人性化管理與M理論

　所謂人文關(guān)懷，就是組織在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的過 程中，通過對員工多方面、多層次的物質(zhì)和精神需 求的關(guān)注，在提升員工工作積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ) 上提升各級員工工作績效的管理思路；而人性化管 理，就是通過對員工本身特性以及員工和組織之間 相互關(guān)系的深刻剖析，在及時(shí)、有效滿足員工多元 物質(zhì)、精神需求的前提下，實(shí)現(xiàn)組織與員工之間的 恒久良性互動，確保組織長期、持續(xù)、健康發(fā)展的 管理模式。

　　談到人性化管理，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理界最為引 人注目的學(xué)說就是廈門經(jīng)理學(xué)院曾飛先生創(chuàng)建并倡導(dǎo) 的M理論。該理論認(rèn)為：人性化管理就是要重視企業(yè) 最重要的資源——人，以人為本位開展企業(yè)管理。

　　M理論關(guān)于人性的假設(shè)表述如下：

　　A.本性假設(shè)：人具有先天遺傳而來的本性，如惰性、 趨利避害動機(jī)等；人的本性難移，但企業(yè)管理者可 以順其自然并加以引導(dǎo)利用；

　　B.習(xí)慣假設(shè)：人能夠適應(yīng)環(huán)境，在特定的機(jī)制下會 形成特定的習(xí)慣，習(xí)慣左右著人的行為；環(huán)境機(jī)制 發(fā)生改變，人的習(xí)慣和行為也隨之發(fā)生改變；

　　C.習(xí)俗和文化假設(shè)：人不僅依靠本性求生存，也依 靠社會群體特定的習(xí)俗和文化求發(fā)展；習(xí)俗和文化 也在相當(dāng)程度上左右著人的行為；

　　D.創(chuàng)新假設(shè)：人和社會群體都是自組織系統(tǒng)，都能 夠自我創(chuàng)新演化，能夠適時(shí)改變自己的習(xí)慣和習(xí)俗、 文化以不斷適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

　　人性化管理也就是根據(jù)對人性的四個(gè)假設(shè)開展 的針對性管理。

　　A. 尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)；

　　B.進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理；

　　C.營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范個(gè)體行為；

　　D.注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展。

　　M 理論在管理實(shí)踐過程中強(qiáng)調(diào)因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵(lì)與 造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動并重。M理論認(rèn) 為：“真理不在兩端，而是在二端之間”。處理事務(wù) 力求合理適度為佳，不走極端，通過適當(dāng)?shù)闹薪槲?實(shí)現(xiàn)管理的和諧、統(tǒng)一。在企業(yè)利益和員工利益之 間，通過“工作職位”這一中介物，使企業(yè)員工化， 員工企業(yè)化，把共性和個(gè)性一致起來，達(dá)到兩者的 和諧一致，將企業(yè)轉(zhuǎn)化成為員工與外部投資者共同 生存、發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

　　M 理論認(rèn)為：企業(yè)的凝聚力和推動力來源于領(lǐng) 導(dǎo)者與下屬之間雙向的交互作用。這種相互作用包 括：人倫力、交感力、趨勢力和強(qiáng)制力。這四種相 互作用分別以關(guān)愛、首肯、位勢及賞罰為中介物。領(lǐng) 導(dǎo)者對下屬的關(guān)愛產(chǎn)生了人倫力；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的 贊揚(yáng)和肯定產(chǎn)生了交感力；領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬的具體 位勢產(chǎn)生了趨勢力；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的賞罰產(chǎn)生了強(qiáng) 制力。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的相互作用能夠?qū)M織的 發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響和推動，促進(jìn)組織系統(tǒng)的整 體協(xié)同，確保整個(gè)組織持續(xù)、健康地發(fā)展！

　　一個(gè) M 理論的最佳樣本

　　過去，人們往往將人性化管理視為管理軟弱無 力、低能低效的代名詞，認(rèn)為推行人性化管理的企 業(yè)在很大程度上缺乏執(zhí)行力，也不可能創(chuàng)造出什么 優(yōu)良的業(yè)績——這是一種非常錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。事實(shí)上， 人性化管理有聲有色的企業(yè)往往是各行業(yè)管理執(zhí)行 力和經(jīng)營績效最為出色的標(biāo)桿企業(yè)！

　　2005 年度，全球著名的航空雜志《航空公司商 務(wù)》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎(jiǎng)項(xiàng)，美 國西南航空公司一舉贏得了最佳成就獎(jiǎng)（Airline usiness ward）和最佳市場營銷獎(jiǎng)（Marketing） 兩項(xiàng)桂冠，令各界人士驚嘆不已！2005年度是美國 航空運(yùn)輸業(yè)形勢非常糟糕的一年：全行業(yè)虧損 100 多億美元，運(yùn)力空公司苦苦掙扎，而美國西南航空公司則“風(fēng)景這 邊獨(dú)好”，又一次創(chuàng)造了“與競爭激烈的商業(yè)航空行 業(yè)不相稱的”業(yè)績：全年經(jīng)營收入 75.8 億美元，實(shí) 現(xiàn)凈利潤 5.48 億美元，比快速成長的 2004 年度又 遞增了 75.1%，創(chuàng)造了世界航空史上無可企及的 33 年連續(xù)贏利記錄！

　　美國西南航空公司在美國所有的主要航空公司 中運(yùn)營成本最低，每英里運(yùn)營成本只有不到 8 美分——這一優(yōu)勢使它能夠利用低成本的策略不斷贏得 競爭優(yōu)勢。西南航空公司基業(yè)長青的秘訣首先歸功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市場定位、特 殊的服務(wù)或特別的技術(shù)和設(shè)備。實(shí)際上，美國西南 航空公司已在不自覺之中成為M理論的最佳境外實(shí) 踐者和最大的受益者！

　　人倫力管理——西南航空非常重視員工在企業(yè) 的長期服務(wù)以及勞資雙方之間的長期承諾。公司實(shí) 行浮動工資計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)員工的收入水平和公司 盈利狀況給所有人提供利潤分享的機(jī)會，工作時(shí)間 長或經(jīng)常加班飛行的員工利潤分享的比例要更大一 些。公司的“退休金計(jì)劃”有多種投資選擇，其中 包括購買企業(yè)的股票。西南航空公司基層員工持有 公司 10% 左右的股票，當(dāng)股票價(jià)格上漲時(shí)，大家都 能受益。由于實(shí)行了“退休金計(jì)劃”，服務(wù)年限長的 老員工在退休時(shí)往往都會過得很舒適。除“利潤分 享計(jì)劃”外，各級員工還可以通過“股票購買計(jì)劃” 利用工資折減額以優(yōu)惠價(jià)購買公司股票。

　　作為公司核心團(tuán)隊(duì)的飛行員還有權(quán)通過股票期 權(quán)和增加工資延期支付時(shí)間的方式對公司（同時(shí)也 是對個(gè)人的未來）進(jìn)行更大的投資。“利潤分享計(jì) 劃”和“股票期權(quán)計(jì)劃”鼓勵(lì)每個(gè)員工與公司共同 承擔(dān)降低工作成本的任務(wù)，與公司一起為客戶千方 百計(jì)謀福利。

　　西南航空公司的人倫力管理將員工個(gè)人的切身 利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 質(zhì)收益）與企業(yè)的興衰成敗緊密地結(jié)合了起來，使 員工和企業(yè)雙方真正組成了共存共榮的統(tǒng)一體。

　　交感力管理——西南航空公司把固定工資、浮 動報(bào)酬和“貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃”視為公司薪酬激勵(lì)管理 的有機(jī)組成部分，依靠一系列“貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃”（包 括基蒂霍克獎(jiǎng)、精神勝利獎(jiǎng)、總統(tǒng)獎(jiǎng)和幽默獎(jiǎng)、當(dāng) 月顧客獎(jiǎng)等）來鼓勵(lì)和支持它想得到的職業(yè)化行為，“心目中的英雄獎(jiǎng)”也是其中一種，它褒獎(jiǎng)、肯定那些因后臺工作對客戶服務(wù)產(chǎn)生了重大積極影響的員 工團(tuán)隊(duì)：這些員工可能來自設(shè)備養(yǎng)護(hù)部門，也可能 來自直接服務(wù)部門或其他支持性部門。經(jīng)過廣泛的 提名和認(rèn)真的評審，“心目中的英雄”被挑選出來——他們的名字會被噴涂在飛機(jī)上并保持至少一年。

　　趨勢力管理——西南航空公司的文化鼓勵(lì)持續(xù) 的創(chuàng)新和不斷尋求更好的工作方法，各級員工具有 相當(dāng)大的工作自由度。公司鼓勵(lì)員工為有效地服務(wù) 客戶和改進(jìn)自身的組織，在條例允許的范圍內(nèi)盡可 能多地想辦法和大膽采取實(shí)際行動。西南航空公司 CEO 凱勒先生說，“我給他們做自己的自由，我給 他們做不同意見者的機(jī)會——你不需要限制在一套固定的工作模式當(dāng)中，你可以做得很開心！”

　　在整個(gè)公司內(nèi)，員工參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。如果員工要見總裁，可以直接走進(jìn)總裁 辦公室而不用通報(bào)；公司每年要舉辦兩次“新員工 午餐會”，公司高管和新員工直接見面時(shí)總會誠心誠 意地提些問題，例如：“您認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)為您做的事 情都做到了嗎？ ”“我們怎樣做才能做得更好些？ ”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”。

　　員工的各種意見和建議在 30 日之內(nèi)都能得到認(rèn)真的答復(fù)，其中一部分還得到了具體落實(shí)。西南航空 公司文化委員會有120多人，而設(shè)立在各部門和地區(qū) 分部的文化委員會成員就更多，各級員工都參與到促 進(jìn)和強(qiáng)化公司文化的活動中去。西南航空公司的趨勢 力管理明確劃定了員工行動自由度與規(guī)范度之間邊 界，使各級員工在自由的界限內(nèi)能夠充分發(fā)揮個(gè)人聰 明才智；同時(shí)，對規(guī)范的“天條”人人奉若神明。

　　強(qiáng)制力管理——西南航空公司認(rèn)為：員工是企 業(yè)文化的載體，只有招募符合公司要求的員工，才 能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身獨(dú)特的文化追求。熱情和幽默是西 南航空員工招聘的重要條件——即使隨著公司的快 速擴(kuò)張，符合公司要求的員工越來越難以物色，西 南航空公司也始終沒有降低員工的招募標(biāo)準(zhǔn)——不 懂得快樂工作、快樂服務(wù)和以幫助他人為榮耀的人根本無法進(jìn)入西南航空公司的大門。

　　從 1971 年開始，西南航空沒有解雇過一名員 工，員工主動流失率則在 7% 上下徘徊——這是美 國航空運(yùn)輸業(yè)中最低的記錄。能夠在公司堅(jiān)持下來 并不斷得到提拔的中高層經(jīng)理構(gòu)成了公司的核心團(tuán) 隊(duì)——他們嚴(yán)格按照企業(yè)的核心價(jià)值觀和原則行事 并不斷感染和影響著周圍的員工。

來源：新浪財(cái)經(jīng)