組織形式并非越新越好

　哲學(xué)是務(wù)虛的，它與時代的關(guān)系經(jīng)常要慢上一拍半拍的，用黑格爾的話來說就是“密納發(fā)的貓頭鷹要等到黃昏才會起飛”。務(wù)實(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)則不然，它緊追著時代的腳步，阿爾弗雷德·馬歇爾這樣總結(jié)道：

　　“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，或稱經(jīng)濟(jì)學(xué)，是對一般經(jīng)濟(jì)生活中的人類進(jìn)行研究的一門學(xué)問，它所考察的是個人行動和社會行動的一部分，是同安居樂業(yè)所必需的物質(zhì)條件的獲得和利用最緊密相關(guān)的那一部分。如此看來，經(jīng)濟(jì)學(xué)方面是研究財(cái)富的學(xué)問；另一方面，也是更為重要的方面，它是人類學(xué)的一部分。因?yàn)椋俗诮绦叛鲋猓瑢θ说奶卣鳟a(chǎn)生最多影響的，就是人的日常活動，以及由此獲得的物質(zhì)資源。”

　　不同的時代有不同的行為范式（Norm），因此對于經(jīng)濟(jì)學(xué)以及更加“經(jīng)世濟(jì)用”的管理學(xué)來說，自然應(yīng)該和時代的呼吸須臾相伴，否則人們一旦把不同場景的東西拿來悉數(shù)使用，則很可能碰到類似電影《從叢林到叢林》中的尷尬場景：

　　“電影《從叢林到叢林》講的是一個名叫庫卡的印第安小男孩從原始部落來到紐約后的種種體味和經(jīng)歷。男孩的父親是白人，生活在喧鬧的都市中。當(dāng)男孩完成成人儀式之后，便隨父親到了城市，從此他的生活仿佛進(jìn)入了另一個叢林。

　　對于一個習(xí)慣于穿越雨林、劃獨(dú)木舟、徒手攀越峭壁的孩子來說，紐約這個鋼筋混凝土叢林和他長大的熱帶叢林是兩個世界，他打小學(xué)來的所有生存知識在這里都不管用。雖然他會張弓，會用回旋鏢，會吹箭，但是在紐約卻找不到自己的獵物。他用吹箭射蒼蠅可以百發(fā)百中，可惜蒼蠅不能成為食物；他把鄰居的鴿子當(dāng)作獵物射死了，還需要父親去給人家賠禮道歉。

　　對于庫卡來說，他如果要在城市生存下去，他就必須適應(yīng)這里的規(guī)矩，在鋼筋混凝土的叢林中重新學(xué)習(xí)生存的規(guī)則和技能。”

　　其實(shí)豈知是庫卡需要重新學(xué)習(xí)，現(xiàn)實(shí)生活中的任何人都是處于不斷適應(yīng)過程中。就企業(yè)管理而言，由于實(shí)際的管理環(huán)境總是五彩繽紛的，因此在具體的管理實(shí)踐中，如果不注意學(xué)習(xí)，不加辨識就隨意實(shí)施管理，弄得不好會犯“打著管理旗號反管理”的錯誤。

　　學(xué)過管理的人都知道，公司的經(jīng)營管理職能包括決策、計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)五個方面，作為公司經(jīng)營管理原理的具體體現(xiàn)，它與管理原理的系統(tǒng)原理、效益原理、人本原理、激勵原理是相呼應(yīng)的。他們還知道，公司的組織形式是指公司具體采用的管理組織結(jié)構(gòu)，由于管理涉及的變量太多，所以組織結(jié)構(gòu)不可能有固定的模式，一般有職能制、直線制、直線參謀制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)這么幾種。可是當(dāng)人們實(shí)際面對一個企業(yè)，面對企業(yè)到底采取何種結(jié)構(gòu)何種模式的時候，不是所有的人都頭腦清楚的，有的人就開始犯迷糊。往往是世面上流行什么，他就跟著喊什么了，例如有研究者高呼“蛛網(wǎng)”式結(jié)構(gòu)比金字塔結(jié)構(gòu)好，可以減少官僚主義，那我們也來試一試。

　　從理論上分析，蛛網(wǎng)式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種主張企業(yè)全方位溝通和信息交流的新的結(jié)構(gòu)形式。在這樣的組織結(jié)構(gòu)里，企業(yè)員工之間可以快捷而充分地進(jìn)行全方位溝通并相互影響。就像一張蜘蛛網(wǎng)，企業(yè)家固然是這張網(wǎng)的中心，由于組織功能結(jié)構(gòu)依賴于多個支撐點(diǎn)，中心的短暫隕落也固然會讓網(wǎng)絡(luò)組織失去中心，但卻并不能使整張網(wǎng)失去捕獲昆蟲的功能，失去中心所帶來的破壞力在短時間內(nèi)與失去網(wǎng)上其它的部分并無十分大的差別，都不應(yīng)該給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。同樣，處于網(wǎng)絡(luò)中心的企業(yè)家并不能輕易地對整個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行修改，而只能以自己的力量去維護(hù)業(yè)已形成的并依然起作用的組織結(jié)構(gòu)和功能發(fā)揮，保證了企業(yè)不被企業(yè)家某種可能的肆意妄為即刻摧跨。

　　但是明眼人一想就明白，“蛛網(wǎng)”式結(jié)構(gòu)這種只適應(yīng)知識型員工的組織結(jié)構(gòu)，是有其特定應(yīng)用條件的，從下表中可以看出，不同時代有著不同的生產(chǎn)方式，不同的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)需要各自的勞動方式和知識結(jié)構(gòu)。一個社會如果只有一種經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)形態(tài)那還好說，如果是既有低規(guī)格的手工小生產(chǎn)，又有高規(guī)格的機(jī)器大生產(chǎn)，再加上知識經(jīng)濟(jì)的不斷涌入，哪種組織結(jié)構(gòu)能夠一統(tǒng)天下？
　　舉例來說，在亨利·福特時代，組裝流水線最需要的就是守紀(jì)律的產(chǎn)業(yè)工人，因此只要把從東歐農(nóng)村中來的沒有多少知識的農(nóng)民以及本國郊區(qū)鄉(xiāng)村與城市貧民窟的孩子招來，對他們稍加訓(xùn)練即可上線使用；而微軟公司就不能依靠這種藍(lán)領(lǐng)工人打天下，它要雇傭的員工是花了昂貴學(xué)費(fèi)從最優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)出來的知識人，這些人也不是干那種在無需動腦的組裝流水線上“蹲坑”的活，而是去做附加值巨大的軟件設(shè)計(jì)工作。如果說在類似微軟這樣的公司里采用“蛛網(wǎng)”式結(jié)構(gòu)是管理進(jìn)步的話，那么把它照搬到一般加工型企業(yè)里去，則極可能是管理退步。

　　管理的組織結(jié)構(gòu)不是“想當(dāng)然耳”的事情，它與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)形式、經(jīng)營方式以及員工的知識構(gòu)成等一系列可以總稱為企業(yè)具體特征的東西之間存在著某種互動的關(guān)系。只有到了集團(tuán)公司的規(guī)模，方能夠談?wù)搹?qiáng)調(diào)分權(quán)的經(jīng)營管理組織形式，即在總公司下面按地區(qū)或產(chǎn)品設(shè)若干經(jīng)營部和分公司，讓它們在總部統(tǒng)一計(jì)劃和部署下，實(shí)行自主經(jīng)營和獨(dú)立核算；只有企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)聚集到相當(dāng)?shù)某潭纫约皢T工的整體綜合素質(zhì)到了一定的水準(zhǔn)，才可以實(shí)施矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，即既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃目標(biāo)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合成一個矩陣，把垂直和橫向聯(lián)系、集權(quán)和分權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來。但如果操作不當(dāng)?shù)脑挘聵I(yè)部制容易產(chǎn)生本位主義和機(jī)構(gòu)的重疊，矩陣結(jié)構(gòu)則易于產(chǎn)生部門間工作職責(zé)不清，造成相互推諉，落個適得其反的效果，那可就劃不來了。 （陳江淮）

來源：中國管理傳播網(wǎng)