我曾聽兩位企業界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬。
第一個故事中，老板十分賞識她的一位下屬，不僅給了他很多機會，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當老板疲勞地半躺在沙發椅上思考提拔這位經理的決定時，年輕人卻敲門進來提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經理才說出他離職的真正原因是，無法忍受老板家長似的教育和保姆似的關照。
另一個故事是一位中層經理告訴我的。他的一個下屬月薪不過2500元，每月過不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無幾的情況下，還向自己的經理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會門票。不過她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時候，她卻突然提出辭職，說自己活得太累，要出去旅游一段時間。經理以為她在撒謊，一定是對單位不滿要跳槽。誰想過了一段時日，她當真從西藏給經理打來電話，說自己在那里多么興奮。經理至今還在納悶：她從哪里弄來的錢？今后怎么辦？
這兩個小故事中觀念迥異的領導者與年輕員工，正是中國正在經歷的兩場巨大變革的主人公。第一場是自20世紀80年代開始至今仍在繼續的經濟改革，其間，無數企業和企業家為社會創造了財富，成為變革的主角之一。相比第一場變革的轟轟烈烈，第二場變革則來得悄無聲息——這就是中國人價值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會的年輕人。
如今，時光流轉的兩代人，卻在企業等組織的同一舞臺上，以領導者和員工的身份碰面。兩代人在價值觀念上的巨大差異，是否會影響組織的效率和人員的幸福感？
孤獨集權的英雄式領導
當代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問題，我們曾對國內30多家企業的最高領導進行了深入的訪談。在回答“哪些人對你的管理理念的形成影響最大？”這個問題時，被訪人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識到中國需要調整自己以適應世界大環境，而且開明地培養和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰爭中的清末政府軍隊提供后勤保證，而被政府授予高級官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經營了自己的藥業。康熙一生簡樸、務實、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅定地與各種反對勢力和分裂派系做斗爭，牢牢地控制了權力并使國家走向富強。當代人物柳傳志在艱難的環境下創辦聯想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯想不斷地走向成功。他深謀遠慮地培養企業接班人，成為業界的佳話。
這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個共性：第一，威嚴而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監督下屬的行為。第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實也可能代表中國當代成功企業家的某些特征。這種依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導的方式，在我看來，就是一種英雄式領導，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺學者所提及的“家長式領導”異曲同工。在過去的20多年中，英雄式領導成為企業界的主流，因為很多具備這種風格的中國企業家帶領企業實現了輝煌的業績。然而，這種司空見慣的領導風格，在全球大環境中，卻是“中國特色”。
光輝國際公司調查了全球范圍內不同層級的企業管理者的決策風格。理論認為，領導者一般會在任務導向型、社交型、智慧型和參與型這四種風格中居其一。針對全球12萬余人的調查表明，管理者在組織內的不同位置上會采用不同的決策方式：基層經理表現為親歷親為的任務導向和專注信息分析的智慧導向；但當他們進入高級的管理崗位時，風格就會趨于社交型和參與型。也就是說，高級領導者與基層管理者的決策風格截然相反。對全球18萬經理人和高管人員的分析發現，領導風格基本上不會隨著文化及社會背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰略性或復雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經遠離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。
然而，光華管理學院與光輝國際對中國企業高管層決策風格的合作調查，卻得出了令人驚訝的結果：中國企業的高層領導人明顯地表現出任務型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風格與光輝國際調查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領導的決策模式（包括亞洲四小龍地區的高層領導模式）截然相反（程原、張志學等，2006）。
為什么英雄式領導在中國企業里如此普遍？為什么中國企業高管表現出顯著的任務導向和智慧導向？答案或許能在中國特有的商業環境中找到。
20年前，創業初期，根本沒有高水準的職業經理人，員工的專業化水平也有限。已有的規章制度體系不適合市場經濟，如果嚴格執行那些制度，企業什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業及企業家本人就很可能粉身碎骨。對于那些拿自己的資產或者自籌資金辦企業的人來說，失敗的損失就只能由他們自己來承受。在進退維谷的環境下，新興企業及企業家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會和市場環境的人，才能發現正確的業務方向并迅速采取行動，從而使企業獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風險，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創業英雄。被人當作英雄久了，他們就會覺得自己的確就是英雄，進而在管理實踐和公共行為中表現得異于常人。
盡管上世紀90年代中期以來，中國的市場環境發生了較大的變化，市場經濟也更為成熟，但多數企業并沒有建立起完善的管理體系，企業的運行在很大程度上依然取決于最高領導者能否把握機會、獲得和利用各個方面的資源。也就是說，中國企業的命脈，被那些能干的領導者緊握著。
叛逆自由的新生代員工
我所說的“新生代”是指出生于上世紀80年代及以后的人群，也就是被媒體稱為“80后”的一代人。雖然也存在年齡差別，但與前輩相比，新生代之間的共性尤其顯著。
新生代中多數是獨生子女，從小獨享父母及長者的關愛，并且深受電視和音樂CD的影響。缺失了以往中國人那種與兄弟姐妹分享資源的經歷，他們更加關注自己。新生代在青少年時期恰逢互聯網和視聽媒體的盛世。面對鋪天蓋地的多元化甚至個性化的超載信息，找不到統一標準的他們，更多地憑自我的感性認識去選擇符合個人喜好的信息。多樣化的刺激下，這代人見多識廣、“心理早熟”卻又富于感性。
在互聯網興盛之前，人類更多地經由過濾的渠道，如電視、報紙、書籍等獲得信息和知識，知識獲取與接受教育同步進行，人的價值觀也很自然地受到師長的教誨和主流價值觀的熏陶。而在網絡時代，面對浩瀚的信息，年輕人充滿好奇地搜索和瀏覽，卻沒有人能夠教育和管制他們應當搜索哪些信息。這種獲得信息與社會教化相對分離的現象，是全人類首次遇到的，也加速了新生代個性化的發展。
新生代出生于國家開始走向振興的年代，成長于市場經濟高速發展的歲月，工作于中國全面融入國際社會的今天。這種成長環境造就了他們思想開放、視野開闊、接受和理解新鮮事物快、認知和操作能力強等特性。他們不囿于傳統的人情面子，愿意并敢于直接表達自己的想法。他們沒有多少歷史的情結，沒有思想包袱，處理問題時既不循規蹈矩，也不顧及他人的看法和感受。
由于在成長過程中沒有經歷過重大的挫折，他們在遇到問題時不是采取基于以往經驗的“印刻”*性的反應。研究表明，人們在面對不確定的問題時，為了節省腦力，往往不會仔細分析，而是根據過去的經驗采用直覺性的反應。雖然有時這樣做快速而且正確，但當面臨的問題表面看是個老問題，而實際上卻不同于以往的問題時，采用直覺性的反應就會犯錯誤（Tversky & Kahneman，1974）。這樣看來，對于新生代來說，缺乏豐富的經驗也并不都是壞事情，反而使他們在瞬息萬變的環境中具有更強的適應性。
從新生代所喜愛的人物，多少可以看出他們不同于前人的價值觀。在2005年的“超級女聲”決賽中，來自四川音樂學院的21歲學生李宇春獲得冠軍，隨后被評為2005年度的“亞洲英雄”，成為《時代》（亞洲版）的封面人物，并名列《2006年福布斯中國名人榜》第6位。專業人士評論，在最終決賽的6名選手中，李宇春的聲音、歌唱和舞蹈的技巧都不是最出色的。但是年輕觀眾喜歡她所擁有的“創意和顛覆了中國傳統審美的中性風格”（Jakes，2005），因而拜其為偶像。她的最高得票，折射出當今年輕人對某些正統價值的反叛和不屑一顧。
而另一位新生代人物——少年作家韓寒，也代表了新一代人的個性。韓寒個性孤傲、見解犀利。他大肆抨擊學校教育，認為它限制了自己的個性，引起年輕一代的強烈共鳴。他于高中期間休學，開始文學創作，第一部小說《三重門》便創造了中國近20年來文學類作品銷量之最，法文版在法國獲得了最暢銷圖書。盡管在文學創作上顯露出驚人的天賦，但他卻不愿當作家，拒絕寫電視劇本，目前投身于賽車運動。
重視生活品質，忠于個人興趣，維護自我權利，捍衛個人尊嚴，淡化權威和權力，厭惡規則的約束，這就是新生代的基本特質。他們關注自我，不大在意別人的看法。他們比以往任何時代的中國人都更加追求快樂和自由的生活。面對這樣的員工，管理者如何是好？
火星撞地球？
很容易想像，一個持傳統觀念的管理者面對新生代員工所產生的不協調和錯位。在許多企業中，英雄式的領導者在管理中往往會表現出種種特征。
首先，決策高度集權，一個人說了算。由于他們能力高超，認為下屬和員工不會有比自己更高明的見地，所以決策時根本無需征求他人意見，而員工的任務就是埋頭執行領導人的決策。其次，管理實踐過于隨意。不注重制度建設，或者本人就時常違背制度，以個人的直覺代替詳細的決策論證，憑個人的好惡對員工提出要求。
再次，過去的成功經驗使領導者盲目自信，高估自己和企業的能力。此外，不能接受與自己不同的意見，對持異見的人要么下意識地反感，要么干脆就排斥。
最后，吝嗇授權，即便是對小問題，下屬也無法獨立決策，培養接班人就更不用談了。在面對傳統的、逆來順受的下屬時，這種英雄式的領導也許奏效。然而在那些追求自由、自主和快樂的新生代員工看來，這種領導風格意味著對自己的不信任和不理解。
很多人或許還記得2006年4月，發生在美國公司EMC大中華區總裁與秘書之間的事。總裁周五晚上回到辦公室，發現已經下班的秘書將辦公室的門鎖了，而自己也沒有帶鑰匙。其后，總裁寫信批評了秘書并要求她今后下班都要向上級確認。在企業工作的人會覺得，總裁寫信批評自己的秘書并不稀奇。而這位秘書竟然給總裁回了一封言辭激烈的郵件，認為自己沒有做錯，不接受老板的批評和要求。郵件外傳令這件事成為一時間的城中話題。在互聯網上的激烈討論中，絕大多數人都批評總裁對員工不禮貌、太強硬，贊賞秘書有勇氣維護自己的權利、打破職場上一切都由老板說了算的陳規陋習。從這種一邊倒的態勢中不難看出，年輕一代員工對自己權利的珍視和對權威的反抗。
曾有公司堅持檢查員工的私人郵件，有企業限制員工在衛生間的時間，還有企業強制犯了錯誤的員工跪在電梯面前數小時以求得老板的原諒……不難預計，這類管理只能激起新生代員工的反叛和對管理者的疏離。而他們一旦反抗，便率直、激烈、百無禁忌，給主張權威且秉承傳統價值觀念的上司造成了不少苦惱和麻煩。
值得注意的是，這類現象并非僅僅出現在接受了高等教育或生活在城市的年輕員工身上，來自農村的新生代的價值觀也在朝相同的方向變化。自2004年春天開始，中國南方很多地區出現了明顯的“民工荒”現象。有調查顯示，盡管廣東東莞地區2006年的工人工資已經比兩年前提高了50％以上，該地區仍然有70萬~80萬技術工人的缺口；上海估計缺少200萬人力；產業集中的浙江和福建兩省也存在較大的勞動力缺口。熟練工人們普遍不愿意晚間或者節日加班，盡管加班可以獲得更多的補貼。
這有幾個原因：首先，自1979年，中國實施計劃生育政策，預計未來5年內15~19歲的勞動力將減少17％；其次，隨著中央政策向農業及中西部地區的傾斜，中國全境的經濟都得到發展，內陸地區自身的人力需求也開始增加；再次，近年來，政府實施減免農業稅政策，農產品 （ 行情 論壇 ）價格上升。所有這些，都直接或間接地刺激了農村新生代觀念的變化。他們不愿跟隨他們的父輩背井離鄉地去忍受艱苦的勞動條件和不太公平的勞動待遇，越來越少的人拒絕從事危險、骯臟、低工資行業的勞動。
在組織中，新生代更關注自己的發展。他們不承認權威，淡化等級，又往往在工作中提出更多的個人要求，希望組織和領導給他們更大的自由、更多的空間、更高的待遇。一旦這些要求沒有滿足，他們就很容易對工作環境失望，覺得個人才華受到制約，缺乏發揮空間。最終要么消極應付工作，要么跳槽。
而在恪守傳統價值觀的領導者看來，剛入職場的新生代首先要遵從組織的規則，服從上級的領導。他們覺得新生代過于為自己著想，過于注重享受生活，在工作中缺乏責任感。他們試圖教化年輕人“應該”做什么、怎么做，有時甚至拿自己的個人經歷來映襯新生代員工的“不懂事”。然而，這些似乎都不太奏效。領導者抱怨新生代我行我素，為找不到對工作負責任的下屬而苦惱；新生代則抱怨領導者將個人意愿強加給自己，使自己無法快樂地工作和施展才華。
建立和諧的領導者－員工關系
西方企業百年來的管理實踐，由強調效率的泰勒主義到人類關系運動，再到后來轉而注重勞資關系的合理。經驗表明，和諧的組織關系能夠保證勞資雙方的雙贏。西方管理界和學術界一直注重員工價值觀、工作動機、個人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設計、組織凝聚力等課題的研究，目的就在于提高員工的滿意度。中國近來終于告別單純的GDP主義而追求全社會的和諧發展，這是確保中國在今后幾十年實現均衡和可持續發展的正確選擇。那么，具體到組織內部，怎么緩解領導者與員工因價值觀差別而產生的隔閡和矛盾，從而實現組織和諧呢？或許可以嘗試采用下面的方法。
建立基于制度化管理的程序公正，是組織和諧的最根本基礎。程序公正是指處理問題的過程是無偏差的，包括在針對員工的決策過程中聽取員工的意見、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進員工對組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強化企業運行過程中產生的優秀經驗，也能解決企業存在的各種問題或瓶頸。它的形成過程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原則。
具體地說，參與制定制度的人要通過深入地觀察、了解、分析和思考組織運作的過程，了解制度所要針對的現象當中人們的行動邏輯。為了防止決策者出現偏差，需要探求員工對初步提出的制度的反應和反饋。如果省略這一過程而僅僅照搬優秀同行的制度體系，就會發現制度實施后很快遇到當初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認為是合理的，只好回過頭去刪除或修改某些規則。在這種情況下，制度從一開始便產生了程序公正問題，造成人心不穩，最終也很難有效地貫徹。
而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來的，員工便會高度認同。在這種由制度體系構成的“強情境”中，員工將放棄自己不符合組織目標的個人價值和行為，轉而服務于組織的大目標。這一過程將減少員工的個性化價值觀給組織帶來的損害。我對一些高技術企業的觀察表明，只要組織具有明確的規則，多數獨生子女或者新生代員工都能很快地調整自己的行為、適應組織的要求。他們注重自我利益、思想開放、行為靈活，一旦意識到在組織當中只有某些行動才能夠獲得更大的收益時，就會迅速調整。
當然，不能指望組織的制度體系解決員工管理的所有問題。很多時候，領導者還需要直接面對新生代下屬和員工；如果不考慮他們的觀念，就指責他們注重自我、無視組織規則，就會激化雙方的矛盾。人在處理問題時很容易依賴自己最熟悉的、頭腦最先想到的解決方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受與自己觀點相符的信息，并迅速給出結論性的判斷，而不再接受與自己觀點不一致的新信息，不愿意修正自己的判斷（Golec & Federico，2004）。
事實上，很多企業的領導者便容易犯這種“認知閉合”的毛病。他們擁有輝煌的歷史，并且在自己的“戎馬生涯”中積累了不少經驗，加上他們的地位優勢，便很容易在組織中施行英雄式的領導，在與下屬的互動中本能地擺出發號施令的架勢。顯然，這些行為方式都是與新生代的價值觀不協調的。面對新生代的員工，領導者需要調整自己的行為方式，采用參與式的、授權式的領導風格，激發他們的工作活力和對組織的承諾。
新生代的員工也要意識到，適應組織要求是職業工作者所必需的，也是衡量個人職業化程度的重要標志。頻繁的跳槽不僅不利于個人職業發展，還浪費工作經驗的積累。現有的教育體制本來對學生就業的準備就不夠，很多學生在大學階段連實習的機會都沒有，就直接從學生跳到了職員。沒有過渡和緩沖的機會，他們只能獨自摸索，把剛畢業的第一份和第二份工作當作實習的機會，總結、思考適合自己的職業和企業氛圍。
我建議新生代在每次求職前對工作崗位、性質做全面的了解，選擇適合自己發展的職業。一旦進入組織，就要適當地調整自己，遵從組織的規則和要求。要學會在工作中與領導溝通的方式，為自己創造良好的工作環境，讓個人發展的空間變得更為寬松。
企業領導人和新生代員工，這兩位在當代中國社會變革中相繼登臺亮相的主角，真正決定著企業的沉浮。作為組織的領導者，理解新生代員工的價值觀、避免將自己的觀點強加給他們，并為他們創造相對寬松的工作氛圍，成為目前中國很多企業面臨的挑戰。事實上，新生代的員工也具有很多優點，而他們也注定肩負著改變世界的重任。對我們共同的未來，又豈能放棄？
來源：《牛津管理評論》
公安備案號：34080202000488