董事長和董事會對于管理層，ＣＥＯ或總裁對于ＳＢＵ的首領們，總是會面臨這樣的困惑：當他們不出業績，特別是體現在財務指標上的業績的時候，是用錯了人，還是……
人才不出業績，不是看錯了人，就是管理存在問題。
首先，ＣＥＯ或總裁們必須檢視是否看錯了人、看錯了人的資質。資質不同于一般的能力或素質，資質是在特定管理環境中特定崗位上導致優秀業績的能力或素質。關于資質的第一定律是：資質是肉眼和直覺看不出來的內在、隱性品質。
ＣＥＯ或總裁們的職責，就是確保高資質產生高業績。如果高資質沒有產生高業績，ＣＥＯ或總裁們應該檢討自己的管理方式和商業戰略。資質與業績的關系看起來簡單，實際上復雜。優秀的資質會導致好的業績。這是統計概念：業績的好壞有一部分是可以用資質的高低解釋的，這個部分有多大？可能是３０％，也可能是５０％，因具體環境不同而不同。
除了資質以外，經驗、激勵、業務流程、團隊氛圍、領導風格等眾多系統因素都決定業績的好壞。因此，全面質量管理理論認為，個人的業績是系統變量，不應完全由個人負責。
人才不出業績，往往是對管理的警報。
資質和業績兩個維度構成的四個象限的第二、四象限，特別需要管理者注意。在排除資質和業績評估方法的效度有問題的前提下，高資質低業績（第二象限）說明有潛力的人沒有一個良好的工作環境：團隊合作精神、團隊領導、激勵、指導、流程、目標設定等方面出了問題。員工的工作表現除了基于他本身的資質和態度外，工作環境也是一個很重要的因素。某跨國公司Ｘ在中國應用先進的測評技術錄用了一位高資質的專業人才，她的學歷和知識結構，加上她的個人價值觀和行為方式與該公司文化和崗位要求高度匹配，然而，她的直接上級和她的同事們在對她刮目相看、寄予厚望的同時，都感到她對自己地位的潛在威脅。于是，她被安排服務最挑剔的客戶做最復雜的項目，而所有人都袖手旁觀，看她虛實。在依賴團隊合作的專業服務業，她的結局自然是客戶投訴不斷，業績不佳。她的上級開始懷疑她的資質，甚至開始懷疑久經驗證的測評工具。一年以后，公司沒有與她續簽合同。而這時，她經過一年挫折，剛剛成長起來，很快加入了另一家著名的跨國公司Ｙ，成為Ｙ公司的明星員工。故事的重新詮釋：Ｘ公司為Ｙ公司選拔并用一年時間培養了一位優秀人才。
低資質高業績（第四象限），說明環境中的有利因素掩蓋了低資質，一旦環境改變，低資質就會導致業績下降。在整個行業形勢好的時候，某大證券公司所有業務部門經理業績都很優秀，似乎都是優秀經理。在整個行業不景氣的時候，有的經理業績依舊，有的經理業績一落千丈。原因是這些經理的資質高低不同，排除行業趨勢的因素的影響之后，個人資質的高低水落石出。
ＣＥＯ或總裁們所定的戰略，在很大程度上決定了人才的業績評估標準。戰略從本質上說都是錯的，原因之一，戰略是人制定的，而人是注定出錯的；原因之二，戰略的制定所依據的信息永遠是不充分的或不能及時更新的；原因之三，戰略充其量只能在制定戰略的瞬間是正確的。時過境遷，正確的戰略也成了不正確的戰略。好的戰略與糟糕的戰略，區別主要在于前者是動態的，后者是靜態的。戰略目標的調整或微調是一個周期性的工作。人才如果真是人才，如果具備戰略思維和市場拓展這兩項資質，應該可以及時感知市場和競爭，對環境做出合理的判斷和反應。高明的ＣＥＯ或總裁們總是讓他們的人才們參與戰略的制定和調整，而不那么高明的ＣＥＯ或總裁們，會抱住既定戰略目標不放，向手下揮舞大棒。
資質導致業績需要時間，第一位著力培育企業文化的ＣＥＯ，往往不是商業成果的收割者。特別是管理崗位，好的過程導致好的結果需要一段時間，管理資質導致管理業績存在滯后效應。舉一個戲劇性的例子：一位高資質的ＣＥＯ在任三年，著力實行人才戰略和品牌戰略，此兩項戰略，收獲一定比成本控制戰略來得慢。三年之后，這位高資質的ＣＥＯ被董事會炒掉了。董事會不再相信資質測評，換了一位新人作ＣＥＯ。一年之后，公司財務指標大大改觀。前人栽樹，后人乘涼。這位后來的ＣＥＯ成了無為而治、富有傳奇色彩的領袖。
人才不出業績，是看錯了人才還是管錯了人才？對這個問題的回答，歸根到底，最關鍵的是判斷人才的資質，而最難的也是這一點。（尚旭東）
來源：江淮晨報
公安備案號：34080202000488