招來價(jià)值觀不一致的人，公司差點(diǎn)垮掉
我們公司是2014年成立的，剛成立的時(shí)候只有兩條業(yè)務(wù)線，一條叫招聘，一條叫咨詢，當(dāng)時(shí)我覺得，如此成熟的業(yè)務(wù)線，而且所有的流程我們都會管控，KPI 細(xì)節(jié)管得非常清晰，所以我們應(yīng)該可以馬上復(fù)制這種模式。
2015 年我們招了兩批人，第一批是一批 90 后應(yīng)屆畢業(yè)生，進(jìn)來后我們進(jìn)行培養(yǎng)。第二批我覺得應(yīng)該招聘非常成熟的管理者，就從其他的獵頭公司挖到三個(gè)明星員工。這三個(gè)人年紀(jì)輕但資歷很深，加上我們又招了三個(gè)非常厲害的人，一共組建了一支由我親自帶領(lǐng)的六人團(tuán)隊(duì)。
我就每天早上帶他們演練，分析公司商業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，梳理人才結(jié)構(gòu)。我每天早上做一遍，他們學(xué)得非常快，六個(gè)月以后就能跟老板畫出整張組織結(jié)構(gòu)圖了。那年我們六個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了全國最頂尖的業(yè)績，每個(gè)人一年做到幾百萬。
結(jié)果 2015 年底的時(shí)候，我們很痛心地讓這頂尖的六個(gè)人離開了。
因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)他們的核心價(jià)值觀與我們不一樣。我們創(chuàng)辦這家公司的目的是為了幫助企業(yè)家，我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業(yè)領(lǐng)袖。但他們最關(guān)心的不是陪伴和成就，也沒有興趣去發(fā)掘你是一名什么樣的 CEO。
他們最關(guān)心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬？
當(dāng)時(shí)我特別痛苦，如果開掉他們，公司一下垮了，整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)就沒有了，剛畢業(yè)一年的年輕員工也沒有人帶了。如果說要他們留下，我們就會和自己的愿景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事情，我們今天創(chuàng)業(yè)不是想通過這個(gè)事情賺多少錢，原本我們倆就不那么缺錢了，我們就是想幫別人。
招來價(jià)值觀不一致的人，我們用一年的時(shí)間付出代價(jià)。
2
再次犯錯(cuò)，初級管理者空降
2016 年，我們又犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我們 2015 年的時(shí)候招來一群成熟的獵頭，價(jià)值觀跟我們相悖。那這一年我們吸取教訓(xùn)，去找價(jià)值觀一樣的人。
我們在原來阿里的體系內(nèi)，招了一批看起來成熟的管理者。他們管過很大的團(tuán)隊(duì)，有十多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，跟我們的文化價(jià)值觀極度一致。結(jié)果沒想到，一年下來后，我們公司原來的90后員工們，80%都離職了，為什么？
第一，跟著這幫老大賺不到錢，做不出業(yè)績。
第二，因?yàn)槔洗竺刻於奸_會，一開會五六個(gè)小時(shí)，讓他們很煩。
后來我就明白一個(gè)道理——不要去空降初級管理者。
初級管理者原來可能是個(gè)城市經(jīng)理，他們剛剛擔(dān)任比較低的管理崗位，當(dāng)老板心態(tài)是最重的。
第一，他們特別喜歡權(quán)威的感覺。
第二，他們沒有能力去融會貫通，因?yàn)閮蓚€(gè)是不同的行業(yè)，不同的業(yè)務(wù)。
第三，他們的心態(tài)已經(jīng)彎不了腰了，每天坐在辦公室里，看管理報(bào)表，開管理會議，想通過管理會議去解決問題。
他坐在那里不知道現(xiàn)在發(fā)生什么樣的情況，就每天占用晚上的時(shí)間，長時(shí)間的開會。但開會不能真正地解決問題，也不能幫助員工拿到結(jié)果，還要作威作福地當(dāng)他們的老板，所以員工都不愿意跟著他們。
員工跟著老板就圖兩樣，第一有肉吃，第二能學(xué)到東西。當(dāng)兩者都沒有的時(shí)候，如何留得住人心呢？
經(jīng)歷 2015 和 2016 年的坎坷之后，我們在 2017 和 2018 年自己帶出來一批人，后面發(fā)展就順利很多。我講自己的故事，是為了告訴你在公司管理當(dāng)中最難最痛的點(diǎn)，就是招聘。
3
你真正想要招的人，長什么樣？
前幾年我跟很多董事長一起工作，親自服務(wù)超過 900 個(gè)大大小小的企業(yè)，通過這么多的樣本以積累我們的方法論。我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的老板里面都存在的問題：
第一個(gè)，90%的老板不知道自己要招聘什么樣的人；
第二個(gè)，可怕的是老板跟HR描述他要一個(gè)什么樣的人，HR招來的人100%跟描述的人不一樣，差別巨大。
第三個(gè)，更可怕的是HR聯(lián)絡(luò)了一批所謂的獵頭公司來幫他招人，這些獵頭公司只根據(jù)傳遞的崗位描述，在獵聘、51Job、智聯(lián)上大規(guī)模的去翻簡歷。
甚至為了提高效率，HR 一次性合作搞十個(gè)獵頭公司。接下來所有人進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，十家獵頭公司每天送一百份簡歷，HR 進(jìn)入瘋狂的打電話過程，擾亂整個(gè)市場，恨不得全天下人都知道這個(gè)崗位在招聘。打完之后好不容易選到幾個(gè)人，老板一看又都槍斃了。
這就是招不來合適人的原因。
要找到適合企業(yè)的人，需要分三個(gè)維度：
①基礎(chǔ)素質(zhì)素養(yǎng)
②軟性要素
③硬性要素
基礎(chǔ)素質(zhì)素養(yǎng)
招聘合適的人，首先需要畫出人才畫像。第一層是怎樣做出自己，判斷其基礎(chǔ)素質(zhì)，這個(gè)是最重要的。
基礎(chǔ)素質(zhì)中根據(jù)不同層級崗位需要不同的基礎(chǔ)素質(zhì)。
招募合伙人
成為合伙人，必須符合三個(gè)條件，第一個(gè)叫共同愿景，第二個(gè)叫背靠背的信任加包容，第三個(gè)叫互補(bǔ)。
共同愿景
在合伙人層面，是不可以一廂情愿的，不能說因?yàn)槟阌胁牛阅惴且獜?qiáng)嫁給我。而必須要因?yàn)樘焐矚g。他對你從事的這個(gè)行業(yè)是天然有興趣的，這叫共同愿景。
背靠背的信任加包容
第二件事情叫做背靠背的信任加包容。信任的第一層意思是“信任是一種選擇，我們先選擇去相信別人”。第二層信任是一種境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。
合伙人其實(shí)與婚姻并無不同，包容很重要。CEO當(dāng)中很重要的潛質(zhì)是開放包容，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的時(shí)候每個(gè)人的基礎(chǔ)是不一樣的，在這條賽道往前跑的時(shí)候，一個(gè)CEO進(jìn)步的速度，是開放包容的程度決定了的。
互補(bǔ)
互補(bǔ)分兩部分，一部分叫做能力的互補(bǔ)，另一部分叫做性格的互補(bǔ)，缺一不可。
能力的互補(bǔ)，比如說一個(gè)公司要有人懂產(chǎn)品，有人懂技術(shù)，有人懂銷售，有人懂市場。如果我是一個(gè)技術(shù)背景的人，最好搭一個(gè)商業(yè)化的合伙人，做出來的產(chǎn)品都能賣得掉。但如果我是一個(gè)銷售出來的人，最好搭一個(gè)有產(chǎn)品思維，有技術(shù)思維的人，能夠平級的去考慮問題。
性格的互補(bǔ)性特別重要，否則團(tuán)隊(duì)里面就會有很多的內(nèi)耗。我跟我的合伙人合作這四年多的時(shí)間，我們兩個(gè)從外表看是180度平行相反的。他是一個(gè)非常謹(jǐn)慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍沂且粋€(gè)非常靈動(dòng)、沒有邊界的人。我們特別不一樣。但是我有任何事情，第一時(shí)間會抓起電話咨詢他，我們平均達(dá)成共識是一分鐘，這是因?yàn)槲覀兊讓拥膬r(jià)值觀是相同的。
招聘高管
高管，招聘時(shí)要看三點(diǎn)，一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂。
胸懷格局
高管是帶領(lǐng)各個(gè)事業(yè)部門打仗的，公司中事業(yè)部和事業(yè)部之間最喜歡的就是打仗。
但凡有打仗，總有人會打輸，輸了以后，利益暫時(shí)受到損害，是撂攤子不干，還是造反，還是接受委屈，說不定下一次好的機(jī)會就輪到你了。所以這就是胸懷，在高管考核他的底層素養(yǎng)的時(shí)候，胸懷很重要，格局很重要，千萬不要找那些心胸特別狹窄的人，對利益斤斤計(jì)較的人。
戰(zhàn)略眼光
戰(zhàn)略指引方向。如果一個(gè)高管沒有戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致的結(jié)果是全軍覆沒。
對于一個(gè)高管來說，執(zhí)行力特別強(qiáng)，我害怕他方向錯(cuò)了。他方向一旦錯(cuò)誤的話，百分百，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不落的會全部入坑。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不那么強(qiáng)的話，還有些人不愿意進(jìn)去，他還不會全軍覆沒，所以在高管這個(gè)地方戰(zhàn)略是特別重要的，這是必要的考核能力。
超越伯樂
高管是必須會帶團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)人的。如果一個(gè)高管不能夠源源不斷培養(yǎng)自己的接班人，公司是沒有前途的。
假如今年要招聘500人，不是招聘能力決定的。今年要招聘500人，是要去看你公司內(nèi)部有沒有能夠帶500人的管理者。如果有就可以招，如果沒有這些人招進(jìn)來，沒人管的話都是麻煩。
招募管理層
管理層，招聘時(shí)需要具備三點(diǎn)，根紅苗正，業(yè)務(wù)管理體系，管理團(tuán)隊(duì)能力。
第一，根紅苗正價(jià)值觀特別好。
第二，有業(yè)務(wù)管理體系，他知道如何定目標(biāo)，如何追過程，如何拿結(jié)果，知道如何進(jìn)行區(qū)域化管理，如何開好一次月度會議，也知道怎樣去提拔一個(gè)干部，怎樣搭建一個(gè)班子，通過數(shù)據(jù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)問題，那么這些就是科班的業(yè)務(wù)體系，是必須得具備的，因?yàn)樗且獛F(tuán)隊(duì)的。
第三，他必須有管理團(tuán)隊(duì)的能力，班子能不能快速地帶起來，招進(jìn)來的人如何去培養(yǎng)，這些人該怎樣去考核，這個(gè)班子該怎么樣去建文化，這是對一個(gè)中層管理者的要求。
軟性要素
軟性要素，可以分為兩點(diǎn)判定。
第一看招聘進(jìn)來的人是否與企業(yè)的文化味道相同。比如說公司里面都是很有激情雞血的人，一個(gè)人每天晃晃悠悠的，他肯定是不能適應(yīng)這個(gè)企業(yè)的文化。
如何快速判斷一個(gè)人適不適合你企業(yè)的文化和味道呢？特別簡單的一個(gè)道理，憑感覺喜不喜歡跟他成為朋友，喜不喜歡不停的跟他去聊天，你們是同樣的人嗎？我們?nèi)俗鍪虑榭偟糜悬c(diǎn)感性，不能所有都是理性的事情，所以感性的直覺特別重要。
第二看與其直線老板性格的匹配度。招進(jìn)來的人要特別關(guān)注他匯報(bào)的對象是誰，因?yàn)樗麉R報(bào)的老板就是他的天，他們兩個(gè)之間匹配不匹配，直接決定了這個(gè)再厲害的人進(jìn)來能否存活。
硬性要素
硬性要素，判定可以分為三個(gè)維度。
第一，企業(yè)發(fā)展不同的階段，決定了要招聘的人是不同的。企業(yè)一般分為初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期。
初創(chuàng)期
初創(chuàng)期，招聘高管一定是由公司業(yè)務(wù)決定的，初創(chuàng)階段最重要的是業(yè)務(wù)生存。這期間的高管是要招之前雖然做過高職位，但還能夠趴在地上干活的人。
在初創(chuàng)期，主要是考察高管兩點(diǎn)，第一點(diǎn)，有落地的心態(tài)和快速拿結(jié)果的能力。
第二點(diǎn)，人品是不是德高望重。初創(chuàng)期對高管的人品要求是最高的，毛主席說星星之火可以燎原，如果人品不行，他會把下面的人全部帶歪。
快速成長期
企業(yè)發(fā)展到快速成長期以后，業(yè)務(wù)需要將一團(tuán)亂麻理出井井有條。所以這時(shí)特別需要有體系化的高管加入。
當(dāng)年阿里巴巴在2005年快速發(fā)展的時(shí)候，鄧康明等一眾有經(jīng)驗(yàn)的體系化人才進(jìn)入阿里開始搭建體系，因?yàn)轶w系不搭建，是永遠(yuǎn)沒有辦法從初創(chuàng)公司變成一家快速成長型的公司，企業(yè)老板每天只會被人的事情搞暈掉。
成熟期
企業(yè)進(jìn)入成熟期，業(yè)務(wù)基本上是一條直線了，但這條直線不會是永恒的狀態(tài)。根據(jù)第二曲線的原理，只有兩種趨勢，一種是找到了第二曲線，業(yè)務(wù)往上飛；第二種則是往下掉，這時(shí)，需要找的高管是破局的人。
什么樣的人能破局？
極度有勇氣，內(nèi)心極度正直，極度沒有私心的人。
能力上希望他是外星球來的。假如說我公司從100億美金想跳躍到1000億美金的時(shí)候，就要找1000億美金星系來的人。所以這個(gè)破局的人一定不是來自于你這個(gè)星系的。不是你這個(gè)公司體量的，或者不是你這個(gè)行業(yè)的，或者比你擁有更先進(jìn)的管理理念的，總之非你本星球的。
成熟期的高管最重要的事情，跟隨老板做變革。組織在變革的時(shí)候，原來關(guān)系的打破，利益的打破，業(yè)務(wù)流程的打破，一個(gè)人即便再有覺悟，天天被擾亂，原來的飯碗都被打破了，也會不高興，更何況有些是沒有那么高覺悟的人。組織變革能夠成功，最核心的老板是第一責(zé)任人。
第二，崗位勝任力決定了要招聘不同的人。崗位勝任力說白了就是，這個(gè)崗位到底要解決什么問題。公司之所以招不來人，是因?yàn)镠R只做了崗位描述，但崗位描述其實(shí)只占招聘的1/4。
第三，硬性的是商業(yè)模式，這決定了要招聘人的硬性條件。
比如一家公司是以大客戶營銷為模式，另外一家是以中小型企業(yè)做地推為模式。這兩家公司要招聘的銷售副總卻是截然不同的。
因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式?jīng)Q定，大客戶銷售產(chǎn)品客單均價(jià)超過100萬以上，他需要對行業(yè)內(nèi)的人非常熟悉，有極強(qiáng)的人脈關(guān)系，對這個(gè)行業(yè)有洞察，所以只能從行業(yè)內(nèi)的資深人士里面找。
對于另外一家以中小型企業(yè)地推為模式的公司，就需要有地推的銷售負(fù)責(zé)人。可能美團(tuán)做商戶的，阿里做小企業(yè)的就特別合適，因?yàn)槠淠Ｊ蕉际切。
你的客戶長什么樣，你要招聘的人長什么樣。
4
人不對，做什么都是錯(cuò)的
在招聘中，如果選擇的人不對，培養(yǎng)不會有效，考核也不會有效，激勵(lì)更不會有效。頂尖的人吸引一流的人才，因?yàn)橐涣鞯娜瞬判男亻_闊，他可以去招比自己更優(yōu)秀的人。為什么二流的人只能招三流的人，他之所以是二流是因?yàn)樗膶W(xué)習(xí)力、心胸都是不夠開闊，所以他一定是招來三流的人。
三流的人招不入流的人，或者叫庸才，因?yàn)槲Ψ▌t。你很優(yōu)秀，你會被一個(gè)很優(yōu)秀的人吸引。然而反過來講，如果選擇的人不對，劣幣會驅(qū)除良幣，進(jìn)來的人不好，結(jié)果是好的人會離開。
管理公司中，最大的成本與浪費(fèi)是管理者把時(shí)間花在了不應(yīng)該花的人身上，在不合適的人身上浪費(fèi)了最多的錢。
公安備案號：34080202000488