職場(chǎng)轉(zhuǎn)型從一杯咖啡開始

當(dāng)松田公太(Kouta Matsuda)十年前辭掉在日本某一流大銀行的工作轉(zhuǎn)而去賣那鐵(latte)和卡布奇諾(cappuccino)咖啡時(shí)，或許有人對(duì)他的這次職場(chǎng)轉(zhuǎn)型很不理解。

今年38歲的松田目前是Tullys Coffee Japan Co.的首席執(zhí)行長(zhǎng)。生活中的他從不懼怕任何挑戰(zhàn)，這位年輕的企業(yè)家當(dāng)年幾乎完全依靠自己的力量說服了Tullys Coffee Corp.美國總部的管理人員，于1997年在東京成立了該公司的首家日本分店。之后這家日本公司不斷壯大，期間它一直向西雅圖美國總公司繳付特許費(fèi)，但到了2005年，Tullys Coffee Japan斥資1,750萬美元購買了Tullys Coffee在日本的商標(biāo)和其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

Tullys Coffee Japan目前在日本全國擁有約300家零售店，被認(rèn)為是Starbucks Coffee Japan Ltd.最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后者是星巴克的日本分公司，截至去年年底在日設(shè)有665家分店。松田伴隨他的公司度過了每一個(gè)成長(zhǎng)階段，甚至在公司成立之初松田還在咖啡店里干過。如今Tullys Coffee Japan已是Foodx Globe Co.的一部分，而后者自去年11月份起被Ito En Ltd所掌控。在東京證交所上市交易的Ito En Ltd.是日本最大的綠茶飲品生產(chǎn)商。Foodx和Tullys Coffee Japan均不披露公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

松田的成長(zhǎng)過程滲透了多種文化因素的影響。他先是在非洲的塞內(nèi)加爾度過了一段童年時(shí)光，后到馬薩諸塞州列克星敦讀書，其后回到日本，進(jìn)入筑波大學(xué)(Tsukuba University)主修國際關(guān)系。

至于松田如何萌發(fā)了下海經(jīng)商的念頭，那就要追溯到1995年了。當(dāng)時(shí)他去美國參加一位高中同學(xué)的婚禮，并在那里作了短暫停留，正是那時(shí)他發(fā)現(xiàn)了一種在當(dāng)?shù)貏傞_始時(shí)興的咖啡店。松田在他寫的那本《一切從一杯咖啡開始》的書里回憶說，那里的咖啡是他喝過的最好喝的咖啡，店里的經(jīng)營模式也比日本新潮。

以下是松田在東京接受《華爾街日?qǐng)?bào)》(以下簡(jiǎn)稱WSJ)采訪的部分內(nèi)容。

WSJ：你從事的第一份工作是什么？它教會(huì)了你什么？

松田：小學(xué)畢業(yè)前一年，我在列克星敦為《波士頓環(huán)球報(bào)》(Boston Globe)當(dāng)過兩年報(bào)童。我每天五點(diǎn)鐘起床，蹬著自行車給六七十家人送報(bào)紙，這并不是件容易的事，特別是在隆冬季節(jié)。我記得有好幾次都是頂著暴風(fēng)雪送報(bào)，當(dāng)時(shí)就連負(fù)責(zé)給我們分發(fā)報(bào)紙的卡車都不能及時(shí)趕到。這份工作不僅讓我的身體變得更結(jié)實(shí)，它還教會(huì)我如何在時(shí)間緊迫的條件下去完成各項(xiàng)任務(wù)。除此之外，我小時(shí)候還打過一些小工，賺了點(diǎn)小錢，比如給鄰居除草，賣檸檬汁、賣舊貨什么的。這種現(xiàn)象在美國很常見，但如果日本的小孩也想像我小時(shí)候那樣“打工”賺錢，他們的父母可能會(huì)出面制止。我覺得從某種程度上講，自己的“企業(yè)家精神”就是從那時(shí)開始培養(yǎng)的。

WSJ：誰給了你最佳商業(yè)建議？

松田：在我的成長(zhǎng)過程中，父親的話始終很有份量，對(duì)我的影響也很大。他十分珍視我們的文化傳統(tǒng)，常常引用日本諺語。這些傳統(tǒng)文化不僅成為我的人生觀，在從商道路上也不斷鼓舞激勵(lì)著我。其中給我印象最深的有這樣一句話：“年輕人應(yīng)該樂意為經(jīng)歷磨難花學(xué)費(fèi)。”童年時(shí)期的我清楚地知道早年磨難對(duì)自己而言其實(shí)是一筆財(cái)富，因此長(zhǎng)大后我也成了一個(gè)樂于迎接挑戰(zhàn)的人。

WSJ：在你作出的所有決定中，哪一次是最艱難的？

松田：那要算是為日本第一家Tullys咖啡店選址的那次了。我先是為Hiroo(位于東京)的一個(gè)店面首付了三百萬日?qǐng)A，可后來卻發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)在銀座(Ginza)開店。我最初打算在日本開店時(shí)首先想到的地方就是銀座。但問題是，如果我申請(qǐng)另一個(gè)店面，此前繳納的三百萬日?qǐng)A就等于打了水漂，當(dāng)時(shí)為了籌集啟動(dòng)資金我已經(jīng)是負(fù)債累累了。讓我更覺得為難的是，即使我們申請(qǐng)了銀座附近的地皮，最終拿不拿得下來也還是一個(gè)未知數(shù)。最后有可能落得個(gè)兩者皆空。銀座的租金雖然很高，但在那里開店更有發(fā)展?jié)摿Γ驗(yàn)槟莾旱纳虡I(yè)氛圍比Hiroo要活躍。經(jīng)過再三思量，我最終選擇了銀座。

WSJ：對(duì)那些初次踏入這一行的新手，你有什么建議？

松田：對(duì)那些初涉食品零售業(yè)的新人，我建議他們?cè)陂_始階段能做一些基層工作，到公司經(jīng)營的咖啡店去積累一些經(jīng)驗(yàn)。如果他們僅僅提供資金而對(duì)咖啡店的日常業(yè)務(wù)知之甚少，那這樣的投資極有可能遭遇失敗。設(shè)想假如老板來訪次數(shù)屈指可數(shù)而且也沒什么動(dòng)手能力，這樣的老板是不會(huì)贏得員工信任和尊重的。這也就是為什么過去那些資源網(wǎng)絡(luò)豐富的日本大型商業(yè)公司試圖開展食品連鎖業(yè)務(wù)但卻未能成功的原因。

WSJ：你對(duì)新員工有什么期望？

松田：我希望他們每個(gè)人都有一個(gè)清晰的目標(biāo)。如果沒有目標(biāo)，工作會(huì)變得極其枯燥乏味。只要目標(biāo)明確，我歡迎人們來Tullys工作，即使他們只把在Tully的經(jīng)歷當(dāng)作一種過渡，為今后在別的地方實(shí)現(xiàn)人生理想打下基礎(chǔ)。

WSJ：一名優(yōu)秀經(jīng)理最重要的品質(zhì)是什么？

松田：首先，要有清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，你的具體目標(biāo)都要以此為出發(fā)點(diǎn)。其次，要與同事溝通你的看法。僅僅向他們宣揚(yáng)你的觀點(diǎn)還不夠，公司內(nèi)部所有員工的思想都應(yīng)產(chǎn)生“共鳴”。要做到這一點(diǎn)，頻繁的對(duì)話十分必要。我發(fā)現(xiàn)與員工一道吃飯時(shí)順便與他們進(jìn)行私人交流格外有效，這時(shí)他們往往能夠說出自己的真實(shí)想法。第三，要對(duì)你的工作充滿激情。即使有些比你有才能的人職位反倒在你之下，但如果他們感到你的工作熱情無人能及，他們會(huì)堅(jiān)定地跟隨并支持你。

WSJ：隨著咖啡連鎖市場(chǎng)在日本不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得日趨激烈，你們將如何繼續(xù)壯大自身實(shí)力？

松田：僅僅依靠增加銷量來解決問題的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，與消費(fèi)者之間建立聯(lián)系正變得越來越重要。在這一點(diǎn)上，關(guān)注公眾健康可能是關(guān)鍵詞之一。公平貿(mào)易或許也算一個(gè)。雖然將食單上的每一種食品都換成用有機(jī)原料制作的想法并不現(xiàn)實(shí)，但隨著對(duì)健康問題的越來越重視，我們也逐漸與消費(fèi)者站到了同一立場(chǎng)上。從小到大，很多人都覺得父母做的飯才是最好的，因?yàn)樗麄兪俏覀冏钚湃蔚娜恕Ｎ蚁Ｍ覀冊(cè)谑称沸袠I(yè)也能建立起這種信任。

來源：中新網(wǎng)