供一筆貸款。努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。這既是激勵，也是約束。在這之后，企業又鼓勵中層員工把自己的子女送到國外去學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提了一個更高的目標。因此，雅戈爾的發展過程中，中層并沒有出現太大的調整，而是跟著企業不斷提升自己。雅戈爾的老總告訴我，企業中層如果犯了錯誤，他一般不批評，而是給他換一個崗位。譬如說將原來在某地區當銷售分公司的總經理，平調到另一個地區，但主管的業務范圍窄一些。老總并不告訴他原因，讓中層自己去體悟，這已經在企業形成了一種文化。

　　中層承接企業文化

　　寶山：我們談企業文化時，時常覺得不好“落地”。原因何在？因為只有把企業文化分出層后，才能有針對性地推行。高層的核心價值觀和戰略思想，首先是落實給中層，再通過中層的承接放大、言傳身教去影響基層的。我們越來越意識到，企業文化要在企業內部發揮作用，一定要有針對性的人群。

　　如今我們在幫助企業文化“落地”時，將其分成三個層次：企業文化的核心是戰略層，其次是理念層，第三是倫理層。戰略層主要與企業的高層對接，將高層的愿景使命，事業目標等提煉出來。然后將它傳遞給中層，這時我們在中層建立一個“理念層”的文化體系，它們是根據核心價值觀而設計的各項制度，將戰略和制度緊密結合在一起。這里面還有一些核心價值觀方面的行為，中層起到了一個“傳幫帶”的作用。而到了基層的層面，由于數量龐雜，個人的價值觀不可能達到統一，就不能簡單依靠核心價值觀和理念體系來解決企業文化的落地問題了。在這個層面，我們效仿西方企業的思路，強調商業道德。員工入職時，首先要簽一個商業道德規范條約，類似于基督教的十戒，非常簡單。在這個商業道德倫理這個層面，再加上我們以前國有企業做的員工行為規范，操作性就會有很大的加強。

　　楊丹：從我自身的體驗來看，一個好的中層經理可以幫忙承擔很多工作，他帶領的團隊很有戰斗力。而如果中層經理能力差，團隊發展沒有士氣，這時高層需要花很大的精力進行補救。但是，要擁有一個很好的中層經理團隊確實很困難，如果單單是出于能力的欠缺，這還比較簡單。但中層經理還有一個非常重要的角色，就是貫徹和執行企業文化。如果他能夠在這方面起到正面的作用，那么他的團隊就與整個企業非常融合。對于IBM，惠普這樣的大公司來說，企業文化已經滲透到每一個人身上，但是對于我們這樣的中小企業而言，企業文化主要體現在中層經理這個層面，中層經理的言行直接影響到他下屬的團隊。

　　如何對中層授權

　　寶山：有一家生產麥芽糖的山東企業，居于全國第一。下屬八個分廠，分布在全國各地，集團對下屬的管理關系都通過利潤核算。因此總部對下屬分廠的授權額度非常大，依靠這種機制，這家企業才能做到中國第一。只不過集團的利潤會偏小一些，這就是你企業家的一個純感性的選擇，選擇不同，對中層的授權機制也就不同。

　　用純粹的倫理、忠誠度去衡量授權與否可能并不合適。因為企業的行為是單位行為，這決定了它是要逐利的，要通過計算利潤獲得經營收益。一個企業可能有兩種戰略選擇：是做一個“大”的企業，還是要做“強”的企業。“大”企業的市場規模很大，影響度很大，但利潤可能會很薄。而“強”的企業利潤很好，但是規模影響度可能不是太強。

　　如何選擇，取決于企業家的兩種思維模式。如果企業家選擇做“大”企業，他可能不會關注每件事情的利益價值，就會比較傾向于授權；而要想做“強”的企業，企業家就希望每一件事要做到最完美，來提升企業的效率，這種理念下，他就傾向于事無巨細，親自過問，授權就會更弱化。我接觸的很多大企業，基本都是偏分權制管理。企業在向中層授權的同時，會有一個機制在輔助，通過這種機制，能夠計算出下屬單位的工作能夠做到什么程度，獲得多少收益。如果能把這種利益機制納入企業內部，企業就會越做越大，因為每一個中層都在拼命逐利。并不是一定要和中層成為“兄弟”，企業不是梁山泊聚義，而是共同的商務合作行為。

　　牛雄鷹：高層一旦授權了，就要勇于承擔授權的風險。如果給了中層授權，然而中層在做決策的時候，又經常干預，這就有違制度了，除非高層能夠說服中層。但在實際中，尤其是中國的企業有一個特點：中層在與高層爭論的時候，往往的結果是高層沒有說服中層，中層更沒有說服高層，但是由于傳統文化的影響，中層往往會無條件地服從。這樣，中層的權利沒有多大意義，最終責任感喪失了，也不敢做決策。

　　葉建華：授權程度與企業規模相關，企業規模小授權程度低，企業規模大授權程度自然就高。授權不同于分權和放權。授權實質是一種代理制，授權者要承擔被授權者由于授權而產生的責任。因此對被授權者進行監督是必要的，便于出了偏差及時糾正。對被授權者監督并不是用人存疑，而是一種必要的制度。

　　楊丹：授權與兩方面因素相關，一方面是中層能力的大小，另一方面是他對企業的忠誠度。在授權之前，需要對中層有很深的了解——他是什么樣的人？應該用何種方式去控制他？對于一個新引入的中層，如果一開始就完全授權，其中的風險是很大的。（程海濤）

來源：《管理@人》