企業的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對于人才的引進、培養與提升，很多企業認為到：公司的事業追求必須與每個個人的事業追求相統一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。正是基于這些認識，企業逐漸變為“人本管理”，就是以人力戰略為導向，并確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業在激烈的市場拼殺中戰勝對手，基業長青。而企業的發展，絕大多數功勞歸結于知識型員工，知識型員工與非知識型員工相比，具有許多不同。
一、知識型員工
與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性：
第一，專業水平與職業道德素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。在職業道德素質方面，由于知識型員工掌握著公司大量的技術和信息，如果職業道德很差對公司會造成很大的危害。所以，現在有些公司，在招聘知識型員工的時候，要求他們有原辭職單位的工作表現證明，以證明他以往在工作中的職業道德素質水平。
第二，極高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。
第三，工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由于現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
第四，基本管理素質。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團隊中，沒有專業的管理者，根據項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，負責團隊成員工作的協調。由于自主管理和平等協作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質。
第五，自我實現價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
第六，工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。
二、招聘知識型員工的管理流程
招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說都是一個很重要的環節，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發展戰略能否順利實現。例如，HP公司面試知識型員工的程序是5個以上的經理和應聘者一起面談，實行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個人表示不同意，這個人就不能進入HP.微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人?！痹谖④?，每一個管理人員在隨時提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創新能力的人，這才對得起公司。這些績效卓然的企業都把尋找合適的人才放到一個戰略的高度。因為人才是企業的競爭優勢的根本來源，更因為公司大多數文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現的。對于一個公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，這些公司都沒有降低它對員工的雇傭標準。并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質量和數量符合公司的要求，保證在一開始就創造競爭的優勢。那么，根據企業在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業在招聘知識型員工過程中的招聘程序包括以下幾個方面：
1、找到符合企業文化的人才
人員的層次不同，招聘要點也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業環境與未來的發展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢？第一，要認真分析企業需要什么樣的人，符合企業文化的需求。企業文化是企業在長期發展過程中被不斷總結的一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業常青的法寶來源于生生不息的企業文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業里，對企業，對個人都是不利的，也有可能傷害企業文化，所以必須招聘適合企業文化的人才。第二，人才需求分析。很多企業并沒有制定完整的人力資源規劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，沒有一個長期的打算。我認為應該在企業的發展戰略下，對公司現有人員進行分析，對需要配備的人員進行統計與預測。第三，制定完整的崗位說明書。崗位說明書也叫職務說明書、工作說明書。它說明了公司為什么要設立此崗位及此崗位的職責、權限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎?，F在有很多企業不太重視這些，招聘啟事往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等。往往會直接影響招聘效果。
2、招聘規劃管理
第一，為了確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的知識員工，企業的管理部門通常都要制定年度（或周期更長的）人力資源規劃。通過這個規劃，將其組織發展目標轉化為需要通過哪些人來實現這個目標。在做規劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對其現有的人力資源情況進行科學評價。根據評價結果，人力資源部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個方面。
第二，根據評價結果，可以決定要招人員的數量和類型。通常，非知識行員工職位由人力資源部門和需招聘人員的部門主管商榷后決定。招聘知識型員工和中層管理人員以上的職位則由公司高層討論及批準，有些公司還要報請董事會批準。
3、招聘渠道管理
人力資源部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據當地的勞動力市場情況、工作職位的類型和層級以及組織的性質、行業、規模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通常可以在學?；蚬簿蜆I機構尋找，要尋找中高級的企業管理人員，通常需要獵頭公司的服務。
很多公司，特別是優秀的公司往往會直接到學校去招聘新人，而且比例是用人計劃中相當大的。招聘應屆生往往會以較小的代價獲得極有潛力的人才。另外，幾乎所有的企業都建立了內部招聘渠道。通過員工推薦，是尋找合適人才的一個有效的相對成本較低的辦法。在深圳的高科技公司中，只要某人推薦的知識員工工作時間超過1個月，公司就獎勵他1000元。
4、招聘考核與面談
定義清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去尋找需要的人才。如何用比較少的成本找到合適的人，并保證招聘的質量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應聘者填上姓名、地址、聯系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據其中一些欄目反映的與所申請職位的相關程度進行加權評分。第二，學歷控制。相當多的知名企業往往只錄用重點院校的畢業生。雖然，成績不是決定因素，但是可以在一定程度上反映出學習能力和智力水平。第三，知識和技能考核。知識和技能是比較容易被識別的。考核的重點要注意避免以點帶面，對細節的詢問是最能夠反映出真實的水平。比較客觀的做法輔之以是進行技能筆試。筆試的內容最好是由企業的有關專家準備，可以是建立一個有相當數量題目的題庫，以保證全面性和考核的準確性。第四，素質考核。素質考核的方法主要是在面談中進行有效的溝通和觀察。根據特定的素質模型，采用關鍵行為訪談法的方法是比較好的：要求應聘者描述具體的工作項目，進行實際行為的了解，遠比設計一些古怪的問題有效。也有一些大型的企業，比如IBM、寶潔公司招聘筆試都會涉及到大量的素質和智力題目。通過筆試進行素質考核要求題目是精心設計的，設計的難度也是相當大的。第五，談流程。面談一般不會是一次或是一個人就可以決定的。一般是采用多人同時面談和增加面談的次數。創造一個相對寬松，有利與溝通的氛圍也是面試過程要注意的。設計一個規范的面試流程對于把握考核的質量是非常重要的。由于面試是應聘者第一次接觸企業，很多企業強調面試的方法就要反映出公司的企業文化和特點，以便吸引到喜歡這種特點的優秀人才。同時，面試者本身的素質和技巧、判斷力也是關鍵的。可以指定某些人為特定的面試資格人，進行一定的培訓是比較好的解決辦法。
總之，要找到你需要的人并不困難，但是，也遠不是一件容易的事情。找到合適的人，是構建企業優勢的第一步。
5、質量控制
第一，人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業日期、職務、過去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。
第二，進行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。
第三，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內。大型企業的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。
三、面試知識型員工的技能
面試是整個招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，達到使企業能夠客觀的了解應聘者的語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力、業務知識水平、工作經驗等綜合情況；應聘者能夠了解到更全面的企業信息和自己在該企業的發展前景的目的的全過程。通過面試，企業可以判斷應聘者是否適合企業，應聘者也可以通過個人期望和現實情況的相比較，判斷企業是否適合自己發展。那么，如何提高面試的效率，并且通過面試準確的判斷適合企業的人才、吸引這些人才，是人力資源工作者所要探討的。
第一，問題的設計。在面試之前，招聘人員必須對面試的問題進行科學的設計。一方面，經過科學設計的問題可以幫助招聘人員把握面試的核心內容，做到有的放矢；另一方面，結構化的問題也幫助企業在未來的員工面前建立一個好的形象。這些問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。在這里，我們提供一個STAR原則：（1）了解該應聘者取得的工作業績是在一個什么樣的背景之下，通過不斷地發問，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。（2）了解該應聘者都有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。（3）了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。（4）每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。
第二，提問技能。在面試中，問、聽、觀、評是幾項重要而關鍵的基本功，提問方式的選擇，以及恰到好處地轉換、收縮、結束與擴展問題和問話，又有很多值得注意的技巧。（1）封閉式：只需要回答“是”或“不是”。一般封閉式提問表示招聘人員對應聘者答復的關注，或者想讓應聘者結束某一話題的談論。（2）開放式：開放式提問可以讓應聘者自由發表意見或看法，以獲取信息。一般在面試剛開始的時候運用，可以緩解緊張氣氛，讓應聘者充分發揮自己的水平。（3）引導式：問話的目的在于引導應聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何？……不是很好吧？”這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。（4）假設式：如“如果你處于這種狀況，你會怎樣安排呢？”。若是用的得當，可以讓你了解應聘者的想法和能力。（5）重復式：對應聘者回答的重復可以讓應聘者知道對方已經接受到他的信息，從而達到檢驗獲得信息準確性的目的。（6）確認式：確認式提問可以鼓勵應聘者繼續與面試人員交流，例如“我明白你的意思！我接受這個原因！”（7）舉例式：又稱行為描述式，所提的問題并不集中在一個點上，而是一個連貫的工作行為。如“你以前在工作上遇到的最大困難是什么？你是怎樣分析，又是怎樣解決的？”這種問法可以鑒別應聘者所談問題的真實性，了解其實際解決問題的能力，是面試的核心技巧。
第三，環境和氛圍的營造。面試前的握手和微笑，可以幫助應聘者放輕松，讓其在面試中充分發揮，畢竟，企業大多數崗位都與“處變表現”無關，也并不要求所有的員工都在陌生人面前表現自如。接下來，對應聘職位的介紹和對招聘目的的重申，可以在你選擇應聘者的同時，幫助應聘者判斷你的企業是否適合他的發展。
第四，傾聽的技能。在整個面試過程中，70%的時間都是應聘者在陳述，面試人員要做的是做一個好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑可以幫助應聘者放輕松，例如：對應聘者積極的回應，眼神的溝通等等都是鼓勵應聘者繼續的好方式，可以讓其更好的表達自己，從而面試人員可以收集到更加全面的信息。
四、建議
辨識一個人的長處，將其配置在合適的位置，從而為組織創造最大的價值。這是一個基本的管理常識，也是一個職業管理者必須履行的職責?！俺ＷR”往往意味著人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業務尖子擔任，銷售部經理往往曾是銷售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個銷售明星，又制造了一個平庸的管理者。對于組織和個人都是一種損失。管理者和銷售明星是兩個完全不同的角色，素質要求大相徑庭，有些銷售明星更愿與客戶打交道取得訂單，對花費時間指導下屬毫無興趣。
清晰地辨識每個人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應面對兩個事實：第一，每個人都與眾不同，每個人都擁有自己與生俱來的獨特的長處；第二，每個人最大的成長空間在于充分發揮其長處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發揮到極致。管理者應該培養“長處思維”。（余來文）
來源：中國管理傳播網
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