如何提高企業(yè)管理效率

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的唯一指標(biāo)是利潤(rùn)最大化。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化關(guān)鍵是要提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，提高企業(yè)的管理效率就要做好以下幾點(diǎn)。

　　清晰產(chǎn)權(quán)的界定

　　只有產(chǎn)權(quán)明晰才能做到企業(yè)的權(quán)、責(zé)、利三者之間的一致，實(shí)現(xiàn)高效率。產(chǎn)權(quán)包括四種權(quán)利：一、占有權(quán)，這決定了企業(yè)的所有制；二、使用權(quán)，所有者可以根據(jù)意愿，在法律的限制范圍之內(nèi)來(lái)使用財(cái)產(chǎn)；三、轉(zhuǎn)讓權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易；四、收益權(quán)，所有者有權(quán)獲得生產(chǎn)所帶來(lái)的收益。

　　產(chǎn)權(quán)清晰要做到以下幾點(diǎn)：

　　一、有明確的所有者。

　　二、股權(quán)要多元化。股份制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的主要形式，多元化的產(chǎn)權(quán)有三個(gè)好處：一能把企業(yè)做大，二能減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，三有利于實(shí)現(xiàn)民主決策，避免個(gè)人決策的重大失誤，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)小了，運(yùn)行效率就會(huì)提高。比如，之前的福特汽車是典型的一股獨(dú)大，所有決策都是由福特的創(chuàng)始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯(cuò)誤就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個(gè)上市公司，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的多元化，福特公司重新走上了振興道路。

　　三、股權(quán)要相對(duì)集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對(duì)企業(yè)的利益關(guān)心程度就低，造成決策效率低下。

　　建立公司治理結(jié)構(gòu)

　　治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部以管理為中心的一套體制，包括以下內(nèi)容：

　　第一、決策機(jī)制。公司的決策會(huì)出現(xiàn)很多失誤，因此要實(shí)行內(nèi)部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請(qǐng)外部董事、獨(dú)立董事來(lái)進(jìn)行。外部董事或獨(dú)立董事要滿足三個(gè)條件：一、不擁有本公司的股份；二、和公司的主要股東和高層董事沒(méi)有親屬關(guān)系；三、和公司沒(méi)有股份關(guān)系。獨(dú)立董事在公司的決策中起到以下作用：一、代表和維護(hù)中小股東的利益；二、協(xié)調(diào)各個(gè)股東之間的關(guān)系；三、參與公司的重大決策，避免決策出現(xiàn)重大錯(cuò)誤。

　　第二、經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是好事，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部人控制的傾向，即董事會(huì)聘請(qǐng)的經(jīng)營(yíng)管理人員控制了公司的重大決策權(quán)，把所有者的權(quán)力架空。如果所有者的權(quán)力失控，公司由內(nèi)部人控制，就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。康柏公司在被收購(gòu)之前是知名的電腦公司，公司的股東是風(fēng)險(xiǎn)投資者，總經(jīng)理是計(jì)算機(jī)專家。在康柏的發(fā)展過(guò)程中，股東與總經(jīng)理產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)上的矛盾，股東堅(jiān)持康柏公司要跟隨時(shí)代的潮流，對(duì)計(jì)算機(jī)做重大的改變，但是總經(jīng)理拒絕改變，最后，董事會(huì)撤消了總經(jīng)理，換了新任，康柏公司才有了后來(lái)的發(fā)展。所以，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)后，股東一定要控制所有權(quán)與決策權(quán)，董事會(huì)的作用不能弱化。

　　第三、公司內(nèi)部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運(yùn)行的制度，管理制度追求的不是現(xiàn)代化，而是實(shí)用，是全體人員一定要堅(jiān)持的。很多民營(yíng)企業(yè)的制度非常詳細(xì)，可是有很多是執(zhí)行不了的，正因?yàn)橛械闹贫葓?zhí)行不了，就變成可有可無(wú)的，造成必要的制度也行不通。有一個(gè)家具制造企業(yè)，規(guī)定員工上班必須掛胸牌，但是這條規(guī)定就無(wú)法執(zhí)行了，企業(yè)所在地是個(gè)縣城，工人都是農(nóng)民，覺(jué)得胸牌像個(gè)狗牌，掛著不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進(jìn)車間，就會(huì)影響生產(chǎn)，如果讓他進(jìn)去了，這個(gè)制度就名存實(shí)亡，這條規(guī)定做不到，其他制度工人也不會(huì)放在心上，整個(gè)制度就成為形式。所以，制度制定出來(lái)之后就一定要執(zhí)行，如果無(wú)法執(zhí)行就直接取消。

　　用激勵(lì)制度消減機(jī)會(huì)主義

　　要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率最關(guān)鍵的制度是激勵(lì)機(jī)制。要明確激勵(lì)機(jī)制的重要性，先要了解機(jī)會(huì)主義的概念。

　　現(xiàn)代公司的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，但是容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義。機(jī)會(huì)主義的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，先要清楚公司里的各種關(guān)系。董事會(huì)是財(cái)產(chǎn)所有者的代表，有權(quán)把財(cái)產(chǎn)委托給他人管理，是委托人，總經(jīng)理是董事會(huì)雇來(lái)管理企業(yè)的專業(yè)人員，是代理人，這兩者是委托代理關(guān)系。但是，公司的實(shí)際所有者是股東，董事會(huì)僅僅是所有者的代表，董事會(huì)對(duì)股東而言是代理人，對(duì)總經(jīng)理而言是委托人，具有雙重身份。總經(jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)之后，再把它們委托給不同的部門(mén)經(jīng)理，這時(shí)總經(jīng)理成了委托人，部門(mén)經(jīng)理成了代理人，總經(jīng)理也具有雙重身份。部門(mén)經(jīng)理接到任務(wù)之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門(mén)經(jīng)理變成了委托人。現(xiàn)代公司中人與人的關(guān)系就是一系列的委托代理關(guān)系，公司越大委托代理關(guān)系越復(fù)雜。

　　各級(jí)委托人、代理人都有自己的個(gè)人目標(biāo)，這和公司總體目標(biāo)并不完全一致。如果每一層委托代理關(guān)系之間都有個(gè)人目標(biāo)，整合在一起工作必然沒(méi)有效率。企業(yè)講究的是團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)一致，要解決這個(gè)問(wèn)題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規(guī)定雙方的權(quán)、責(zé)、利，各方都按照合約來(lái)辦事，個(gè)人目標(biāo)不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標(biāo)工作。

　　這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現(xiàn)實(shí)是一個(gè)不完全信息的社會(huì)，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開(kāi)信息可以通過(guò)常規(guī)方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對(duì)雙方的權(quán)、責(zé)、利不能做一個(gè)完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機(jī)會(huì)主義行為。比如合約上無(wú)法規(guī)定總經(jīng)理開(kāi)宴會(huì)的次數(shù)，但總經(jīng)理卻有權(quán)開(kāi)宴會(huì)，他可以以工作需要為借口，經(jīng)常舉行宴會(huì)，請(qǐng)自己的朋友與關(guān)系戶，建立密切的關(guān)系網(wǎng)，這些人對(duì)公司沒(méi)有什么用處，只對(duì)個(gè)人有用，這就叫工作中消費(fèi)，是機(jī)會(huì)主義行為。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進(jìn)行機(jī)會(huì)主義活動(dòng)。比如，合約里不會(huì)規(guī)定員工上廁所的次數(shù)與時(shí)間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個(gè)小時(shí)，這也是機(jī)會(huì)主義。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題有兩種方法：監(jiān)督與激勵(lì)。監(jiān)督的成本很高，除了實(shí)際成本還有心理成本，對(duì)于被監(jiān)督的人而言，這是不信任的信號(hào)。激勵(lì)機(jī)制是把個(gè)人的努力、業(yè)績(jī)和個(gè)人利益緊緊聯(lián)系在一起，讓人自動(dòng)減少機(jī)會(huì)主義行為。激勵(lì)機(jī)制主要分兩大部分。

　　第一、總經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。在公司的激勵(lì)里，對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)是最關(guān)鍵的一環(huán)。因?yàn)槠髽I(yè)的好壞很大部分取決于總經(jīng)理的工作積極性。對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)主要有三種方式：一、正常的薪酬，和業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系，是獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理日常工作所付出的勞動(dòng)；二、分紅，著重于短期激勵(lì)，據(jù)調(diào)查，美國(guó)大企業(yè)總經(jīng)理收入的三分之一左右來(lái)自分紅；三、股票期權(quán)。很多企業(yè)的總經(jīng)理有三分之二的收入來(lái)自股票期權(quán)。企業(yè)的股票價(jià)格從根本上取決于企業(yè)的贏利能力，股票期權(quán)屬于風(fēng)險(xiǎn)投資，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、收益與總經(jīng)理本人的努力緊密聯(lián)系在一起。如果干得好，企業(yè)股票上升了，總經(jīng)理賺得錢(qián)就多，如果干不好，股票下跌，他購(gòu)買股票期權(quán)的預(yù)訂金，也就泡湯了，這種方法著重于對(duì)總經(jīng)理的長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　第二、員工的激勵(lì)方式。員工激勵(lì)除了計(jì)件工資，另外還有三種制度化的激勵(lì)方式。

　　一、效率工資。一般的工資叫做市場(chǎng)工資，是勞動(dòng)供求在市場(chǎng)上決定的工資水平。效率工資就是高于市場(chǎng)工資的一種工資，這種工資能夠帶來(lái)更高的效率。1914年美國(guó)汽車工人的市場(chǎng)工資是二塊三毛四，福特公司把公司的工資提為五美元，這就是效率工資，它提高效率體現(xiàn)在三個(gè)方面：一、福特公司招到了最好的工人，保證了工作的效率；二、工人工作勤奮，減少了機(jī)會(huì)主義行為。搞機(jī)會(huì)主義的工人有被解雇的風(fēng)險(xiǎn)，如果個(gè)人只拿二塊三毛四，他不怕解雇，反正換個(gè)地方干還是這個(gè)價(jià)格。五元錢(qián)的工資，他就會(huì)特別珍視，勤勤懇懇地干；三、工人的流動(dòng)性小，工人進(jìn)工廠到上崗有一段培訓(xùn)和適應(yīng)的時(shí)間，如果人員流動(dòng)率大，就要不斷地招聘、培訓(xùn)，導(dǎo)致工作效率低下，成本增加。實(shí)行了效率工資，工人都愿意在這個(gè)企業(yè)工作，流動(dòng)率小了，對(duì)工廠非常有利。亨利。福特后來(lái)在自傳里說(shuō)，實(shí)行效率工資是他一生中提高效率最有效的手段。

　　二、員工持股。員工持股計(jì)劃有兩種方式：一是企業(yè)送股，送股的對(duì)象是企業(yè)關(guān)鍵的管理層人員與技術(shù)人員。這種做法是有講究的，送股的第一步僅僅是企業(yè)的分紅權(quán)，也叫做干股，每年可以參與企業(yè)的分紅，但是股份不能轉(zhuǎn)讓，一旦離開(kāi)企業(yè)，這個(gè)股份就自動(dòng)消失，公司也隨時(shí)有權(quán)力收回這個(gè)股份。但是，這種做法的缺點(diǎn)是激勵(lì)的力度不夠，所以一般公司會(huì)規(guī)定，如果在一定的年限內(nèi)達(dá)到了一系列的要求，就把干股里的一小部分轉(zhuǎn)為公司的普通股，這普通股就成為個(gè)人財(cái)產(chǎn)，這樣，員工工作的積極性就會(huì)提高；二是讓員工購(gòu)買股份。購(gòu)買的時(shí)候給員工相應(yīng)的優(yōu)惠，比如說(shuō)員工一下子交不出一大筆錢(qián)，可以每個(gè)月從工資中逐步扣除，這種購(gòu)買的股份可以享受普通股股東所有的權(quán)利。這是一種非常重要的激勵(lì)制度，中國(guó)很早就有了，典型的代表就是晉商的票號(hào)，票號(hào)中實(shí)行的報(bào)酬制度叫身股制，票號(hào)的股份分兩部分，一部分叫銀股，是股東出的資金，一部分叫身股，用我們現(xiàn)在的話講，就是人力資本股份。學(xué)徒轉(zhuǎn)正以后，主要靠股份分紅，各級(jí)人員按照工作的年限、經(jīng)歷、地位，不斷增加身股的數(shù)量。所以，晉商的票號(hào)規(guī)矩非常嚴(yán)格，但是伙計(jì)們干得都很積極，效率非常高。

　　三、分享制。企業(yè)全體員工的收入和企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞直接掛鉤，工人的工資分成兩部分，一部分工資叫做固定工資，另一部分叫做分紅，分紅的好壞就看公司經(jīng)營(yíng)的好壞。

　　激勵(lì)的注意項(xiàng)

　　激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的制度設(shè)計(jì)中是最復(fù)雜的，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　第一、從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)。激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有固定的模式，每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的條件和實(shí)際創(chuàng)造出適合的激勵(lì)機(jī)制。上個(gè)世紀(jì)60年代，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度特別快，美國(guó)人就派經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家到日本企業(yè)考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本效率高的企業(yè)普遍采取分享制，于是，美國(guó)也來(lái)模仿，有些企業(yè)實(shí)行了分享制，結(jié)果實(shí)行分享制的企業(yè)都垮臺(tái)了。為什么分享制在日本有效，在美國(guó)就不行呢？原因在于美國(guó)和日本兩個(gè)國(guó)家的具體情況不同，日本人具有很強(qiáng)的集體主義，強(qiáng)調(diào)有國(guó)才有家，有家才有我的觀念，員工把企業(yè)作為自己的家，在這種文化傳統(tǒng)下，人容易有歸宿感，對(duì)集體具有認(rèn)同感。索尼公司的員工都會(huì)為公司感到自豪、驕傲，他愿意把自己的利益和集體聯(lián)系在一起。而美國(guó)人的傳統(tǒng)觀念是個(gè)人主義，天老大，我老二，在通用公司當(dāng)工人不覺(jué)得有什么驕傲之處，他們覺(jué)得，通用是通用，我是我，我給他干活，他給我錢(qián)，清清楚楚。如果通用搞分享制，讓員工先付出后再拿錢(qián)，他們就不干了。日本企業(yè)采取終身雇用制，這種體制下將員工和企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起，他就會(huì)更多地考慮集體和他個(gè)人之間的關(guān)系，美國(guó)企業(yè)是短期雇用制，分享制就不適用，所以，同樣的制度實(shí)行的結(jié)果大相徑庭是由于東西方文化的差距，兩個(gè)國(guó)家的具體情況不一樣。

　　第二、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人的幸福感只有20％是來(lái)自于金錢(qián)，對(duì)于低收入人群而言，金錢(qián)和幸福的關(guān)系相當(dāng)密切，對(duì)高收入人來(lái)說(shuō)，精神比金錢(qián)更重要。所以，對(duì)一般員工，金錢(qián)刺激非常重要，對(duì)很多高層管理者，精神激勵(lì)更重要。精神激勵(lì)就是創(chuàng)造一種企業(yè)文化，讓人工作得心情愉快。

　　第三、公開(kāi)化、制度化。激勵(lì)要顯示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根據(jù)制度來(lái)行使的。比如什么樣的員工可以獲贈(zèng)股份、贈(zèng)送的股份在什么條件下可以轉(zhuǎn)為普通股這些都要由制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，這個(gè)制度要得到大家的認(rèn)可，是公開(kāi)透明的，這樣，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰都會(huì)具有激勵(lì)作用。有些企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，他認(rèn)為誰(shuí)好就給誰(shuí)獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)不好就給予一定的懲罰，這種做法恰恰和激勵(lì)的初衷是完全違背的，拿到錢(qián)的人一定高興，沒(méi)拿錢(qián)的人可能更怨恨，花錢(qián)不一定辦好事。如果一切照章處理，大家就沒(méi)什么可說(shuō)的，激勵(lì)制度才能見(jiàn)效。所以，激勵(lì)制度要先通過(guò)董事會(huì)的討論認(rèn)可，然后讓員工討論，大多數(shù)人認(rèn)可之后，就定下來(lái)開(kāi)始執(zhí)行。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)是生活化的科學(xué)，它解決的是每個(gè)人都必須面對(duì)的“選擇”問(wèn)題。而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)更能讓管理者找到經(jīng)營(yíng)決策的方向。自從上個(gè)世紀(jì)五十年代以來(lái)，“管理經(jīng)濟(jì)學(xué)”課程被國(guó)外愈來(lái)愈多的商學(xué)院及管理學(xué)院采納為核心課程，在培養(yǎng)及造就職業(yè)經(jīng)理人和商界領(lǐng)袖的過(guò)程中，扮演著不可或缺的角色。

　　在某個(gè)程度上，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)在傳統(tǒng)理論經(jīng)濟(jì)學(xué)和實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間，搭起了一座橋。為什么一般商品必須壓低價(jià)格才能多賣點(diǎn)，而珠寶、名車等奢侈品卻是越貴越好賣，甚至有行無(wú)市？為什么外國(guó)大企業(yè)可以穩(wěn)穩(wěn)享受高利潤(rùn)，而國(guó)內(nèi)廠商卻不得不去打頭破血流的價(jià)格戰(zhàn)？如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新的廣告或促銷計(jì)劃，我們到底該不該跟進(jìn)？通過(guò)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，你將能夠自行解答這些難題。

　　在競(jìng)爭(zhēng)日愈加大且無(wú)所不在的現(xiàn)今社會(huì)，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)除了是企業(yè)人士必備的基本常識(shí)外，非企業(yè)界人士也應(yīng)該學(xué)習(xí)與了解，以達(dá)知己知彼，百戰(zhàn)百勝之功效。只要地球上的資源稀缺問(wèn)題一天沒(méi)有得到解決，管理者就可以利用管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則，做出更有效率的決策。

　　管理經(jīng)濟(jì)學(xué)如此之重要，因此我們將其列為卓越總裁的第一門(mén)必修課。本期，我們熱忱地邀請(qǐng)到了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁小民教授來(lái)為大家講解本課程。（梁小民）

來(lái)源：《培訓(xùn)》