當事人法則與相關人法則

　在“精確管理的實現手段”課程中，有企業文化建設部分（參考《如何建設企業文化》），在說明企業文化建設的最基本的手段——“制度”的時候，我引用了一個猴子和香蕉的實驗，其中前兩個階段摘錄如下：

　　猴子和香蕉1：

　　實驗的情況是這樣的，實驗人員把3個猴子放進了一個大籠子里，為了講述的方便，我們分別給他們起個名字：猴大、猴二和猴三。在籠子上方有一掛香蕉，實驗人員在香蕉上設計了電網，只要猴子一碰香蕉，就會招到電擊。情況就是這樣。

　　那么，現在我們就來看這三個猴子的表現。

　　最先按捺不住的是猴大，二話沒說就跳起來了，剛一接觸到香蕉就大叫起來，跌下來望著香蕉團團轉，接著就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原來，這香蕉只能看，不能碰，一碰手就疼。

　　另外兩個猴子不明所以，猴大這是怎么了？不明白。不到1分鐘，猴二也跳起來了，于是，又有了猴大同樣的故事，也蹲下來了。這時，猴大嘰嘰大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看著猴三，又再看看香蕉。

　　猴三想了想，比較奇怪，香蕉有什么問題嗎？可是，沒過1分鐘，猴三還是跳起來了，于是又有了同樣的故事，而此時，猴大、猴二同時大笑。

　　但故事并沒有就這么結束，又過了5分鐘，猴大終于還是按捺不住了，于是又有了同樣的故事，只是大笑的變成了猴二和猴三。

　　就這樣，同樣的故事不斷的進行著，只是隨著時間的推移，猴子跳起來的時間間隔慢慢變長，下表是部分實驗記錄：

　　猴子和香蕉1實驗記錄表

　　實驗時間

　　平均躍起周期

　


　　接著，實驗人員改變了裝置，又做了第二個實驗，如下：

　　猴子和香蕉2：

　　實驗人員把電網改成噴水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就會同時招到水擊。并且重新換了三個猴子，裝進籠子里。為了講述方便，我們叫他們猴四、猴五和猴六。然后繼續觀察。

　　不到1分鐘，猴四跳了起來，剛摸到香蕉，奇怪的事情發生了，籠子里嘩嘩嘩下起了大雨，一時間三個猴子都莫名其妙的被淋成了落湯雞。還沒等猴大反應過來，猴五和猴六就沖上來，暴打。猴四好容易緩過勁來，就想，這香蕉不能碰，一碰就會挨打。

　　3分鐘后，猴五還是跳起來了，于是同樣的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。這時你會發現，其中猴四使的勁最大，打得也最狠。

　　于是，故事就這樣不斷的重演，不過隨著實驗的進行，猴子躍起的時間間隔迅速增大，并趨于平穩。實驗部分數據如下表：

　　猴子和香蕉2實驗記錄表

　　實驗時間

　　平均躍起周期

　　（猴子跳起時間間隔）

　
　　好了，實驗先看到這，現在，我們對實驗的兩個階段進行對比，分析一下。階段1和階段2的不同之處僅僅在于處罰裝置不同，階段1只處罰“當事人”，而階段2只要有一個成員違章，就對全體進行處罰。

　　階段1的結果是，花了3小時，將猴子的平均躍起周期增大到了15分鐘，并基本處于平穩狀態；

　　階段2的結果是，只花了約1小時，就將猴子的平均躍起周期增大到了1小時，并基本處于平穩狀態。

　　顯然，階段2不管從效率還是效果上講，都明顯強于階段1。

　　為什么？

　　通過這個實驗，大家想到了什么？

　　我們回到企業文化的話題上來。實驗中的電擊和水擊裝置實際上就是我們的企業制度。我們再舉個實際的例子，比如，我們開會不能遲到這件事情，我們來看看不同的制度產生的效果有什么不同。

　　針對開會不能遲到，有兩種制度，一種類似與電擊，采用“當事人”法則，就是遲到就罰款，不同的公司罰的額度不一樣；另一種是罰站，采用“相關人”法則，只要有一個人遲到，所有的人員都集體罰站，你遲到幾分鐘，大家就即刻把會停下來，集體陪你罰站幾分鐘，站完了，什么也不說，繼續開會。

　　大家想想，哪種制度效果好。

　　對，顯然是后者。

　　那么，這是為什么呢？

　　其實很簡單，回到前面的話題，企業文化是什么？一定是意識。那么，只有你的制度觸及到了意識，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罰站，別說10分鐘，就是10秒種，那也會成為莫大的恥辱，有過一次讓人陪站的經歷，誰都不會再出現第二次，陪人站的經歷雖然沒有讓人陪的滋味強烈，但同樣也有不一般的感應。

　　這里，我們會發現，在制訂制度的時候有兩種不同的法則。其中，第一階段的制度采用的是“當事人”法則，而第二階段采用的是“相關人”法則，在這個實驗中，顯然，“相關人”法則比“當事人”法則更有效。那么，企業管理中是否“相關人”法則都會比“當事人”法則更有效呢？

　　這次在太原講課，課間休息的時候，一位民營企業老總和我交流，談到了目前他比較傷腦筋的一件事情。他告訴我，目前企業已經做得資產上億了，運營狀況也還可以，只是覺得企業制度，尤其是崗位職責很難定。如果把職責、工作任務分得不清楚，感覺員工責任心不是很強，工作不夠主動，可是，定得非常清楚，把任務直接分到個人頭上后，不僅沒看到該有的效果，反而怨聲載道，該怎么辦才好？

　　如果員工職責不明確，沒有任務壓力，積極性就會受到影響，反過來，如果員工任務過分明確，往往會變得各自為政，自掃門前雪，很容易失去“團隊”，整體效益還是上不去。最后，我給他一個建議：任務到部門，激勵到個人。進一步探討和交流之后，他表示了感謝，答應嘗試一下。

　　這里，其實就是“相關人”法則和“當事人”法則如何起效果，如何運用的問題。

　　在企業管理的實際中，有兩種制度方向，一種是向下的，比如壓任務，比如懲罰之類的，另一個方向向上，比如激勵，獎勵等等。一般情況下，方向向下的制度，采用“相關人”法則更為有效，前文中的實驗和例子都屬于這類；而方向向上的制度，采用“當事人”法則更為有效，比如激勵，獎金等，一定要到個人，否則效果會大打折扣。

　　“相關人”法則的優勢在于，強調了團體的作用，針對個體，我們可以用團體的力量去刺激個體，但這個時候，往往是“向下”的時候有用，如果是激勵，效果卻并不突出，反而有損應有的作用。

　　“當事人”法則的優勢在于，強調了個體的責任，能在一定程度上激勵個體的積極性和主動性，但很容易造成“自掃門前雪”的狀況。

　　回到剛才太原那位老總的話題上來，“任務到部門，激勵到個人”，具體點是講，崗位職責的制定采用“當事人”法則，責任清晰明了，獎勵也明確，同時任務的下發采用“相關人”法則，并不把任務具體的分解到每個人的頭上，而是放到部門的頭上。

　　但這里要分清一點，“任務到部門”并不是到部門經理一個人頭上，而是讓大家共同承擔，什么意思？

　　作為個體，不管任務有多輕，要讓個人承擔一個未知的責任都是件很痛苦的事情，自然就會有情緒和反抗，而放到團隊頭上，大家一起擔當就避免了這種個人心理的影響，任務更容易下發，也更容易與現實貼近。

　　另外，大家共同承擔一定要有針對性的“懲罰”制度出來，這個向下的制度要采用“相關人”法則，不管這個任務的主要負責人是誰，作為一個團體，只要這個任務沒有完成，整個團體每個成員都要分擔責任，而且彼此承擔責任的差別基本相當，主要負責人可以相對嚴厲一些，但差距不宜過大。這里會有“吃大鍋飯”和“濫竽充數”的危險，所以，最好讓整個團隊時時刻刻處在風險中，讓團隊每個人產生“危機”感，從而形成凝聚力。

　　同時，激勵制度要采用“當事人”法則。當任務失敗時，團隊的每個人都要承擔大致相當的責任，但任務成功時，激勵一定要落實到個體身上，而且彼此的差異要適當拉大。只有這樣才能真正產生激勵的作用，增強個體的主動性和積極性。

　　管理最主要的就是理順員工的心理，所以，我們在制定制度的時候更多的要考慮“人”，考慮“心理”的因素，“我只是就事論事”這句話千萬不要成為管理者的口頭禪，非常危險。這里就“相關人”法則和“當事人”法則簡單加以探討，請參考。（耿啟亮）

來源：中國管理傳播網