擁有一份清晰明了的溝通和綜合人才收購戰略，取得公司自上而下所有組織的理解、支持并追蹤。很多的公司和公司總裁只是口頭上提供服務，并沒有具體的支持、關注措施，也不能提供相應的資金和物力，也沒有具體的控制辦法。
招聘經理應該在提高團隊質量多少上獲得排名。如果在招聘頂尖人才上排名第一，那就需要成為每一位經理績效考核的主要話題。如果不能，則“人才第一”這句話就變成了大空話。
招聘決策很重要，不該全權交付給招聘經理一人。招聘經理更傾向于短期的填補某一職位空缺，而不能重點關注培養企業未來的領導人。
當企業缺乏人才時，需要使用不同的招聘方法。很多公司的招聘方法都是建立在人才過剩的情況下采取“淘汰弱者”的方式。這種方式絕對不能運用于人才缺乏的公司。這時候必須采取“吸引良才”的方式才是對的。
員工計劃是用來創建一個積極、前瞻性的招聘流程。如果一家公司沒有為將來的人才儲備做好一半或者四分之三的工作，則意味著這家公司接下來沒有時間，或者只有更少的招聘選擇，并且要在招聘過程中匆忙的做決定。
招聘質量是招聘的主要衡量指標，而不是快速的填補職位空缺或者低薪水招聘。多數情況下公司的招聘人員都是快速地挑選出最好的崗位申請人，它只能起到維護當前的人才水平卻并不能起到提高的作用。這里有一篇我們在實踐中衡量招聘質量的事例，這樣就不會出現在實踐中無法測量招聘質量的事情。
最好的公司領導人從不找借口。太多的公司領導人都責備公司的招聘經理，做薪酬的部門，申請人追蹤系統，或者是公司的法律團隊缺乏改進。
招聘流程從頭到尾相互協調。并行工程這一概念已經出現很多年并被運用于流程改進和產品開發當中，但是似乎人力資源領域的人并不知道這一詞匯。搜尋候選人、招聘、面試、職位的關閉、入職以及績效管理需要是一步接一步的持續流程，而不是獨立開來或者相矛盾。當招聘到合格的人員后就可以留住員工、擁有好績效，也能在工作中取得滿足。
雇傭最好的可用之人，而不是申請人中最優秀的。83%的全職工作者都沒有積極的找工作，也不會看招聘廣告后投遞簡歷，這些人中的大部分在探索性的基礎上都會樂意和招聘專員或者招聘經理進行溝通。這也就意味著熟練的招聘專員和招聘經理要采用稀缺人才的招聘流程去招聘。
提供職業生涯的機會，而不僅僅是提供一份工作崗位。僅僅看這些職位描述，就能猜出為什么優秀的候選人不會申請。這其中的很多工作都很好，但是寫的十分糟糕，即使是求職無望的人也不會看中。這里有職位描述的例子，告訴你應該如何寫職位描述，來吸引尋求職業發展的人。（這是合法的！）
以上十條中有些不足是因為公司缺乏正確的策略而不是因為戰術不對或者實施不到位。如此說來，得到F成績的責任應該是總裁們的責任，而不是人力資源的。事實上，你可以說這個責任可以追究到董事會的每個人身上，包括那些成百上千的調查人在內。
既然招聘人才如此重要，那么它就應該屬于每個董事會會議的主要議題之一。我記得自己當時以一個新人坐在一個50強的公司里看很糟糕的MBA幻燈片，董事長嚴斥一個集團總裁，說戰略驅動策略，而不是由策略帶動戰略。該原則同樣適用于人才招聘。
如果該原則有效，那么F的成績應該歸咎于制定人才戰略的人。正如瑞德。斯科特所說：“要么明智的做招聘，要么艱難的做管理。”
在我看來，明智的招聘源于明智的戰略。
公安備案號：34080202000488