坦白地說，我是一個糟糕的CEO。我不想去辦公室，每周和我的團隊只見幾次面，而且我特別討厭做演講、去陳述愿景、主持會議，你在《哈佛商業評論》上讀到的所有其他關于CEO要做的事情，我都不想做。而且我很少在早上工作。
從傳統意義上來說，我很懶。你可能只是這么想，但我就直說了。我承認這一點。但盡管如此，我還是成立了一家擁有200多名員工的公司，并投資了30多家公司。這一切都來自一個很少在中午前起床的人。
幾年前，我認為懶是我的致命弱點。我看著我的企業家朋友們無止境的工作，把自己累垮，而我只是雇人去做我討厭做的事情。我對此感到內疚。感覺就像是在作弊。但過了這些年，我意識到我所謂的懶惰實際上是一個巨大的優勢。
通過從比我聰明許多的人那里收集到的一些想法，我總結出了一套我稱之為“懶惰領導（Lazy Leadership）”的體系，我用它來經營我的公司。懶惰領導不是（悠閑的）整天坐在吊床上，或者在哥斯達黎加一周工作四個小時，而是學會放手，依靠你的團隊，成為公司的旁觀者，而不是一個積極的參與者。
01 偷懶的方式
企業家精神其實只是代表授權的一個花哨的詞。這是一個持續的過程，為了讓你逐步從制衡中擺脫出來，讓你的團隊能夠做他們最擅長的事情。
首先，你擺脫了中間人(你的老板)，開始為自己工作。然后，你雇傭其他人來做這些工作，而你處理的是高級別的事情。久而久之，你會意識到你可以雇傭越來越多的人來做越來越多的工作。然后讓管理人員來管理這些人。再然后是高管們來管理更多的人。最后，如果你愿意，你可以聘請一位CEO，在你進入董事會時，為你管理整個公司。
這有多瘋狂呢？你可以委托別人管理整個公司。當然，說起來容易做起來難……
當我第一次嘗試讓我的團隊掌控方向時，我很不安。我的公司感覺就像一輛無人駕駛的汽車，慢慢地向溝里開，最后一刻才被拉回來——通常是我拉回來的。我總覺得沒有我，一切都會被搞砸，我常常希望我可以克隆自己，然后繼續做下去。
但是，給了我的團隊幾年時間，并提供了一些簡單的流程和指導之后，我的公司發展得超出了我的想象。當我終于把手從方向盤上拿開時，我發現我的團隊可以保證公司正常運營，而且工作表現的比我更好。最重要的是，我能讓一群人在自己的職業生涯中做最好的工作，而我就專注于構建這樣的機器。
02 授權的障礙
有些企業家從來沒有突破過授權的障礙，所以一直被困住。他們試著雇傭別人，當這個人的行為和他們不一樣時，他們就會插手并自己接管。
他們重復做這樣的事然后形成了肌肉記憶，最終說服了自己：唯一能把事情做好的人是他們自己。如果沒有他們持續的在細節上的管理，公司將會陷入混亂當中。
我認識很多這樣的人。他們挺可憐的。
“如果你的企業依賴著你，那你就不是在經營企業，而是在做一份工作。而且還是世界上最糟糕的工作，因為你在為一個瘋子做事?！?br />
——《創業這條路》，邁克爾·戈貝爾
你可以問問自己：如果你給自己放六個月的假，公司會怎么樣？
如果你認為它會垮掉，那么你已經把自己變得比你實際上需要的更重要了。你是在做一份的事業，而不是在為它工作。是時候去造一臺機器了……
03 打造屬于你的機器
亨利·福特造的不是汽車，而是工廠。在我看來，一個偉大領導者的工作就是建造一臺能生產產品的機器。這與工作本身無關。許多CEO忘記了這一點，陷入了銷售、營銷、產品當中——不管他們自己喜好的業務是什么——而忽略了更大的前景。一個杰出的領導者要建立的是一個沒有他的公司。
瑞·達利歐對此十拿九穩。2008年金融危機期間，美國大部分企業都經營不下去，而他的公司橋水基金卻做的很成功。
他成功的秘訣是什么？根據他的說法，他把自己的公司看作一臺機器，他設計出來是為了達到他想要的結果。他為此寫了一本書，叫做《原則》。書很不錯，但是也非常奇怪，因為它完全改變了我經營公司的方式。
受達利歐的啟發，我把我的公司當做機器。我定好我想要的結果，設計一臺能產生結果的機器，然后找出我需要的人作為它的一部分。如果我是這臺機器的一部分，我就會考慮自己的長處和短處，如果有必要，我會找一個更適合這個角色的人代替我。
比如說，我討厭出差，它讓我筋疲力盡，而且非常影響我的工作效率。這么多年來，我強迫自己每周出差。我很討厭做這件事，但不得不去，因為有利可圖。盡管每次出差都會得到新的業務，但它讓我很痛苦，時間越久，我反而故意拖延著去做。
每當我需要去出差的時候，我就告訴自己：振作起來，你太懶了。別人也會因為工作而出差，他們都很好啊。這在一段時間內起了作用，但我后來還是覺得精疲力竭，于是不常出差了，我們的業務增長因此受到了影響。
當我開始把公司當作一臺機器來看時，我意識到，有些人很享受出差的機會，并且在此過程中成長了。我就把這些人調換到需要出差的崗位上，出差不再是限制因素，所以業務增長了。我專注于我想做的事，而他們專注于他們想做的事。這是一場雙贏，最后我們都成長了。
04 把公司看作機器
為了讓你更好地了解我是如何經營我的公司，下面是我在思考MetaLab的發展時使用的框架：
MetaLab是一家數字產品代理公司。為世界上一些大型公司，以及像Slack這樣成功的初創公司開發應用程序和提供服務。在過去的10年里，我們也創建并剝離了像Flow和Pixel Union這樣的公司，我們的核心業務是服務。我們為別人提供服務，他們為我們的工作付費。
為了取得成功，我們需要做到下面幾點：
有聯系而且維護了我們聲譽的滿意的過往客戶。
來自為我們服務付費的新客戶需求。
為客戶開發應用程序的優秀的設計師和開發人員。
為了實現這三點，我們建造了一個由以下幾方面組成的機器：
人力資源部門
招聘有才華的設計師和開發人員，讓他們滿意以維持我們的文化。
運營部門
管理設計和開發團隊，保證項目按時完成，并確保團隊不斷改進。
客戶關系部門
與客戶建立關系，了解并預測他們的需求，確保我們超過了他們的期望。
商務拓展部門
尋找新的優秀公司合作，并向他們推銷我們的服務價值。
財務部門
確保我們的成本在控制范圍內，向客戶開票據，并追蹤結果。
創立公司的頭幾年，我擔任了這當中的大部分角色。我擔任過首席設計師、HR和業務拓展人員，這三個角色我都很擅長。但我同時也是首席財務官、項目經理和招聘人員——這些我很不擅長。當時公司一片混亂，效率低下，我們的客戶經常不滿意我們的工作。
現在，我只把時間花在我擅長而且沒有人可以替代的事情上。在運營上，我在公司做的一項重要工作就是花時間了解我們的客戶，確保能滿足他們的需求。了解客戶并建立信任對我來說至關重要，因為這樣我才能打造出一臺能夠實現客戶目標并出色完成工作的機器。我需要根據設定的結果來構建機器，所以我必須準確地了解客戶的需求。
除此之外，在其他事情上，即便我不在，公司也能有序運行。在每個關鍵崗位上，我都雇傭了比我優秀許多的人才，這樣我就可以把精力集中在重要的事情上：企業文化、流程和成果。
當然，我會觀察團隊是否需要幫助，然后介入其中。大多數情況下，我都是遠遠旁觀，把注意力集中在機器本身。
我會關注的地方:
1. 加強公司文化
我花了很多時間思考我們的文化，思考如何在公司成長過程中保持這種文化。剛開始的時候，我們只有五個人，大家都是朋友，文化自然而然地形成了。
每個人都知道我們代表的是什么，因為它就是我們這群人的總和?，F在MetaLab已經有將近100人了，文化變成了另一個東西。突然之間，它需要被寫出來，要和人分享我們的故事和核心價值觀，這是我從未想過要做的事情。
與許多公司的想法不同，文化并不是要讓每個人都穿著帶有公司logo的衣服。它是為你的團隊提供一個決策框架。我們應該把這個很有才華但人品似乎不好的人招進公司嗎？我們能不能因為客戶的截止日期近在眼前而交付我們不滿意的工作？我們應該讓員工遠程工作嗎？
當你為公司建立了一個價值框架后，出現的大部分問題不需要你參與就能解決。
2. 我們跟每一個加入我們團隊的人分享的價值觀：
不像是工作的工作：我們希望團隊能自由和自主地工作，讓他們可以在喜歡的時間用喜歡的方式工作。我們雇用聰明的人，給他們好的工作，像對待成年人一樣對待他們——不管他們想在下午4點開始工作，還是在咖啡館工作，又或是在公路旅途中工作。
專注于自己的技能：我們在交付成果前先緩一下，然后問自己“這是我們能做到的最好了嗎？我們對此感到自豪嗎？”如果答案是否定的，我們就要從頭再來。我們不會給出自己都不滿意的工作成果，即使這意味著接下來的溝通不會讓人感到愉快。
沒有行話也沒有流行語：我們認為行話會毀掉公司。行話或者流行語被設計出來是讓人覺得自己高人一等，而另一個人則覺得自己低人一等，就跟著附和他。我們說著每個人都能理解的簡單的話，對客戶也一樣。我們的工作說明了一切，沒有必要再去粉飾它。
不允許有品性惡劣的人：這一點很好理解。沒有熱衷辦公室政治的人、霸凌同事的人、喜歡叫喊的人，也沒有不擇手段的人。我們在相互尊重的氛圍中共事。當有人表現出惡劣品行時，不管他們多有才華，他們都必須在毀掉整個團隊之前離開。這不僅是對我們的團隊的要求，對客戶同樣有這些要求。
重視員工超過重視利潤：我們寧愿就保持著收支平衡，也不愿經營一家讓員工不開心的公司。利潤當然重要——它讓公司充滿活力，并給我們帶來長期的安全感——但我們不會在工作質量上有妥協，也不會在追求利益的過程中讓自己痛苦不堪。
誠實比完美更重要：我們都會犯錯，也有缺點，我們應該坦然地承認自己的錯誤，知道偶爾的犯錯是沒關系的。要接受你的現狀和你的目標之間的差距。差距會激勵我們做得更好，尤其是當我們誠實地面對它的時候。
最重要的問題可以很容易的通過回到這些核心價值觀中來回答。當然，有時也會出現一些需要我指導的問題，大多數情況下，我會把問題留給我的團隊去解決。
3. 建立流程
我過去很討厭流程。對我來說，流程意味著事情不再有趣。我覺得它是一種通過無休止的會議和報告來消磨士氣的東西。如今我才理解，簡單、不受干擾的流程是成功經營一家公司的關鍵。
過去，我覺得流程對于MetaLab來說太復雜了。畢竟，這是一項創造性的工作，而且每個人都知道創造力是沒有秘訣的。多年來，每當我們啟動一個項目時，我會隨意地把一群有才華的人召集在一起，讓他們和客戶談，然后開始做事。這就是全部了。
結果喜憂參半。雖然我們在這段時間里做了一些出色的工作，但我們也有一些糟糕的項目偏離了方向，給我們的業務和聲譽帶來了風險。我們沒有花時間去思考出色完成項目的秘訣。
如果我們是一家面包店，我們會雇傭面包師，只說“做一個派出來”，而不給他們食譜。當然，面包師很優秀，會做出派來，但每個派都不一樣?？腿藭碚椅覀?，因為我們給他們的朋友做的派很棒，但給他們做的派烤焦了，或者味道不行。
現在，我們的流程很簡單：我們給團隊5-10個問題，在他們開始下一個項目前，必須在項目的每個階段回答這些問題。
例如，在項目啟動之前，我們必須回答以下問題：
客戶想要解決什么問題？
他們的產品是如何解決這個問題的？
目標客戶是誰？
它與同一領域的其他產品有什么不同？
它們代表了什么?核心價值觀是什么？
現有用戶的痛點是什么？
現有用戶喜歡它的什么特征？
用一句話來表達，我們怎么知道我們已經成功了？
正如我們的核心價值觀，知道這些問題的答案可以為我們的團隊提供一個框架，用來回答項目中出現的大多數重要問題。結合我們自己的價值觀，這有助于確保我們遵循一個大致的方案，讓成功率顯著提高。
4. 對結果進行追蹤
公司發展早期，我知道如果我們月底的錢比月初多，工作就會進展順利。和流程一樣，財務報表和指標也不是我感興趣的方面。
我很快就發現，一旦你擴大規模，銀行的存款余額能透露的信息不多。工作質量可能會下降，士氣會低落，客戶可能會不滿意，員工可能會沒有工作。當公司規模還小的時候，這些都是我擅長處理的事情，但隨著公司的成長，有時我意識到在我的眼皮底下發生了各種糟糕的事情。人們幾個月沒有工作，把大量的錢花在愚蠢的事情上，我們有幾個月幾乎沒有盈利。都是因為我陷入到瑣事中，對成果沒有太多關注。
KPI、結果、指標——隨便叫什么都行。他們是公司的脈搏。下面這些是我每周會觀察的10個指標，這些指標可以讓我快速找出我們在哪里出現問題，以及我需要重點關注的地方：
① 團隊利用率：員工工作飽和嗎?
② 30/60/90天的團隊利用率：我們的工作量夠多嗎?
③ 客戶凈推薦值：我們的客戶滿意嗎?
④ 團隊凈推薦值：我們的團隊成員開心嗎?
⑤ 新業務渠道：我們有多少潛在的新工作?
⑥ 銀行現金流：沒有額外資金的情況下，我們可以運營幾個月?
⑦ 應收賬款：客戶應付我們多少款項?
⑧ 應付賬款：我們應付別人多少款項?
⑨ 收款效率：人們是否按時付款給我們?
⑩ 利潤率：我們是否在盈利并高效運營?
如果我看到其中一個指標出現問題，我就知道我需要改進我們的流程，并和我的團隊一起解決導致我們出現問題的任何問題。
05 學會放手
有一天我說：“我不是工作狂”，我妻子突然大笑起來，然后說，我從來沒有停止過思考工作。我又不是整天都在放松。我仍然有很多事情要做，也仍然感到很大壓力，工作時間也很瘋狂。不同的是，我專注于自己的事業，而不是陷入其中，我專注于擅長的事情，把不擅長的事情交給別人做。
我是在“寫食譜”，而不是“做派”，這讓我專注于公司發展，而不只是在維持運營。
當你意識到你并不一定要做所有的事情時，你會發現建立一個財富500強企業和一個小公司之間的區別并不是那么大(好吧，區別仍然很大，但比你想象的要小)。你可以建立一臺機器，瞄準一個結果，找到合適的人，然后輕微調整它，直到它生產出你想要的結果。無論大小，它都是每個成功的商業人士所使用的框架，不管他們怎么叫它。
懶惰領導并不是真的在偷懶。把時間花在重要的和你擅長的事情上，然后把其他的事情留給你的團隊。放棄為了經營一家成功的公司而必須把自己逼入困境的想法，把你的事業看作是一臺你設計和優化的機器，而不是讓自己成為機器內部一個疲憊的齒輪。
公安備案號：34080202000488