管理者的幾個數(shù)據(jù)
1、管理者的辦公時間里的節(jié)奏數(shù)據(jù)
首席執(zhí)行官從早上一進辦公室到晚上離開，郵件平均每天36封電話平均每天5個和會議平均每天8個幾乎占滿了每一分鐘.
每位首席執(zhí)行官平均每天有36次書面聯(lián)系和16次口頭聯(lián)系，而且?guī)缀鮽€個都關(guān)系重大。
基層管理者一天平均要處理583件事情。
2、管理者非常規(guī)活動的時間安排數(shù)據(jù)
有兩份得到了他們的書面答復(fù)；其間收到的104份期刊，也只有4份得到了回復(fù)郵件。
14個口頭聯(lián)系中，只有1個是定期或“按時”進行的，其他13個都是臨時發(fā)生的。
3、管理者口頭溝通的數(shù)據(jù)分析
基層管理者進行面對面溝通的時間占57%，而制造企業(yè)中層管理者的面對面溝通比例則達到了89%。斯圖爾特所收集的數(shù)據(jù)最為廣泛，她發(fā)現(xiàn)，中高層管理者的獨處時間平均只有34%，其余大多數(shù)都用于非正式溝通；伯恩斯則發(fā)現(xiàn)，中層管理者的時間有80%用于交談。
4、理者對于常規(guī)報告的處理數(shù)據(jù)
管理者處理郵件的速度往往超過每小時30封，有一位管理者，星期六到辦公室花了3個小時多一點就讀了97封郵件，回復(fù)了45封。管理者每周平均要收到20份期刊。大多數(shù)他們都只草草瀏覽一下(，般是每分鐘2份 )，平均25份中才只有1份會得到回應(yīng)。
首席執(zhí)行官的巡視時間僅占3%。卡爾森發(fā)現(xiàn)，瑞典的首席執(zhí)行官花10%的時間進行走訪和檢查巡視；而斯圖爾特對中高層管理者的研究結(jié)果是，他們平均用了6%的時間進行檢查巡視。
四 管理者的幾個角色
1、管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”角色，決定了其組織工作氛圍，組織希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠指引和激勵下屬。
在原始群體中有一種能力結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者具有超人一等的力量，不管是因為體能、頭腦反應(yīng)速度 還是說服力，總是要有一方面勝過常人，但這與權(quán)力機構(gòu)不相同，在權(quán)力機構(gòu)當中，人們服從命令的那個人，士兵敬禮是向著高級軍官的軍服，而不是他本人。
2、“名義領(lǐng)袖”是管理角色中最簡單的一種角色，管理者作為一種象征，負有完成許多社交、激勵、法定和禮儀活動的責(zé)任。
由于“名義領(lǐng)袖”具有正式權(quán)力，管理者便成了一種象征，他有責(zé)任去承擔(dān)更多的義務(wù)，有些索然無味，有些則能給人啟迪，如美國總統(tǒng)除了作為執(zhí)政黨的領(lǐng)袖外，還作為國家元首參加各種禮儀活動，是美國國家團結(jié)統(tǒng)一的象征。
3、管理者的“聯(lián)絡(luò)官”角色。讓管理者在其管轄的組織以外與眾多個人和群體保持著一張龐大的關(guān)系網(wǎng)
一家大型的交通運輸企業(yè)的首腦致電一位咨詢公司的首席執(zhí)行官，請求其提供一份已發(fā)表的報告的復(fù)印件，請求并不重要，重要的是聯(lián)系。
這就是管理者扮演了建立起與組織外部相通的聯(lián)系網(wǎng)，未來彼此的利益而交換信息和獲得幫助的角色，管理者要花大量的時間來扮演這個角色，他要先做一系列得工作以建立起這些聯(lián)系，然后開展各種各樣的活動來維系它們。
4、管理者的“監(jiān)控者”角色。管理者能夠源源不斷地從各種資源中獲取和接收信息，以便透徹了解組織和它所處的環(huán)境。
信息分為內(nèi)部運營、外部事件、想法、趨勢、分析報告和壓力。
內(nèi)部運營：關(guān)于組織內(nèi)部運營程序以及與這些運營有關(guān)的事件的信息。
外部事件：管理者的熟人、客戶、競爭者、業(yè)務(wù)伙伴，這些人能夠使他了解到行業(yè)內(nèi)的各種情況。
分析報告：首席執(zhí)行官會經(jīng)常索要與未來的決策有關(guān)的報告或者簡報，由于特殊能力而被雇用的下屬和外部人員會撰寫這些分析報告。
觀念和趨勢：首席執(zhí)行官會通過參加討論會，關(guān)注客戶寫來的信件，瀏覽行業(yè)組織報告，從聯(lián)系人和下屬那里接受新的想法。
壓力：首席執(zhí)行官雜任命本地人，成立新的委員會，這些會影響。
5、管理者的“傳播者”角色。指管理能夠向其組織外傳達外部信息，向其下屬傳達內(nèi)部信息，信息可以是事實，也可以是價值觀。
一位下屬致電首席執(zhí)行官，問他某人的任命是否要經(jīng)過一個專門委員會的批準。他說不用。第二個問題是另一項使命，他說這個不要，最后下屬又問到第三個使命，結(jié)果又得到否定的回答。當被問到為何不一視同仁時，首席執(zhí)行官回答說他對這三人以及委員會成員性格的了解迫使他做出有針對性的決策。
6、管理者的“發(fā)言人”角色。管理者必須向 各種各樣的外部組織傳達信息，必須展現(xiàn)出公關(guān)能力，為其組織游說。必須熟知組織所屬行業(yè)的專家而服務(wù)于外部人員。
管理者向同一個訪問團介紹組織的歷史，或向行業(yè)組織介紹本組織的計劃，然后他在電視訪談中向媒體記者闡述同樣的主題，在年末，他又主抓年度報告的撰寫工作，并親自執(zhí)筆寫了年報的前言部分。
7、管理者的“創(chuàng)業(yè)者”角色。從組織和環(huán)境中尋找機會制定改革的計劃。
工作中，一旦優(yōu)秀的點子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個發(fā)展項目，這個項目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個下屬完成，從首席執(zhí)行官這個級別而言。
這個項目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時間里形成一系列小決策和行動序列。如果這是一個復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個項目的時間，以便能夠?qū)⑦@些項目一點一點地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會這個問題。首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項目有一個清單，一些項目處于執(zhí)行期，一些還出來一個，在不同的時期，管理者都會推出新的項目，放棄舊的項目。
8、管理者的“故障排除者”角色。管理者作為組織的通才，當組織遇到意想不到的刺激因素而又沒有明確的符合程序的對應(yīng)措施時，他就必須出面控制局勢。
管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：下屬離職、主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。
實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風(fēng)順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。
9、管理者的“資源調(diào)配者”角色。管理掌控著所有的資源的調(diào)配。
管理者要負責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負責(zé)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。
作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準。通過行使這個權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性，所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個權(quán)力，就會導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。
我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。
在批準方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批準則會導(dǎo)致時間的浪費。
在批準項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
10、作為“談判者”的角色
對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團就新的問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權(quán)“實時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。
五 管理者的其他知識
1、管理者的價值觀、個性和風(fēng)格都對工作有一定的影響。兩個合伙組建的公司，經(jīng)常一個人集中于內(nèi)部生產(chǎn)問題，另一個人集中于外部聯(lián)系和銷售。
一家中型房地產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官比較喜歡外部聯(lián)系工作，而很少參與運營中的細節(jié)事務(wù)，他的活動主要是“聯(lián)絡(luò)官”“名義領(lǐng)袖”和“發(fā)言人”的角色，他吧許多“領(lǐng)導(dǎo)者”和“故障排除者”角色的活動都交給自己的下屬，尤其是其中的一位副總裁。
2、情景變量：一個處于特定環(huán)境中特定職位上的特定的人，并不總是在做同一件工作，他的工作隨著很多情景因素而發(fā)生變化。
大多數(shù)工作具有一定的重復(fù)性，而有些工作中確實存在一定時間循環(huán)，如記者。管理工作中很少有日常循環(huán)，雖然有一些活動是每日重復(fù)進行的，如觀察。更多的工作存在著月度或季度循環(huán)。這些職位的管理者在循環(huán)的不同階段會按照不同的方式來分配時間。
3、管理者更注重工作中較為積極的要素，注重口頭溝通，對于接收到的郵件處置非常草率。
管理者處理郵件的速度往往超過每小時30封，有一位管理者，星期六坐在辦公室花了3額小時多一點就讀了97封郵件，回復(fù)了45封，管理者每周平均收到20份期刊，大多數(shù)他們都草草瀏覽一下，平均25封只有1份會得到回應(yīng)。
4、管理者在多大程度上能夠控制自己的事務(wù)，管理者是權(quán)力與義務(wù)的合體。
管理者的任務(wù)是創(chuàng)建一個真正的整體，這個整體要大于部分之和，這個整體是一個生產(chǎn)性實體，產(chǎn)出比投入的資源總量更大，可以這樣類比，管理者如同交響樂隊的指揮，各種樂器單獨發(fā)出來的聲音雖然是噪聲，可是憑借他的努力，洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力，噪聲就變成美妙動聽的音樂，不過指揮要看作曲家的樂譜，他自己只是個翻譯者。管理者同時是指揮和作曲家。
5、管理者對時間的安排要具體明確。
兩個企業(yè)高管在一起談話時，手里都會拿記事本，這個東西一定要在觸手可及的范圍之內(nèi)，否則他們就會感到茫然若失，一天工作開始時，他們先要查看日程安排，不管上面有什么，他們都會按時有效地完成，如果誰有什么事情需要做，就要把它寫在日程表里，要求一位事務(wù)繁忙的高管去做一件事時，讓他“下周完成”，甚至“下周五完成”都沒有用，這樣含糊的要求是不會進入他的日程安排表里的，你必須給出明確的時間，比如下星期四三點，這樣才更容易被他記住，時間定的越具體，越有可能實現(xiàn)。
6、口頭溝通分為兩類，即主動參與和被動參與，管理者的大部分時間都在做出反應(yīng)。
總統(tǒng)對于自己的時間的使用以及對個人注意力的分配，取決于他日常中能不得不做的事情：他答應(yīng)要做的發(fā)言、不能推遲的約會、別人不能代簽的文件、醫(yī)生要求他的休息和鍛煉。這和人們心目中的那只那種白宮統(tǒng)帥運籌帷幄的形象相去甚遠。這是沒有辦法的事情，總統(tǒng)的輕重緩急不是根據(jù)任務(wù)的重要程度而定的，而是要看件事情非他不可的，總統(tǒng)最先處理的是接接下來一件必須由他做的事情 ，最后期限決定了他的個人日程表。
公安備案號：34080202000488