核心員工流失，如何避免？

胡景暉辭職了。
在為我愛我家工作了18年后，
48歲的他在周六早早就起了床，換上了擱置許久的休閑裝，
等到9點，準時把已寫好的辭職信公布在了朋友圈里。
從一名房產中介公司的創始元老奮斗到如今的副總職位。
從篳路藍縷到我愛我家成功赴美上市。
熬了這么多年終于到了享受紅利的時候，
他為什么就這樣匆匆地選擇了離去？
有人分析過不同層級、不同工作年限的員工提出離職的主要原因：
入職2周離職：因為新員工在單位看到的實際狀況與預期有較大的差距。
入職3個月離職：因為公司的崗位設置、工作職責 等方面存在著某些問題。
入職6個月離職：很可能與直接的上級領導合不來。
入職2年左右離職：一般與企業文化有關系。
入職3-5年離職：多與職業發展有關，職位和薪酬提升都有限。
入職5年以上離職：員工忍耐力強，很可能是個人發展與企業發展速度不一致導致。
今天，我們刨去這個事件背后的利益紛爭利弊權衡。僅從人力資源管理的角度，探討如何避免核心員工的流失問題。
01
逼走老員工=殺敵一千自損八百
一個核心老員工的辭職，個人薪酬和企業發展速度嚴重不匹配。
這是一個量的堆積。
量變不一定能引發質變，他可能在東家與下家之間權衡猶豫。
而來自老板的指責與薄涼，則直接會將老員工的怨氣引爆開來，想不辭職都難。
老板經常會和我們HR經常抱怨：公司做大了，人心卻散了。
公司的骨干在翅膀硬了之后紛紛另謀高就，
這幾乎是一個小企業成長壯大后不可擺脫的宿命。
骨干員工的離職對企業造成的影響非常巨大：
首先，會帶來核心技術和商業機密的泄露。
就像英特爾公司的天才設計師費根帶著手下離去后，
英特爾公司一敗涂地經過很多年才恢復了元氣。
其次，核心員工的流失特別是副總級別的員工，會嚴重影響公司的經營發展戰略。
公司不得不推遲、更改或取消既定的經營計劃。
現在實體經濟不好做，一步落后就可能步步落后。
這樣的打擊對公司而言將會是災難性的。
此外，核心員工離職會對部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用。
導致人心浮動，組織渙散，最終會導致惡性循環。
就像2018年7月，陸奇不再擔任百度集團總裁兼首席運營官時，百度股價一夜蒸發百億美元。
一名核心員工之于公司的損失，難以估量。
那么，對于這種金光閃閃的定時炸彈，管理者和HR們應該怎么妥善對待，以預防核心員工離職呢？
02
做到4點
老員工的心就是你的
?待遇留人是首選。
要想馬兒跑得快，先得讓馬兒吃得飽。
員工的付出與回報如果不成正比，就會引發他們對待遇的不滿情緒，從而出現各種問題：
消極怠工、互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽......
拋開感情、忠誠不談，
企業若沒有好的激勵機制與好的薪酬模式，人才憑什么為你賣命？
?其次，“成就感”留人。
馬斯洛的需求層次理論表明：
當人們在最基本的需求得到滿足后，其需求會向“自我實現”甚至“自我超越”提升。
HR們需要積極為員工營造成就事業的環境和機會。
讓員工進一步實現自己的價值，感受到工作的意義所在，用“成就感”留住員工。
?再次，企業文化氛圍留人。
管理者和HR們有一個很容易忽視的問題：
員工的價值觀同企業的價值追求、企業文化是否是一致的。
企業文化是員工與企業之間有力的紐帶。
能夠起到凝聚與激勵的作用，同時可以營造和諧的企業氛圍。
管理者可以通過一些實際的做法，比如說積極組織團建，
向員工宣傳正向的價值追求與文化，形成共同的目標。
工資少，有些老員工可以忍，他們留在公司多半是出于感情因素或是工作慣性。
這個時候老板千萬不要相信什么可以責罵中年人的段子。
不尊重員工，讓員工心里委屈，最終一定會引發質變，導致核心員工離職。
等離職了再后悔，十頭牛也幫不了你，可勁兒哭吧。
?最后，好聚好散。
就算員工最終還是選擇要走，也不要讓他狼狽地離開。
有魅力的老板會告訴員工隨時歡迎他回來，和員工友好地說“再見”。
相信我，做到這一點，對HR來說，有益無害。
因為不知道哪一天，天上就掉下一個來自老員工推薦的候選人。
以上這些措施都是從影響員工主觀感受層面來講的。
除了主觀層面，真正使企業高枕無憂，無需為核心員工流失而擔憂的，還是內部培養體系的建立和完善。
03
錢給夠 情到位
培養體系最可貴
從胡景暉之事，也留意了我愛我家高層發生較頻繁的人員變動：
6月6日總裁助理竇巖辭職；
8月18日副總裁胡景暉辭職；
8月31日副總裁曹曉航辭職；
短短三個月已經有3名高管離職，我愛我家似乎面臨著核心人員流失的局面。
最后還挖了創金合信基金管理有限公司的IT治理副主任劉東穎，繼任副總裁的位置。
選擇“空降兵”而非內部員工，暴露出公司內部的晉升機制嚴重不合理。
馬云宣布執行“十年退休計劃”，他選擇的接班人是小他8歲的張勇。
曾有人這樣評價如今的阿里：
如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；
如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%~60%；
而如果馬云離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。
馬云聽到后作出了這樣的回應：這個比例還應該再低些。
阿里的內部培養體系可謂健全，比古老的銀行也不遑多讓。
從新人培訓時的接力教育，
到專業培訓所設置的運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂的幾百門課程，
再到為管理者設立的“管理三板斧”“俠客行”和“湖畔學院”，
以及供阿里內部學習和交流的阿里學習平臺，
阿里在內部培養體系上投入了巨大的人力物力。
有這樣一個故事，阿里員工之間經常會用郵件來溝通工作。
一位員工在幾個月后才得知與自己郵件往來的職位負責人早已離職。
而跟他對接的是一名新進不到半年的員工，而他在每天的郵件往來中竟沒發覺有什么異常。
這就顯現出健全的內部培養體系所帶來的優渥之處。
企業大可不必為找不到替代者而擔心，并且大大節省企業為辦理交接所花費的時間和金錢成本。
這樣的阿里，就算沒有張勇，也會有李勇、孫勇來很好地掌舵阿里這艘大船。
這也是希望企業管理者們留意的地方。
從秦始皇“書同文、車同軌、行同倫”到現代“標準化體系”的建立。
標準化和體系化每一次都帶來了生產力的巨大飛躍。
在企業員工培養領域，相信這樣的培養體系也具有相同的作用。
“鳳凰非梧桐而不棲。”
要想留住“鳳凰”，公司必得先修成“梧桐”
總的來說，錢給夠，情到位，培養體系最可貴。