01 人力資源與人力資源無關(guān)，而是業(yè)務(wù)
Q1：我在看《哈佛商業(yè)評論》時，會發(fā)現(xiàn)80%的文章內(nèi)容基本都與人力資源相關(guān)，甚至密切相關(guān)。
看來HR終于上升到了大家都談?wù)摰牡匚弧Ｎ液芟肼犅犇鷮θ肆Y源的看法，人力資源的真正目的是什么？
Dave Ulrich：
談到人力資源的價值或目的，我經(jīng)常從一個問題開始，來問企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源領(lǐng)導(dǎo)者：人力資源能為員工帶來的最重要的東西是什么？
答案通常是，使命感，歸屬感，學(xué)習(xí)機會，薪酬，團隊合作。
但他們都錯過了最重要的——人力資源能給員工帶來的最重要的東西，是讓公司在市場上取得成功。
所以當(dāng)談到人力資源發(fā)展方向的變化時，我認為其中一個變化是由內(nèi)擴展到外的。
首先人力資源的客戶是員工，而利益相關(guān)者則是由企業(yè)內(nèi)部到外部的。重要的不是公司內(nèi)部發(fā)生了什么，而是我們?nèi)绾螢榭蛻簟⑼顿Y者增加價值。
我的感覺是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始意識到，人力資源已經(jīng)不是過去的人力資源了，今天的人力資源會為企業(yè)和投資者創(chuàng)造價值。
Q2：今年年初，我們做了一些有趣的研究，詢問了人力資源專業(yè)人士，在前進的道路上，你希望學(xué)習(xí)哪些技能。他們提到人力分析（People Analytics）、戰(zhàn)略勞動力規(guī)劃等等。
另外還提到一些軟技能，例如咨詢，影響力，利益相關(guān)者管理，這些都有助于提升你剛才談到的業(yè)務(wù)影響力。我知道你在過去幾年里做了很多關(guān)于人力資源人員需要的技能的研究，你發(fā)現(xiàn)了什么？
Dave Ulrich：
我們的觀點是，業(yè)務(wù)影響力其實與技能無關(guān)，不管這些技能是什么，數(shù)字，分析，信息處理，管理變化，但這些技能真的能推動重要的結(jié)果嗎？
我們認為更重要的問題是，HR應(yīng)該以個人影響力和信譽為核心來創(chuàng)造結(jié)果。例如你坐在談判桌上，被認為是合理的應(yīng)該的，你可以建立客戶和投資者對公司的信心，關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果。
所以，我們發(fā)現(xiàn)，這不僅僅關(guān)于HR擁有的技能，而是這些技能如何推動結(jié)果，并在重要的事情上產(chǎn)生影響。
如果我想讓人們認為我是一個高效的人力資源專家，那么我應(yīng)該是一個可信賴的顧問（ trusted advisor）——“我喜歡和你一起工作，我相信你，你有你自己獨到的觀點。
你愿意push和challenge我。”一旦被邀請參加業(yè)務(wù)討論，我們就把那個人稱為戰(zhàn)略定位者，HR如何利用業(yè)務(wù)知識幫助預(yù)測接下來會發(fā)生什么。
HR還需知道，你要做什么才能讓企業(yè)更成功？
我們研究的結(jié)果是“疏導(dǎo)矛盾”（navigate paradox），HR要有能力控制公司內(nèi)部不同的意見之間的矛盾，即控制張力。
我們應(yīng)該保持張力，但不要爭吵，應(yīng)該在不惹人討厭的情況下表示反對。
優(yōu)秀的人力資源人會參與這些對話，也會創(chuàng)建參與這些對話的團隊。我們希望創(chuàng)建一家能在市場上獲勝的公司，什么能驅(qū)動這個結(jié)果？
是people，還是talent，或是systems？我們發(fā)現(xiàn)，在市場上獲勝的公司并非有用更多有才能的個體，而是組織系統(tǒng)。
所以我們認為HR需要增強在構(gòu)建體系、文化方面的能力，而不僅僅是勞動力、工作場所，也不僅是人才。你如何建立一個能幫助企業(yè)在市場上取得成功的組織體系？
Q3：你在很多場合都說過，人力資源與人力資源無關(guān)，而是與業(yè)務(wù)有關(guān)。
它不需要成為世界上最復(fù)雜的分析工具，只要它是對企業(yè)真正重要的東西就行。
和業(yè)內(nèi)人士交談可能是一個好的開始，或與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者，或經(jīng)營業(yè)務(wù)的人交流，問他們面臨的挑戰(zhàn)是什么，然后真正開始思考其中的人員因素是什么。
Dave Ulrich：
我非常同意，人力資源從哪里開始，它從對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和關(guān)系的理解開始。我建議HR也去見見客戶，去見一些投資者。顧客買什么，為什么選我們？我們能給客戶什么？是優(yōu)惠？是產(chǎn)品質(zhì)量？還是服務(wù)和信任? 我們?nèi)绾谓⒁粋€內(nèi)部組織來滿足客戶的需求呢？
如果你要在人力資源部門工作，你就必須成為公司的客戶，并了解公司是如何對待你的，以及其他客戶是如何對待你的，然后把了解的這些知識運用到與業(yè)務(wù)的對話中。
02 最適合做CEO的，是CHO？
Q4：從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到人力資源總監(jiān)，顯然這是一個關(guān)鍵的角色轉(zhuǎn)變，隨著向前發(fā)展，你如何看待這兩個角色發(fā)生的變化?
Dave Ulrich：
我也很想聽聽你的看法，但先讓我分享一些我們根據(jù)Korn Ferry的數(shù)據(jù)所做的研究。數(shù)據(jù)分析得出商業(yè)領(lǐng)袖具有的15個方面特點或能力，他們列出了排名前20%的CEO在15個方面的表現(xiàn)。
然后他們分別提取了前20%的首席信息官、首席營銷官、首席財務(wù)官和首席人力資源官的表現(xiàn)。
那么，首席營銷官、首席信息官、首席財務(wù)官、首席人力資源官，哪一個最適合首席執(zhí)行官?”，答案是首席人力資源官。這確實與直覺相反。你會認為最合適的人選會來自市場營銷或財務(wù)。
但我們通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的人力資源主管與最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，擁有相同的領(lǐng)導(dǎo)力。這對首席人力資源官意味著什么？我們認為HR不是來做人力資源的，你是來幫助公司取勝的。
你可能也面試過一些人力資源領(lǐng)域的頂尖接觸人才。他們很體貼，也很善良，你跟我說過她可能會成為首席執(zhí)行官。當(dāng)然，現(xiàn)在在我看來，他們不會成為首席執(zhí)行官，除非他們懂財務(wù)、營銷和業(yè)務(wù)。因為如果我是一個投資者，會說，“哦，這是一個很好的人際關(guān)系的人，是的，我真的很喜歡你”。
然后我們?nèi)コ酝聿停也粫奄Y源放在你那里。但當(dāng)他們懂財務(wù)，懂市場營銷，懂業(yè)務(wù)運作，并且能將優(yōu)秀人才區(qū)別開來時，我想我們將會在CEO職位上看到更多的人力資源從業(yè)者。
Q5：我看了你最近的一篇文章，你對People Analytics做了一些研究，并似乎有一些有趣的發(fā)現(xiàn)。
Dave Ulrich：
我們的結(jié)論是，人力資源分析（People Analytics）不應(yīng)該只是關(guān)于人力資源。僅僅關(guān)注于人的部分，是不能推動業(yè)務(wù)結(jié)果的。
當(dāng)你關(guān)聯(lián)市場和公司信息時，它便能成為組織能力和業(yè)務(wù)結(jié)果的最大預(yù)測器，我們稱之為“外部感知”。
Wayne Brockbank作為思想領(lǐng)袖，他說：“人力資源部門要能夠建立外部感知，從客戶和投資者那里尋找市場機會，并將這種感知引入公司。”當(dāng)把人的分析和商業(yè)聯(lián)系起來時，就會產(chǎn)生巨大的影響。
”我舉個例子，在人力資源領(lǐng)域有一個大的變化，員工體驗。
我的觀點是，員工的體驗不是問題，問題是如何將員工的體驗與客戶的體驗相關(guān)聯(lián)。
現(xiàn)在我要問你，如果你要指導(dǎo)一個沒有HR經(jīng)驗的新的CHO，你會指導(dǎo)他做什么?
Q：嗯，我認為業(yè)務(wù)經(jīng)驗可能更重要。
Dave Ulrich：
我要對她說：“你必須了解業(yè)務(wù)，這你應(yīng)該知道，但你也必須了解人力資源。這里有大量的知識需要了解，薪酬、培訓(xùn)、招聘、組織設(shè)計……”
03 技術(shù)讓我們更緊密還是更孤立？
Q6：你在領(lǐng)英發(fā)表過一篇關(guān)于數(shù)字化人力資源的文章。你認為我們在數(shù)字媒體上聽到的東西有多少是炒作，有多少是現(xiàn)實?
Dave Ulrich：
我想兩者都有。每個行業(yè)都在被數(shù)字信息重塑，從無人駕駛汽車，到出租車，到住宿，到娛樂，到教育。一切都是數(shù)字化。
在人力資源領(lǐng)域，我們確定了數(shù)字化的四個階段。
第一階段是效率。把你的人力資源流程數(shù)字化，你會發(fā)現(xiàn)大公司也在這樣做。Workday，SAP, Oracle。這種情況正在發(fā)生，并且隨處可見。
第二階段是創(chuàng)新。我很榮幸見到Josh Bersin，他說過有2400家新的創(chuàng)新公司圍繞著員工、績效、信息和工作本身在做各種各樣的創(chuàng)新。我認為這是目前80%到90%的人力資源數(shù)字化的現(xiàn)狀。
對我來說，第三階段是信息（分析預(yù)測）。那么我們?nèi)绾螐倪@個數(shù)字時代獲得更多關(guān)于People和Performance的信息呢？IBM在這方面做了很多工作，比如誰將可能離職？這是一些是簡單的運用。未來我們需要通過這樣的技術(shù)，幫助我們分析預(yù)測在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織方面，需要怎樣優(yōu)化來贏得市場。
第四階段是我也不知道該去哪的階段，這是科技世界的問題。我關(guān)注的是“連接”，因為本應(yīng)連接我們的科技，卻總是把我們孤立了。研究表明，在青少年中，花在SnapChat, Instagram或FaceTime上的時間越多，他們就越抑郁、越孤獨、越焦慮。
所以我認為在人力資源方面必須面對的一個問題是，如何更好地運用不可思議的技術(shù)，讓它來連接我們，而不是孤立我們。這也許是關(guān)于體驗的問題。但我現(xiàn)在看到的很多事，更多是圍繞創(chuàng)新和效率去做的；我希望看到更多圍繞著戰(zhàn)略和目標(biāo)的信息和指引，也期待在創(chuàng)造連接和體驗空間方面的創(chuàng)新。
Q7：你認為“連接”是HR在接受新技術(shù)時，面臨的最大挑戰(zhàn)？
Dave Ulrich：
我認為是。我第一本書獻給了東芝筆記本電腦，沒有它我不可能寫出這本書，因為我是在飛機上寫的。這是一種隔離技術(shù)，讓我們可以不受地點的限制，但我覺得我們也需要找到一種能把我們更加緊密聯(lián)系起來的技術(shù)。
通過LinkedIn我和大家連接了10年，但是當(dāng)我遇到你、看到你、感覺到你作為一個人真真切切存在的時候，就會有些不同。我認為我們不應(yīng)該忽視「關(guān)系和體驗」。
Q8：你前面提到員工體驗不是問題，問題是如何將員工的體驗與客戶的體驗相關(guān)聯(lián)。但能夠驅(qū)動客戶體驗的員工體驗的要素是什么？
Dave Ulrich：
或許就是增強投資者信心。我今天參加了一個人力資源研討會，我說：“你們當(dāng)中有多少人在努力測量員工體驗？”每個人都說是。我又問，“你們當(dāng)中有多少人參加了投資者會議，并分享了一些數(shù)據(jù)？”幾乎沒有人回應(yīng)。
我們做員工體驗不只是為了讓員工開心和高興，也不是為了帶寵物去上班，我們這樣做是為了讓投資者認可我們的組織能力，讓我們的股價能上漲。
所以當(dāng)我面對人力資源，我不會說：“讓我們幫助你設(shè)計員工體驗吧。“我首先會說:“如果客戶體驗增長10%，會發(fā)生什么？”“他們會買更多的產(chǎn)品，更多的服務(wù)，我們的股價會上漲，我們的資本成本會下降”“我有辦法讓你做到。”“真的嗎？”“是的，而且不會花你一大筆錢。”
因為大部分的員工體驗不是報酬，而是機會，信念，影響，是我們?nèi)绾螛?gòu)建我們的故事——我認為這是HR需要開始的地方。
04 投資者會押注于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
Q9：你最近有沒有參與一些其他的研究，想和聽眾們分享?
Dave Ulrich：
我們在創(chuàng)建并研究領(lǐng)導(dǎo)力資本指數(shù)。穆迪指數(shù)表明投資者對公司的估值，是因為對公司的財務(wù)回報有信心，我希望投資者還根據(jù)他們對組織領(lǐng)導(dǎo)力的信心，來評估一家公司。股東投資的并不只是財務(wù)數(shù)字。
亞馬遜成為世界上最有價值的公司，不僅是因為現(xiàn)金，還因為無形資產(chǎn)。而最大的無形的東西，是人和組織和領(lǐng)導(dǎo)能力。
投資者看著亞馬遜說，“貝佐斯是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，他創(chuàng)造的領(lǐng)導(dǎo)力和文化將比他更持久，我們將押注于這一溢價。
Q10：你認為人力資源在2025年將扮演什么樣的角色?
Dave Ulrich：
在97年的書中，我已經(jīng)說過我的觀點，原則依然會一樣。人力資源在2025年的價值肯定會增加。它必須提供人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。未來還會改變什么，我不太確定？
但有一點我很確定，在過去的20年里，我們把管理工作外包給了供應(yīng)商。我認為通過技術(shù)，這將會往回走——我們不需要外包，我們可以內(nèi)部外包，印度的一些大型外包供應(yīng)商正在萎縮。
我認為，我們將會看到，由于人才、領(lǐng)導(dǎo)能力和組織能力，人力資源在商業(yè)領(lǐng)域?qū)⒆兊迷絹碓脚c眾不同。
公安備案號：34080202000488