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        管理視點(diǎn):如何給下屬“修路”?

        來(lái)源:皖江人才網(wǎng) 時(shí)間:2024-12-23 作者:皖江人才網(wǎng) 瀏覽量:

        作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        “我不管過(guò)程,我要的是結(jié)果!”

        “大家要好好干,誰(shuí)在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件,獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”

        “工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的,要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”
        我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說(shuō),在和員工談話(huà)時(shí)這樣說(shuō),在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說(shuō),要結(jié)果而不管過(guò)程,似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是,我們想一想,這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?

        在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下,員工要提高績(jī)效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在復(fù)雜的程序接口,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,好比你對(duì)從沒(méi)有到過(guò)北京的人說(shuō):“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門(mén),我會(huì)給你50元。”他根本不知道西直門(mén)怎么走,甚至連西直門(mén)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),又怎么能按時(shí)到達(dá)呢?

        當(dāng)然,如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉,人人都“沒(méi)有任何借口”,總之人人都是合格的下屬的話(huà),以上要求應(yīng)該是不過(guò)分的。可是,羅文之所以值得學(xué)習(xí),也是物以稀為貴的緣故,說(shuō)明我們的下屬中,像羅文那樣的太少了。所以,作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        一個(gè)公司最重要的是人,這聽(tīng)起來(lái)好像不錯(cuò),只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了,公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn),工作得更努力一些,公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是:每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的,也沒(méi)有那么高的規(guī)劃能力,個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色,公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色,追求個(gè)人表現(xiàn)最大化,個(gè)人的表現(xiàn)加起來(lái)未必等于公司的表現(xiàn)。

        例如,獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民,他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍,如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了??梢?jiàn),管理系統(tǒng)是有能力極限的,系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果,如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇,空有目標(biāo)和要求是不行的。

        主管的責(zé)任:定目標(biāo),定人選,“修大路”

        作為主管,除了提出目標(biāo)和要求,除了提供必要的資源(財(cái)權(quán)),除了選定合適的人選(?權(quán)),剩下的事情就是“修路”,針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷(xiāo)售管理中,通路是至關(guān)重要的,甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中,也存在通路精耕和通路制勝的道理。

        當(dāng)然,不同的規(guī)模和管理層次,對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的?!拔倚枰细竦漠a(chǎn)品,但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時(shí),通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了:在不增加投入的前提下,通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        “明天一定拿出合格的產(chǎn)品,車(chē)間主任負(fù)責(zé),技術(shù)科協(xié)助?!边@是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是:技術(shù)科配合生產(chǎn)車(chē)間解決質(zhì)量問(wèn)題。

        “明天去協(xié)助車(chē)間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)還有什么問(wèn)題,做好改進(jìn)情況的記錄,必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整?!边@是技術(shù)科科長(zhǎng)對(duì)技術(shù)員的要求,此時(shí)的通路也是明確的:通過(guò)審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        如果換一種方式,從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品,讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了,可是效果就難說(shuō)了,除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候,這樣的主管會(huì)說(shuō):“我都要求了,可他們就是不聽(tīng)!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任,都怪下屬不是“羅文”。

        善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

        當(dāng)然,所謂的通路,通常情況下是不需要明示的,至少不一定需要口頭的明確交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣,有的則見(jiàn)于組織的制度和流程,甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的,企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問(wèn)題的模式和習(xí)慣。

        例如,一個(gè)平時(shí)善于分析問(wèn)題的主管,在遇到問(wèn)題的時(shí)候,也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問(wèn)題,并且對(duì)一些表面的問(wèn)題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析,找出問(wèn)題存在的根源,然后從根本上解決問(wèn)題。這樣,當(dāng)下屬遇到問(wèn)題的時(shí)候,也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問(wèn)題。

        流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問(wèn)題,流程所規(guī)范的就是解決問(wèn)題的途徑。平時(shí)把通過(guò)流程把途徑規(guī)劃好了,就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了,才能騰出更多的時(shí)間來(lái)處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

        企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀(guān)和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣,企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如:企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新,下屬在開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效),員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”,因?yàn)椤皵r”的職責(zé)越多,犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。

        作為主管,平時(shí)的路修好了,關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下,指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓(xùn)師,其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”,做不到未雨綢繆,關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳,結(jié)果可想而知,往往車(chē)到山前卻沒(méi)有路,反而抱怨下屬不是“羅文”。

        尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程,通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候,如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐罚òㄐ睦硗罚?,下屬更?huì)無(wú)所適從甚至變相抵?

        例如在推行績(jī)效考核的過(guò)程中,如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對(duì)他的約束,這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候,我們一定要將部門(mén)和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來(lái),讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路,才有利于考核的推行和保證考核的效果。

        “利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候,由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性,我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來(lái)工作效率真的提高,新的習(xí)慣真的養(yǎng)成,并且自身也從中受益的時(shí)候,大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的??扇绻?dāng)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)這一利益通路,肯定會(huì)碰到更大的阻力。

        善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn),如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面,“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行,我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量,從今天開(kāi)始,我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等,如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此,不去“修路”,所謂的執(zhí)行力就是空談。

        作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        “我不管過(guò)程,我要的是結(jié)果!”

        “大家要好好干,誰(shuí)在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件,獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”

        “工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的,要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”
        我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說(shuō),在和員工談話(huà)時(shí)這樣說(shuō),在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說(shuō),要結(jié)果而不管過(guò)程,似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是,我們想一想,這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?

        在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下,員工要提高績(jī)效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在復(fù)雜的程序接口,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,好比你對(duì)從沒(méi)有到過(guò)北京的人說(shuō):“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門(mén),我會(huì)給你50元。”他根本不知道西直門(mén)怎么走,甚至連西直門(mén)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),又怎么能按時(shí)到達(dá)呢?

        當(dāng)然,如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉,人人都“沒(méi)有任何借口”,總之人人都是合格的下屬的話(huà),以上要求應(yīng)該是不過(guò)分的??墒?,羅文之所以值得學(xué)習(xí),也是物以稀為貴的緣故,說(shuō)明我們的下屬中,像羅文那樣的太少了。所以,作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        一個(gè)公司最重要的是人,這聽(tīng)起來(lái)好像不錯(cuò),只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了,公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn),工作得更努力一些,公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是:每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的,也沒(méi)有那么高的規(guī)劃能力,個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色,公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色,追求個(gè)人表現(xiàn)最大化,個(gè)人的表現(xiàn)加起來(lái)未必等于公司的表現(xiàn)。

        例如,獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民,他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍,如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了??梢?jiàn),管理系統(tǒng)是有能力極限的,系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果,如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇,空有目標(biāo)和要求是不行的。

        主管的責(zé)任:定目標(biāo),定人選,“修大路”

        作為主管,除了提出目標(biāo)和要求,除了提供必要的資源(財(cái)權(quán)),除了選定合適的人選(?權(quán)),剩下的事情就是“修路”,針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷(xiāo)售管理中,通路是至關(guān)重要的,甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中,也存在通路精耕和通路制勝的道理。

        當(dāng)然,不同的規(guī)模和管理層次,對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品,但不能增加成本和增添設(shè)備?!边@是最高決策者的要求。此時(shí),通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了:在不增加投入的前提下,通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        “明天一定拿出合格的產(chǎn)品,車(chē)間主任負(fù)責(zé),技術(shù)科協(xié)助?!边@是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是:技術(shù)科配合生產(chǎn)車(chē)間解決質(zhì)量問(wèn)題。

        “明天去協(xié)助車(chē)間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)還有什么問(wèn)題,做好改進(jìn)情況的記錄,必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整。”這是技術(shù)科科長(zhǎng)對(duì)技術(shù)員的要求,此時(shí)的通路也是明確的:通過(guò)審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        如果換一種方式,從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品,讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了,可是效果就難說(shuō)了,除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候,這樣的主管會(huì)說(shuō):“我都要求了,可他們就是不聽(tīng)!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任,都怪下屬不是“羅文”。

        善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

        當(dāng)然,所謂的通路,通常情況下是不需要明示的,至少不一定需要口頭的明確交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣,有的則見(jiàn)于組織的制度和流程,甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的,企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問(wèn)題的模式和習(xí)慣。

        例如,一個(gè)平時(shí)善于分析問(wèn)題的主管,在遇到問(wèn)題的時(shí)候,也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問(wèn)題,并且對(duì)一些表面的問(wèn)題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析,找出問(wèn)題存在的根源,然后從根本上解決問(wèn)題。這樣,當(dāng)下屬遇到問(wèn)題的時(shí)候,也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問(wèn)題。

        流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問(wèn)題,流程所規(guī)范的就是解決問(wèn)題的途徑。平時(shí)把通過(guò)流程把途徑規(guī)劃好了,就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了,才能騰出更多的時(shí)間來(lái)處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

        企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀(guān)和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣,企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如:企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新,下屬在開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效),員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”,因?yàn)椤皵r”的職責(zé)越多,犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。

        作為主管,平時(shí)的路修好了,關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下,指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓(xùn)師,其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”,做不到未雨綢繆,關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳,結(jié)果可想而知,往往車(chē)到山前卻沒(méi)有路,反而抱怨下屬不是“羅文”。

        尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程,通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候,如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐罚òㄐ睦硗罚聦俑鼤?huì)無(wú)所適從甚至變相抵?

        例如在推行績(jī)效考核的過(guò)程中,如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對(duì)他的約束,這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候,我們一定要將部門(mén)和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來(lái),讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路,才有利于考核的推行和保證考核的效果。

        “利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候,由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性,我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來(lái)工作效率真的提高,新的習(xí)慣真的養(yǎng)成,并且自身也從中受益的時(shí)候,大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的。可如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)這一利益通路,肯定會(huì)碰到更大的阻力。

        善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn),如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面,“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行,我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量,從今天開(kāi)始,我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等,如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此,不去“修路”,所謂的執(zhí)行力就是空談。作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        “我不管過(guò)程,我要的是結(jié)果!”

        “大家要好好干,誰(shuí)在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件,獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”

        “工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的,要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”
        我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說(shuō),在和員工談話(huà)時(shí)這樣說(shuō),在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說(shuō),要結(jié)果而不管過(guò)程,似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是,我們想一想,這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?

        在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下,員工要提高績(jī)效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在復(fù)雜的程序接口,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,好比你對(duì)從沒(méi)有到過(guò)北京的人說(shuō):“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門(mén),我會(huì)給你50元。”他根本不知道西直門(mén)怎么走,甚至連西直門(mén)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),又怎么能按時(shí)到達(dá)呢?

        當(dāng)然,如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉,人人都“沒(méi)有任何借口”,總之人人都是合格的下屬的話(huà),以上要求應(yīng)該是不過(guò)分的。可是,羅文之所以值得學(xué)習(xí),也是物以稀為貴的緣故,說(shuō)明我們的下屬中,像羅文那樣的太少了。所以,作為管理者,不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令,還要學(xué)會(huì)“修路”,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

        一個(gè)公司最重要的是人,這聽(tīng)起來(lái)好像不錯(cuò),只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了,公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn),工作得更努力一些,公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是:每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的,也沒(méi)有那么高的規(guī)劃能力,個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色,公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色,追求個(gè)人表現(xiàn)最大化,個(gè)人的表現(xiàn)加起來(lái)未必等于公司的表現(xiàn)。

        例如,獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民,他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍,如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了??梢?jiàn),管理系統(tǒng)是有能力極限的,系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果,如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇,空有目標(biāo)和要求是不行的。

        主管的責(zé)任:定目標(biāo),定人選,“修大路”

        作為主管,除了提出目標(biāo)和要求,除了提供必要的資源(財(cái)權(quán)),除了選定合適的人選(?權(quán)),剩下的事情就是“修路”,針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷(xiāo)售管理中,通路是至關(guān)重要的,甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中,也存在通路精耕和通路制勝的道理。

        當(dāng)然,不同的規(guī)模和管理層次,對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的?!拔倚枰细竦漠a(chǎn)品,但不能增加成本和增添設(shè)備?!边@是最高決策者的要求。此時(shí),通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了:在不增加投入的前提下,通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        “明天一定拿出合格的產(chǎn)品,車(chē)間主任負(fù)責(zé),技術(shù)科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是:技術(shù)科配合生產(chǎn)車(chē)間解決質(zhì)量問(wèn)題。

        “明天去協(xié)助車(chē)間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)還有什么問(wèn)題,做好改進(jìn)情況的記錄,必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整?!边@是技術(shù)科科長(zhǎng)對(duì)技術(shù)員的要求,此時(shí)的通路也是明確的:通過(guò)審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

        如果換一種方式,從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品,讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了,可是效果就難說(shuō)了,除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候,這樣的主管會(huì)說(shuō):“我都要求了,可他們就是不聽(tīng)!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任,都怪下屬不是“羅文”。

        善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

        當(dāng)然,所謂的通路,通常情況下是不需要明示的,至少不一定需要口頭的明確交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣,有的則見(jiàn)于組織的制度和流程,甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的,企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問(wèn)題的模式和習(xí)慣。

        例如,一個(gè)平時(shí)善于分析問(wèn)題的主管,在遇到問(wèn)題的時(shí)候,也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問(wèn)題,并且對(duì)一些表面的問(wèn)題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析,找出問(wèn)題存在的根源,然后從根本上解決問(wèn)題。這樣,當(dāng)下屬遇到問(wèn)題的時(shí)候,也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問(wèn)題。

        流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問(wèn)題,流程所規(guī)范的就是解決問(wèn)題的途徑。平時(shí)把通過(guò)流程把途徑規(guī)劃好了,就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了,才能騰出更多的時(shí)間來(lái)處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

        企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀(guān)和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣,企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如:企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新,下屬在開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效),員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”,因?yàn)椤皵r”的職責(zé)越多,犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。

        作為主管,平時(shí)的路修好了,關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下,指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓(xùn)師,其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”,做不到未雨綢繆,關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳,結(jié)果可想而知,往往車(chē)到山前卻沒(méi)有路,反而抱怨下屬不是“羅文”。

        尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程,通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候,如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐罚òㄐ睦硗罚?,下屬更?huì)無(wú)所適從甚至變相抵?

        例如在推行績(jī)效考核的過(guò)程中,如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對(duì)他的約束,這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候,我們一定要將部門(mén)和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來(lái),讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路,才有利于考核的推行和保證考核的效果。

        “利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候,由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性,我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來(lái)工作效率真的提高,新的習(xí)慣真的養(yǎng)成,并且自身也從中受益的時(shí)候,大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的??扇绻?dāng)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)這一利益通路,肯定會(huì)碰到更大的阻力。

        善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn),如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面,“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行,我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量,從今天開(kāi)始,我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等,如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此,不去“修路”,所謂的執(zhí)行力就是空談。

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