成功HR的六大維度

　可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟、日常工作的戰術家，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型。

　　“在全球經濟一體化的背景下，中國市場正在快速發展，本土商業競爭也日趨激烈，HR從業人員面臨著更嚴峻的挑戰。”1月18日，美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師戴維·尤里奇首度訪華，在清華大學分享了2007全球人力資源勝任力研究與實踐最新成果。在美國《商業周刊》調查中，尤里奇是最受公司歡迎的管理大師，排在彼得·德魯克、邁克爾·波特等人之前，被譽為人力資源管理的開創者。

　　HR必須懂得如何為組織作貢獻

　　對HR來說，經濟全球化、技術無邊界、內部員工流動加劇，客戶與外部消費者期望改變以及市場變革步伐加快等因素都要求HR具備新型勝任素質。“企業的人力資源實踐日益成為一個企業的競爭優勢。人力資本、人才、無形資本和能力都由人以及他們的勝任素質和承諾而來。”戴維·尤里奇強調：“HR僅僅希望為組織做出貢獻是不夠的，而必須懂得如何做出貢獻，為組織增加價值。”

　　尤里奇舉了一個送太太生日禮物的小例子，“我太太的生日恰逢情人節，第一年我送給她紅玫瑰，太太非常驚喜。接下來的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太卻越來越沒有感覺，她說我根本就沒有花心思去選禮物，玫瑰花都是秘書去訂的。”尤里奇這才明白太太的心思。第五年，他送了太太五張卡片，請太太自選生日禮物，終于討得太太歡心。“同樣道理，如果HR做的不是直線經理以及組織想要的，就沒有任何價值。”

　　一個成功人力資源專業人員的六大維度

　　由密歇根大學和RBL集團共同組織的人力資源勝任力研究，在過去20年中歷經5次大量數據采集，有4萬多名HR和他們的直線管理者參與了調研，幾乎涵蓋所有行業代表，是全球最大的關于人力資源勝任素質和能力的調查。其間，人力資源勝任模型也發生了很大演變，從1987年側重人力資源工作傳導，到1992年側重個人誠信；從1997年注重文化，到2002年注重戰略性貢獻，HR的核心勝任力在不斷發生變化。

　　可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟、日常工作的戰術家，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型。

　　一、可信任的積極實踐者。HR應既可信任（被尊敬、欣賞和聽從）又積極（提供觀點，持有立場，挑戰設想）。他們才是有主見的人力資源從業人員。

　　可信任的積極實踐者核心要素：公正地傳導人力資源成果、建立信任關系、信息共享、有主見地從事人力資源工作

　　怎樣成為一名可信任的積極實踐者？尤里奇指出，HR必須努力做到以下6點：以傾聽為基礎、達成共識、一起分享、尊重差異、獲得直線經理支持要從簡單事情開始、對業務要有自己的觀點。

　　二、文化管理者。HR鑒別、清晰表述和協助塑造公司文化。文化不僅僅是單一事件，而是由一系列活動組成。作為文化管理者，HR不僅尊重傳統文化而且幫助塑造新型文化。他們指導經理人如何在行為中傳遞文化并推動文化；他們把文化標準融入到人力資源實踐和流程中；使員工真切地感受文化。

　　文化管理者核心要素：推動文化、塑造文化、頒布文化、使文化個性化

　　怎樣成為一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他經常旅行，無聊時他就開始記錄航班晚點情況，幾年下來記錄了厚厚一本。他把整理好的晚點記錄寄給了航空公司的總經理，并附上了一張3天咨詢費的賬單。很快，老總回信了，他希望尤里奇為公司重新梳理文化，“我們希望公司文化體現公司的規范與期望，并體現在員工的行為當中，”“你們并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客氣，“文化不是自內向外考慮，而是應該由外而內。”

　　文化不是貼在墻上的聲明，而是建立在客戶心目中的企業品牌。身為HR，也應該由外而內，一切從客戶角度出發，了解自己公司著稱的3個特征、用客戶語言對話、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化管理者。

　　三、人才管理者/組織設計者。HR應掌握人才管理與組織設計方面的理論、研究和實踐。人才管理著重于個體如何進入組織、晉升、內部流動或退出。組織設計則關注能為企業運作產生影響的組織架構、管理和流程。

　　人才管理者核心要素：確保現在與未來的人才、培養人才、塑造組織、設計激勵體系、營造溝通機制

　　四、戰略變革設計者。HR知道如何產生變革，知道變革要有助于經營的成功，特別是HR能把內部的組織變革與外部的客戶期望聯系起來。這有助于使客戶導向的企業戰略對公司員工來說真正變為現實。

　　戰略變革者核心要素：促進變革、保持戰略靈敏度、客戶參與

　　怎樣成為一名戰略變革設計者？尤里奇給HR列了一項變革核對單：是否具備強大的領導力、組織必須有變革需求、有明確的目標（愿景）、有承諾、可以變成一系列決策、把變革融入系統、持續跟蹤。其中，后四項尤為關鍵。

　　五、日常事務戰術家。HR管理組織內部人員的常規人事工作。起草、修改和實施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術、共享服務和外包，HR確保這些基本需求能有效地得以滿足。如果日常人事工作做得毫無差錯并且在實施中一貫基于政策，就能確保人力資源工作的可信度。

　　日常事務戰術家核心要素：發展人力資源信息技術、落實人事工作政策

　　六、業務聯盟。 HR對經營成功做出貢獻。HR要通過知曉企業運作的社會環境和社會條件來促進經營的成功。

　　業務聯盟核心要素：闡述社會環境、服務于價值鏈、明確表述價值主張、發揮企業技術的影響力
　　要成為一位成功的HR，除了關注這六個維度之外，眼光還要向外看。尤里奇強調，HR不僅僅聚焦在業務經理和員工，還應關注投資者、客戶、社區等外部利益相關方。這樣，HR才能不斷提升自己以及部門的價值，真正使個人與企業走向成功。

　　與大師面對面

　　Q：你強調HR作為文化推動者必須“由外而內”，這在市場化程度較高的環境里比較容易實現。但在中國環境中，HR往往必須聽從老板和直線經理。在這種環境下怎樣做一個“由外而內”的推動者呢？

　　A：如果我們說要做“最賺錢的公司”，這是公司所關心的，客戶其實并不關心你是否賺錢，他們關心的是你這個公司的品牌與服務。的確，HR要為老板和直線經理服務，但目光應放在公司外部，而不是內部。我們應該更積極一點，關注消費者需求，以便更好地服務于內部。這些年很流行評選“最佳雇主”，但這個“最佳雇主”應該是客戶的最佳雇主，試想，如果員工非常滿意，但客戶不滿意，這個“最佳雇主”還有什么意義呢？

　　我認為，中國的企業如果能致力于服務外部客戶，將會更成功。我建議HR在服務內部以及外部客戶時，可以走文化引導者的中間路線，在內外中取得平衡，而不要走極端。

　　Q：你談到的六個維度意味著HR有一大堆事情要做。現實是HR往往只擁有有限的權力，地位也比較被動。你覺得HR該如何尋找突破口？

　　A：15年前，我們曾經對一組12~14歲的兒童做過研究，他們都非常沮喪。我們發現，造成這些孩子沮喪的原因是需求與資源不相匹配。他們這個年紀的孩子需求與日俱增，如追求獨立、上好學校、有更多空間等等，但他們的資源提供方——父母、朋友、資金等支持卻相對滯后。

　　HR面臨的是同樣問題，標準在不斷提高，卻苦于沒有足夠的資源來支持。我想HR首先還是要明確自己的角色，修煉好內功，在知識、技能和行為方面作相應提升，在需求與資源中找到可以突破的平衡點。這樣，你對未來才會充滿信心。

來源：《牛津管理評論》