“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。為什么？原因就在于沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體與整體的關系。
中國很多企業發展到了一定的階段，都碰到了這種“三個和尚沒水喝”的共性問題：業務成長不是困擾企業家的難題，而企業組織化程度低才是企業可持續發展的攔路虎。
如何判斷組織的健康程度、組織的有效性？
組織有效性調查
根據多年實踐，我們總結出了一個組織結構的四要素模型，即一個組織我們可以把它分為四個部分或者要素，分別是領導、結構、流程、員工。
如果把企業組織比喻為人體，則領導維度相當于組織的“大腦”；結構維度相當于組織的“骨骼系統”；流程維度相當于組織的“血肉及神經網絡系統”；員工維度相當于組織的“細胞”，這四個維度決定了組織整體的效能。
組織的有效性就是分別對每個維度進行測評，以了解組織整體情況。
組織有效性問卷調查表總共設計了70道題目，每個要素(含子要素，總共22個項目)有三道題目，對員工采取不記名調查的形式，覆蓋企業的高、中、基層各個系統，從多角度、多層次收集員工對企業的感受。
采用問卷調查的形式進行組織有效性的調查，同時對企業進行針對性的深度訪談，評估組織在各個維度的狀況，發現組織中必須鼓勵的強項和必須改進的弱項，為企業的管理變革提供決策依據。
例：中國企業的組織有效性總體分析
我們調查了國內各類企業300家，包括民營企業、國有企業；有高新技術企業，也有制造型企業和服務業，收集了有效問卷2304份。
通過對這些問卷的分析，我們得出了國內企業在組織有效性方面各個維度的得分，通過對這些企業進行深入分析，和國內外標桿企業進行比較，得出了一系列的分析結果：
一、領導維度分析(見圖2)
從具體要素層面對領導維度進行分析，我們總結出中國企業在領導維度存在的主要問題是：
1.公司治理方面：缺乏科學有效的治理結構。
2.戰略方面：戰略不明確，戰術不清晰，缺乏集體意志。
3.價值觀方面：領導人對企業理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。
4.溝通方面：老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來越大，對話越來越困難，老板的思想在天上飛，管理層卻在地上爬。
5.壓力傳遞方面：領導人負荷越來越大，精力分散，抓工作無法集中力度；壓力傳遞手段單一。
6.授權方面：授權不當，授權不足，或者授權出現反復。
7.領導風格方面：倡導信任、授權、參與、創新、勇于嘗試等方面不夠。
二、結構維度分析(見圖3)
在結構維度存在的主要問題是：
1.部門劃分：部門及職能劃分不合理，職責不清，不全，或相互交叉，不利于工作的開展和能力的提升。
2.角色及職責：角色及職責不明確，員工往往不清楚自己的工作、他人的工作及兩者之間的關系；偏向于“本位主義”地理解工作職責和任務。
3.管理層級：層級過多，決策緩慢；管理層越位、錯位、缺位現象嚴重。
4.例外工作：出現大量新的工作、新的問題，但無法解決。
5.工作驅動：很多工作的完成不是依靠程序，而是依靠個人關系和影響力，或者依靠無休止的協調，各部門和員工之間的正式合作關系薄弱。
三、流程維度分析圖(見圖4)
企業在流程維度存在的主要問題是：
1.計劃流程：計劃性差，工作忙亂，到處“救火”。
2.部門協作：流程被“部門墻”割裂為一段一段的“切片”流程，部門協作困難，沒有人真正對流程負責，也沒有人知道流程到底是如何運行的。
3.品質控制：流程中的品質控制不足，品質意識不足。
4.信息溝通：流程中的信息溝通不足，信息化水平較低。
5.資源保障：培訓和發展機會不足、資源配置不夠及時合理、獎勵制度和機制不合理。
四、員工維度分析(見圖5)
企業在員工維度存在的主要問題是：
1.價值觀：缺乏共同的核心價值觀和行為方式，新老員工之間價值觀和利益方面的沖突。
2.技能：管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。
3.知識：員工缺乏或者無法及時獲取必要的知識。
4.動力：員工缺乏發展通道，主動性、積極性不足，缺乏激情。
5.承諾：人員穩定性存在隱患。
通過分析，我們看到，國內絕大多數企業在組織有效性和成熟度方面與國內外標桿企業的差距比較大(每個維度的得分都比標桿相差14%以上)。之所以如此，一是因為企業家在創業時期往往只重視業務發展，不重視組織建設，另一方面，是因為民族文化背景，使得我們在組織建設的知識準備方面遠遠不如西方社會。
所以，提示企業家應該在關注業務發展的同時持續關注組織建設，使得組織與業務協調發展，只有這樣企業才能基業長青，而不是“各領風騷沒幾年”。
來源：《牛津管理評論》
公安備案號：34080202000488