充分地了解人生，了解組織中每個人的需要，一直是管理這門古老學問中亙古不變的主題。麥克利蘭1966年在他的《促使取得成就的事物》一書中提出了個人成就需要思想，他認為人有三類基本激勵需要：對權力的需要、對社交的需要以及對成就的需要。他對三種需要作了相當多的研究和測試。這種思想在管理上有著十分重要的作用。
1. 對權力的需要。
具有較大權力欲的人對施加影響和控制表現出極大的關切。這種人一般追求領導者的地位、好辯論、健談、直率、頭腦冷靜、有能力并善于提出要求、喜歡演講。
2. 對社交的需要。
極需社交的人常從友愛中得到快樂，并因被某個社會團體拒絕而痛苦。他們關心保持融洽的社會關系、親密無間、互相諒解、助人為樂。
3. 對成就的需要。
極需要成就的人，對成功有一種強烈的要求，同時也十分擔心失敗。他們愿意接受挑戰，為自己樹立一個具有～定難度的目標(但不是不能達到的)，對待風險采用一種現實主義的態度，寧愿承擔所做工作的個人責任，對他們正在進行的工作情況期望得到明確而迅速的反饋，一般不常休息，喜歡長時間地工作，遇到失敗也不過分傷心。這種人一般喜歡表現自己。
高成就需要感的的特質
通常來講，作為一名企業家來說比較明顯的是應具有高成就的需求者和具有較高的權力欲望，但社交需要的表現卻比較低。小企業的經理具有很高的成就激勵，大公司的總經理則較為一般，而追求權欲和社交的勁頭卻比較大。處于中上層的經理們的成就激勵比他們的上司要高得多。這可能是因為總經理的職位已經到頂了，而他的下屬還要向上爬的緣故。
但實際情況常常是，重視成就需要的人比不重視的人提升得快，不過，對其他主管人員除了成就需要刺激外，還需要有其他的刺激。例如具有較高的社交需要的人，對于人與人之間的協調就是一個重要的事情。
麥克利蘭指出，高成就的需求者通常具有以下特點：
他們希望有能獨立解決問題的工作環境，以便發揮這方面的才能。他們只要有了這種環境，不必再提供其他方面的激勵，也能積極地進行工作。他們只有在靠自己的能力解決問題時，才會感到成就的滿足。如果問題的解決是靠別人的幫助或偶然的機會，他們不會感到滿足的，不會認為取得了成就。所以組織上應該為這種人安排具有挑戰性的工作，并給予一定的自主權，這樣就能發揮他們的積極性。
作為管理者，必須了解，具有成就需要感的人一有時間就要考慮如何把事情做得更好些。事實上，心理學家往往用抽樣方式判定人們在即興思維時想到“把事情做得更好些”的頻率，以此作為測定個人“成就需要指數”的依據。經常考慮把事情干得更好些的人顯然有較強的成就方面的需要，所以他們積極地尋找職業，主動地設定挑戰性目標，不喜歡碰運氣而喜歡從成功中體驗到成就感的滿足，以及樂于從事容易看到改進效用和結果的工作。可是人們為什么會經常想到把事情做得更好些呢?事實證明，這種成就感并非與生俱來，而是來自后天的培養，如父母親在家里為孩子們設計中等難度的成績目標，并熱情鼓勵和幫助孩子達到目標。
許多政府政策和企業政策都以下述過于簡單化的假設為基礎：如果受到壓力，人們就不得不工作得更努力。作為一種粗糙的近似，上述說法并不全錯，但它只有部分道理，從總體上看是使人誤人歧途的。伊利鎮上的失業工人處于同樣的壓力之下，他們必須找到工作，但是只有成就需要強烈的人努力求職，其他人卻并不努力。這是因為人們的需要不同，動機不同，行為方式也就不同。
在一次心理試驗中，要求參加者選擇自己的工作同伴，結果那些成就需要指數高的人寧愿選擇專業技術水平高的人而不選擇關系密切的朋友，那些社會交往需要強烈的人則寧愿選擇朋友而不選擇熟悉預定工作任務的專家。可見，后一種人并非“缺乏動機”，只是他們的動機不是來自于成就需要，而是來自于社會交往需要。還有一種與成就感不同的需要，即權力需要。有時候這兩種需要難以明確區分，因為成就需要和權力需要都會促使人們有“杰出”的表現。但二者還是有區別的。權力需要強烈的人對政治感興趣，希望指揮和控制他人，希望控制向上和向下的信息渠道以便施加影響，掌握權力。這種人不像成就需要強烈的人那樣關心改進自己的日常工作，力爭做出成績。
進一步的分析還證明，取得巨大成就的人未必成就需要指數都非常高，因為有些人的工作性質要求他們具有其他個性特點而不是成就感。例如，軍隊將領和政治家必須更關切權力關系，而不能過分計較個人成績，科學家必須從長遠研究利益出發而不能過分計較當前成果，等等。與此相反，企業經理人員，特別是負實際責任的經理或銷售人員一般成就需要指數都較高。
辨別清楚一個人的需要和動機屬于何種類型并非易事，常識判斷往往不準確，當事人自己的表白也未必可信。比如一位將軍說他最強烈的愿望是取得成就(因為事實上他確已有所成就)，一位企業經理說他只對公司利潤感興趣(因為他確實在為公司賺錢)，或者一些失業工人說他們都萬分迫切地需要就業(因為他們明白自己確實有必要就業)，可是經過仔細核查后就會發現，上述表白未必反映了實際情況，這些人真正關心的也許是完全不同的另一些事情，即所謂“內隱”需要或“內隱”動機。
成就需要強烈的人往往做出成就，因為他時時想著如何把工作干得更好。對一家公司來講，如果員工中這種人很多，往往就經營得好，發展得快。對一個國家來講，如果企業發展得快，往往整個國民經濟也就增長迅速。正因為如此，人們發現如果一個國家流行出版物(如兒童課本)、流行歌曲等涉及成就感的內容愈多，那個國家經濟增長就愈快。二者之間的相關性表明，一個國家時時想著如何把事情辦得更好些，實際上也就會取得更大的經濟成就。
培養員工的成就需要感
認識到成就需要對個人的重要．f生還不夠，更為關鍵的是找到某種方法在員工中培育成就感。麥氏提供了以下的措施：
(1)教會參加者用成就感強烈的人質用的方式去思考、交談和行動。
(2)鼓勵參加者為今后兩年設定比較高，但經過仔細推敲的目標。
(3)運用各種方法讓參加者更好地認識自己，如向集體解釋自己的行為，共同分析自己的心理、動機，從而打破舊有習慣和態度，重新認清自己的成就目標。
(4)通過互相了解別人的希望，分享成功和失敗，徹底改變周圍環境和共同經歷的感情的試驗，讓參加者增進團體意識和集體主義精神。
這種方法已經為大型美國公司、墨西哥企業和印度企業的經理人員舉行過多次。統計數字表明，受過訓練的人在兩年后取得的成就明顯地高于條件類似但未受過訓練的人，因為前者的主動性和創業精神普遍有所提高。該方法尤其適用于暫時處于困境、需要扭虧為盈的企業，因為這時候經理人員應當表現出更多的企業家精神。
具有成就感并取得成就的創業型人物不愧是走在最前沿的帶頭人物，但他們當中很少產生率領眾人前進的領導者。原因非常簡單：成就需要強烈的人習慣于單槍匹馬地闖出自己的路，無須牽涉他人。一個有成就感的孩子在搭積木的時候不希望別人參與，因為他喜歡依靠自己的雙手搭得盡可能地高(成就)，而且由自己來判斷工作的結果如何。企業中的推銷人員和小業主式的企業老板兼經理就具有與此類似的行為和性格特征。
實踐證明，光有成就感是不能完全解決問題的。比如，在企業規模不斷擴大的情況下，必須有人負責分工、協調、監督、控制，個人成就需要強烈的人未必勝任這些工作。一個好的銷售人員未必能當好銷售經理，一個個人成就很大的人未必能領導企業取得成就，因為經理人員的責任是激勵眾人去取得成就，而不是只顧自己的工作成就。激發他人的成就感需要有完全不同的動機和技巧。于是，對成就需要的研究逐漸轉向了對組織環境氣氛的研究：要創造出一種組織環境，使人們有機會取得成就，對有成就的人給予報償。盡管成就需要強烈的人愿意單干，在現代企業里這實際上是不可能的，他們必然受到組織環境的制約，必然要由別人來管理、控制和領導。所以，更重要的是研究管理者和領導者的心理、性格特征以及需要結構。
由于管理者的首要任務是影響別人，對權力的需要顯然是他們的主要性格特征之一。領導與權力是密切相關的兩個概念，研究權力動機將有助于理解企業管理中的領導方式。如果說成就需要對應著創業精神，那么權力需要就對應著各種領導——企業領導、社會領袖、政治領導等等。
靠近積極權力
成就和權力這兩種激勵機制之間有著明顯的區別。一般來說，人們都以富于成就感為榮，但不喜歡被人指為有強烈的權力需要。如果你總想把工作做得更好些(即有成就需要)或者總想多交朋友(即有社會交往需要)，那是好事；但是如果你總想向他人施加影響或控制(即有權力需要)，那就招人討厭了。
一般人看到的只是權力的消極面，這樣看不全面、不完整。權力還有積極的一面。畢竟人們不可能不互相影響，組織內不可能不建立某種權力關系。總得有人來操心管理，操心集體的目標，操心影響和控制的渠道。所以我們的任務是理解權力的兩面性。例如，在什么場合下權力是壞東西?什么場合下它又是好的，必不可少的?為什么人們把權力看得這樣危險?權力的哪些方面可以被人接受，哪些方面讓人反感?什么時候行使權力合適，什么時候不合適?以及最后，是否存在不同類型的權力需要和權力動機?
對此，麥克利蘭給出了明確的答案。權力的一面是個人化的動機。頭腦里充滿個人化權力觀念的人一心想擊敗對手。他們眼里的生活就是“零和賭博”， “如果你贏，我就輸了”；最形象的比喻是所謂“叢林法則”：弱肉強食，你死我活，勝者為王，敗者為寇。被推上統治地位而又感到備受威脅的人往往具有這種心理。其行為表現往往是炫耀權力，征服他人，要求特權，靠運氣下賭注。如果這種原始的權力狂特征附著在政治領導人身上，其后果將是不祥的。這是權力的一個方面。權力的另一方面是社會化的動機。通過競選獲勝取得公職的人往往具有這種特質。他們行使權力要以眾人的利益為依歸，而且經常處于矛盾心理之中——懷疑自己的個人力量，意識到每次取勝都意味著某些人的失敗。這種人很適宜于正式組織的領導
工作和非正式場合的成員角色。
權力的兩面性，或者說是兩種不同的權力動機，其實質性特征和表現形式究竟如何?二者區別何在?麥克利蘭從一些初看起來與此不相關的理論中得到了啟示。按照傳統的社會心理學和政治學的說法，領袖人物應當具有超凡的魅力，讓追隨者感到必須服從他，忠實于他，按他的話去做，為了他而獻身；在被領導者心目中，領袖是具有超自然力量的超人，他的權威和權力壓倒一切，無所不在。持這種傳統看法的人認為希特勒和列寧都屬于上述領袖人物之列。他們的看法對不對呢?很顯然，過去對領導者如何影響被領導者的看法并不正確。領導者不能依靠個人的魅力強迫自己的追隨者服從；領導者必須幫助被領導者增強自信心和能力，激發他們的熱情，認清自己的目標和使命。最早提出領袖個人魅力概念的韋伯也認識到，領袖要靠“激發”追隨者來實現領導。為此，領袖必須深切了解群眾的需要和希望，形成共同的意志和目標，把大家團結起來。領導的過程不是強迫，甚至也不是說服，而是認識自我。很清楚，過去對領導者的印象和描述反映了個人化權力動機和個人統治的特點；個人統治對于非常小的群體也許還是有效的，在大型組織里則必須使用更社會化的方法來施加影響。而社會化權力和社會化領導方式包含著一個似乎自相矛盾的命題：真正有效的領導者必須把每一個被領導者轉變為自覺的領導者，即自己領導自己。
在實際生活中，個人統治和社會化領導之間并沒有一道鴻溝，二者的區別有時相當細微。有些領導者在不同場合交替表現出兩種權力觀念。更主要的是，任何領導者都要采取主動行動和發揮主導作用，否則不成其為領導者；但是如果主動和主導作用過強，又容易滑向獨裁者的模式。這種危險性對于那些有能力為群體確定共同目標和激發群體成員熱情的領導者特別嚴重。因為在這樣的條件下領導者和被領導者雙方都有可能逐漸形成偏見：只有領導者最正確；于是領導者的作風也就不知不覺地由民主型轉向了獨裁型。
防止出現上述轉變的措施，一是領導者要警惕，注意尊重群眾，尊重群眾的愿望和要求，不把群眾當成被統治的工具；二是建立民主制度監督領導者，一旦他們不再代表選民利益便及時予以監督。
領導者要時刻強化權力的積極面。太多的人都錯誤地理解了實行有效的、社會化的領導的方式，經常把它混同于個人統治。而一般人更是普遍認為領導者的基本職責在于“決策”，即獨斷專行地憑借個人權力和威勢“拍板”，這完全是一種誤解。社會化的領導者應當是教育者，其職責是幫助被領導者確立共同目標，與集體的成員(群眾)廣泛交流溝通，尋找實現目標的適宜途徑，并激發下屬的自信心，使大家感到自己是強者，有能力達到目標。這樣行使權力和施加影響的領導者不會對任何人構成威脅，非但不危害社會，而且大有益于社會。
世界上的絕大多數人可以從心理上劃分為兩類，少數人愿意尋求機遇和挑戰，愿意努力工作取得一些成就；多數人則對此抱無所謂態度。由于企業的成長同員工成就需要的高低有密切的關系，因而必須通過教育來培養和提高員工的成就需要，這是可以做到的。 、
權力的積極面或者說社會化的權力，主要特征是幫助群體確定共同的目標，并主動提供達到目標的途徑，讓群體成員感到自己是強者，有能力實現目標，社會化權力的行使者在施加影響的時候，目的是為他人或眾人謀利。領導者把被領導者當作動力而不是工具。即使是最獨裁的領導者也要讓自己的追隨者感到有力量為了最終目標奮斗，否則不可能成功。外人往往傾向于把權力的積極面解釋為權力的消極面。其實赤裸裸的統治反而很難達到巨大的領導效果，麥氏的積極權力思想為管理者從新認識和運用他們手中的權杖提供了一個全新的角度。
來源：中國管理整合網
公安備案號：34080202000488