肖南：人力資源管理迷你史

編者按：

當(dāng)新技術(shù)和新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)人力資源管理面臨顛覆性挑戰(zhàn)，中國人力資源服務(wù)市場(chǎng)也面臨著史無前例的大變局，為了推動(dòng)人力資源行業(yè)的發(fā)展，HRoot啟動(dòng)「Spark領(lǐng)航者」2020年大中華區(qū)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)評(píng)選工作。

人力資源管理是一個(gè)思想和實(shí)踐不斷進(jìn)化發(fā)展的過程，追本溯源，肖南老師通過梳理人力資源發(fā)展史，回望過去，幫助人力資源管理從業(yè)者更好地出發(fā)。

01 緣起

把人力資源管理的發(fā)展以迷你史的方式來展現(xiàn)是本文的目的，但是如果只是按照時(shí)間的先后來描述（chronological order）可能會(huì)略顯枯燥。

尤瓦爾·赫拉利的《人類簡(jiǎn)史》一書讀起來引人入勝，與其說是讀一部人類發(fā)展史，不如說是讀一部人類社會(huì)活動(dòng)史 。

他把人類的進(jìn)化跟人類自身的社會(huì)活動(dòng)緊密聯(lián)系起來，讓讀者感到人類發(fā)展到今天是跟自身的社會(huì)活動(dòng)緊密相連，所以讀起來更像一部按照社會(huì)學(xué)的演繹順序（sociological order）來構(gòu)思的人類發(fā)展簡(jiǎn)史，巧妙的規(guī)避了多數(shù)《簡(jiǎn)史》的純歷史的寫作方法，這也許就是它暢銷的原因？

如法炮制。本文試圖將人力資源管理的演變跟人類主要“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”史緊密聯(lián)系起來寫。

這樣定位的邏輯是：人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生了組織（公司）、組織里有一群志同道合者、這群人管理著組織、對(duì)組織的管理會(huì)涉及到對(duì)人的管理、對(duì)人的管理逐步演化成現(xiàn)代意義的人力資源管理。

所以，人力資源管理的出現(xiàn)邏輯上源于人類的“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”。

人類社會(huì)最偉大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)非工業(yè)革命和后來的信息革命莫屬，把人力資源管理迷你史跟這一偉大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密聯(lián)系一起不失為一個(gè)符合邏輯的嘗試。

信息碎片化時(shí)代產(chǎn)生了大量信息碎片化的閱讀產(chǎn)品，歷史寫成了簡(jiǎn)史，簡(jiǎn)史寫成了極簡(jiǎn)史。看看能否把人力資源的演變寫成迷你史？以饗讀者。

02 農(nóng)耕時(shí)代

無論你現(xiàn)在是就職于一流公司、二流公司還是三流公司，你都是在一個(gè)稱為“公司”的組織框架下輸出你的體力、知識(shí)和技能，每天在996或955的公司生產(chǎn)有形的“物件”、無形的“事件”或虛擬的“數(shù)據(jù)”。

但是在遙遠(yuǎn)的農(nóng)耕時(shí)代，生產(chǎn)組織以家庭為單位，沒有公司、沒有勞動(dòng)契約關(guān)系，勞動(dòng)關(guān)系不是雇人，而是用人，資本沒出現(xiàn)，人與人之間關(guān)系和諧，沒有996，自然也沒有人力資源管理，人們?nèi)粘龆鳎章涠ⅰ＾r(nóng)耕時(shí)代的人力資源發(fā)展就講完了。

03 工業(yè)革命時(shí)代

人類進(jìn)入工業(yè)革命時(shí)代，生產(chǎn)關(guān)系開始復(fù)雜化，生產(chǎn)組織以公司為單位，真正意義上的公司組織形式出現(xiàn)了。

雖然諾獎(jiǎng)得主科斯在1937年才從交易理論的角度闡述了公司產(chǎn)生的原因（當(dāng)市場(chǎng)的交易成本大于內(nèi)部的管理成本，公司就成立了），但是，公司至少在早于他提出交易理論的500年前已經(jīng)出現(xiàn)。

公司這個(gè)商業(yè)活動(dòng)中的經(jīng)營單位一經(jīng)出現(xiàn)，人類的商業(yè)活動(dòng)開始日趨活躍，生產(chǎn)力也獲得大幅提升。

公司里的人際溝通、工作分工、人員激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作也變得越來越重要，這些都為人力資源管理的誕生提供了必須的土壤和條件。

人們習(xí)慣用第一次生產(chǎn)力革命、第二次生產(chǎn)力革命和第三次生產(chǎn)力革命的階段論來討論工業(yè)革命時(shí)代，本文也嘗試引用同樣的階段論來討論人力資源管理迷你史。

第一次生產(chǎn)力革命的前夜

工業(yè)革命的科學(xué)理論奠基人一定非艾薩克·牛頓（1643-1727）莫屬，但是工業(yè)革命的經(jīng)濟(jì)理論奠基人的桂冠歸屬者一定是亞當(dāng)·斯密（1723-1799）。

亞當(dāng)·斯密更多的是以著名的“市場(chǎng)無形的手”的學(xué)說被人們牢記，但是他同樣著名的“社會(huì)分工”理論和“契約式雇傭”的描述被提及不多。

認(rèn)真拜讀他的《國富論》，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他對(duì)生產(chǎn)、雇傭、契約、市場(chǎng)、分工等管理問題都有相當(dāng)深刻的論述。

關(guān)于生產(chǎn)分工，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中有這樣一個(gè)描述：在18世紀(jì)的蘇格蘭，有一家10人的生產(chǎn)扣針的小廠。

在沒有分工之前，這家小廠每天生產(chǎn)20枚扣針，后來小廠把扣針生產(chǎn)劃分出18道生產(chǎn)工序：抽鐵絲-拉直-切截-削尖-打磨-……18道工序。在沒有增加人力的情況下，產(chǎn)量從每天20枚上升到48,000枚，人均產(chǎn)能從2枚提升到4,800枚。

將產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行崗位化（分工）和流程化就是創(chuàng)造工作崗位的過程，工作崗位是人力資源管理中一個(gè)最早討論的基礎(chǔ)概念。

第一次生產(chǎn)力革命（1890-1950）

第一次生產(chǎn)力革命的代表人物是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（1856-1915），不知他是否讀到過亞當(dāng)·斯密關(guān)于蘇格蘭這家針扣小廠的描述？

他提出的“精細(xì)化科學(xué)生產(chǎn)流程”的生產(chǎn)主張跟亞當(dāng)·斯密的描述有異曲同工之妙。他通過認(rèn)真觀察產(chǎn)品生產(chǎn)的過程和勞動(dòng)者的行為，提出了著名的“時(shí)間和動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)體系”，亦稱泰勒制。

這一精細(xì)化科學(xué)生產(chǎn)流程的實(shí)踐，讓勞動(dòng)者的生產(chǎn)率獲得了人類有史以來的最大幅度的提升。

亨利·福特（1863-1947）創(chuàng)立的福特汽車是精細(xì)化生產(chǎn)流程的先驅(qū)、實(shí)踐場(chǎng)和最大受益者。

1913年，成立于1903年的福特汽車公司開發(fā)出了世界上第一條流水線，這一創(chuàng)舉使T型車一共達(dá)到了1,500萬輛，締造了一個(gè)至今仍未被打破的世界記錄，曾一度在美國的汽車市場(chǎng)占有率高達(dá)80%。

第一次生產(chǎn)力革命造就了真正意義上的工業(yè)資本家階層、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品基本都是有型可見，我們可以把它們稱為“物件”，在福特汽車成功的影響下，許多企業(yè)都大力推行泰勒制，讓生產(chǎn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，全面提升了企業(yè)的生產(chǎn)率，同時(shí)也增加了勞動(dòng)者的工作強(qiáng)度和壓力。

招聘特點(diǎn)

這個(gè)時(shí)期企業(yè)招聘重點(diǎn)是看一個(gè)人的體能和動(dòng)手能力。老福特先生有一句名言：“我雇傭的明明是兩只手，怎么卻來了一個(gè)人”。可以看出他對(duì)雇傭的本質(zhì)的獨(dú)特洞見和對(duì)人的管理的煩惱和無奈。后續(xù)我們還會(huì)提到這句話的現(xiàn)代意義。

KPI

從有限的文獻(xiàn)考證，跟勞動(dòng)者生產(chǎn)緊密結(jié)合的KPI考核最早出現(xiàn)在1800s的蘇格蘭，由羅伯特·歐文（Robert Owen）首先在他的棉紡廠使用。

但是真正意義上的對(duì)工業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)者進(jìn)行科學(xué)的KPI考核始于1910年，由一群工業(yè)管理者和人力資源管理者在美國的企業(yè)共同推出。

在流水線全面普及的情況下，上班考勤打卡和輪班制成為必須的環(huán)節(jié)。

崗位概念誕生、以崗定編成為人力資源（當(dāng)時(shí)不叫人力資源，稍后有討論）管理者工作的出發(fā)點(diǎn)。

雇傭制成為主要的用工制度，勞動(dòng)者被稱為體力勞動(dòng)者，勞資關(guān)系緊張，工會(huì)盛行。

這個(gè)時(shí)期的所有企業(yè)幾乎無一例外的就是生產(chǎn)有形的“物件”，有形的物件便于計(jì)量，將勞動(dòng)者的收入跟他們的產(chǎn)出直接掛鉤（KPI）是當(dāng)時(shí)非常先進(jìn)的一個(gè)提升生產(chǎn)力的管理手段，泰勒提出的精細(xì)化的科學(xué)生產(chǎn)流程，嚴(yán)格規(guī)范工人的考勤、如廁和吃飯的時(shí)間，以此來機(jī)械化和標(biāo)準(zhǔn)化人的行為。

這個(gè)時(shí)候的管理者被抽象地稱為“工頭”（Head），他們的責(zé)任非常簡(jiǎn)單，確保工人準(zhǔn)點(diǎn)到崗和在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成吃飯和如廁，達(dá)不到要求的工人馬上更換。某種程度上工人是生產(chǎn)流程的附屬品。

銷售成本論

KPI績(jī)效管理的理論依據(jù)之一是“銷售成本論”（cost of sales）。

銷售成本論認(rèn)為，員工的獎(jiǎng)勵(lì) = 該員工銷售額 - 直接銷售成本 -間接銷售成本。

這一理論的特點(diǎn)就是讓績(jī)效管理看起來非常科學(xué)易懂，在伴隨企業(yè)管理50多年后，逐步被后來的勞動(dòng)力成本論（cost of labor）所取代。

我們現(xiàn)在把泰勒稱為“科學(xué)管理”的奠基人，但是幾十年前我們的教科書基本把泰勒制跟殘酷剝削工人劃等號(hào)。

即使是在當(dāng)時(shí)的美國，泰勒的科學(xué)生產(chǎn)流程也被人在著名的報(bào)刊上詬病，報(bào)刊指責(zé)泰勒制讓工人的工資提升了61%，卻讓工作量提高了362%。這一指責(zé)還著實(shí)驚動(dòng)了國會(huì)，引來了對(duì)他的聽證會(huì)。

這個(gè)時(shí)期還沒有人力資源部的稱呼，由于勞資關(guān)系緊張，公司都設(shè)有專門處理員工關(guān)系崗位，所以，這時(shí)期的人力資源管理被稱為“工業(yè)和勞動(dòng)者關(guān)系”（industrial and labor relations），這個(gè)對(duì)人力資源管理的稱謂一直沿用到20世紀(jì)中葉。那時(shí)的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，處理好企業(yè)勞資關(guān)系是企業(yè)活動(dòng)成功的重要因素之一。

現(xiàn)代的企業(yè)雖然已經(jīng)不使用工業(yè)和勞動(dòng)者關(guān)系來稱呼人力資源部，但是依然保留了這個(gè)職能，被稱為“員工關(guān)系”（employee relations），簡(jiǎn)稱ER。

第一次生產(chǎn)力革命的社會(huì)形態(tài)是啞鈴型社會(huì)，貧富分兩頭，基尼系數(shù)小于0.2的富人階層在一端，基尼系數(shù)大于0.5的藍(lán)領(lǐng)階級(jí)在另一端，基尼系數(shù)在0.3左右的中產(chǎn)階級(jí)還沒有真正意義上的形成。

啞鈴型給人的感覺是穩(wěn)定，但是社會(huì)的發(fā)展主要靠消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，需要更多的中產(chǎn)階級(jí)來蓬勃。

第二次生產(chǎn)力革命（1950-1990）

第二次生產(chǎn)力革命管理方面的奠基人是彼得·德魯克（1909-2005），泰勒是將生產(chǎn)管理科學(xué)化的代表人物，德魯克是將企業(yè)管理變成一個(gè)學(xué)科的代表人物。前者是“現(xiàn)代科學(xué)管理”之父，后者是“現(xiàn)代管理學(xué)”之父。

為什么這里不刻意將德魯克的管理學(xué)說附上“科學(xué)管理”的標(biāo)簽是有考量的，筆者曾經(jīng)有幸觀看過德魯克90歲生日的一段視頻，他對(duì)采訪者提出的關(guān)于管理的問題有如下描述：管理不是一門科學(xué)，也不是一門藝術(shù)，而是一種實(shí)踐。他繼續(xù)說道，正如醫(yī)生的職業(yè)，要通過臨床實(shí)踐來提升醫(yī)術(shù)……

除了德魯克的管理理論，第二次生產(chǎn)力革命時(shí)期是心理學(xué)理論對(duì)人力資源管理滲透最深遠(yuǎn)的時(shí)期，有一些重要理論奠基人值得一提，他們的理論影響力一直持續(xù)至今。

需求層次激勵(lì)論

需求層次理論（hierarchy of needs）是亞伯拉罕?馬斯洛于1943年《心理學(xué)評(píng)論》的論文〈人類動(dòng)機(jī)的理論〉（A Theory of Human Motivation）中提出的理論。

他于1954年在《動(dòng)機(jī)與人格》（Motivation and Personality）一書把這一理論進(jìn)行更加完整的闡述，使用了“生理需求”、“安全安全”、“社交需求”“尊嚴(yán)需求”與 “自我實(shí)現(xiàn)需求” 等術(shù)語，描述了人類激勵(lì)動(dòng)機(jī)按照層次由低到高的需求脈絡(luò)。

這一理論對(duì)設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的底薪架構(gòu)有非常重要的參考價(jià)值，設(shè)計(jì)到位的、能夠基本滿足員工生理、安全和社交需求的底薪是企業(yè)吸引所需優(yōu)秀人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

雙因素理論

雙因素理論（two-factor theory），也稱作激勵(lì)保健理論（Motivation-Hygiene Theory），是由美國心理學(xué)家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1950年代末提出。

目前國內(nèi)對(duì)hygiene factor的中文翻譯是“保健因素”，但翻譯成“衛(wèi)生因素”應(yīng)該更加符合赫茲伯格的本意。

赫茲伯格認(rèn)為，產(chǎn)生激勵(lì)的因素有：挑戰(zhàn)性工作、成就、增加工作責(zé)任、賞識(shí)等。但是下面這些因素如果做不到位會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的負(fù)激勵(lì)：工資、福利、晉升、政策、人際關(guān)系、工作條件、地位和安全等。

所以，從人力資源管理等角度，我們要把這些容易產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)的因素處理好，所謂處理好就是保持它們的“潔凈和衛(wèi)生”。

比如，類似福利政策、晉升政策等人力資源政策要非常的透明、明確、不可模棱兩可或產(chǎn)生歧義。

薪酬即是激勵(lì)因素，又是衛(wèi)生因素，薪酬政策要非常“干凈”透明，但是每個(gè)人的薪酬數(shù)字卻要嚴(yán)格保密。

因?yàn)榈侥壳盀橹梗匀粵]有哪家公司能夠做到人人都滿意自己的薪酬，保密是確保它不會(huì)產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)的不得已而為之的不二選擇。

勝任力模型

著名的勝任力模型（competency model）理論也產(chǎn)生于這個(gè)時(shí)期。“勝任力”一詞是R.W.懷特1959年在《心理評(píng)論》上發(fā)表文章后開始流行起來。

懷特解釋說，由于人們有內(nèi)在地被激勵(lì)去獲得勝任力的動(dòng)力，組織完全可以通過勝任力模型來達(dá)成組織希望獲得的高效能。

勝任力可以拆分成具體的技能（skills）和任務(wù)（tasks），這些技能和任務(wù)可以通過不同熟練程度的行為（behavior）來呈現(xiàn)。

該模型從20世紀(jì)中葉開始，一直深度的影響企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面，如招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)和考核。但是這一模型的影響力從21世紀(jì)開始慢慢下降。

MBO考核

KPI考核仍然是這個(gè)時(shí)期占主導(dǎo)地位的企業(yè)員工考核手段，KPI是基于可以量化的業(yè)績(jī)結(jié)果來獎(jiǎng)勵(lì)勞動(dòng)者，非常符合這個(gè)時(shí)期的科學(xué)管理的理念。

德魯克1937年移民美國，開始給許多企業(yè)做咨詢。1942年應(yīng)邀給成立于1908年的通用汽車做了18個(gè)月的內(nèi)部顧問，雖然通用汽車也是一家超大型的以體力勞動(dòng)者為主的生產(chǎn)“物件”的企業(yè)，但是他觀察到了另一個(gè)階層的崛起 -- 腦力勞動(dòng)者。

他開始思考用什么方法來考核這個(gè)群體？在他1954年出版《管理實(shí)踐》一書，正式提出劃時(shí)代意義的“目標(biāo)管理”（Management by Objective）的概念。

MBO概念的意義在于將KPI的量化管理賦予了另一個(gè)考核緯度 ---- 定性管理。

在1959年出版的《已經(jīng)發(fā)生的未來》一書，他給腦力勞動(dòng)者的正式提法是“知識(shí)工作者”。但是如何有效的考核知識(shí)工作者，德魯克并沒有提出非常明確的方法和工具，直到去世。

第二次生產(chǎn)力革命階段，勞動(dòng)力密集型企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，但是也開始出現(xiàn)知識(shí)密集型的企業(yè)，生產(chǎn)“物件”的企業(yè)里也開始出現(xiàn)越來越多的生產(chǎn)“事件”的員工，專門生產(chǎn)“事件”的企業(yè)也成長(zhǎng)壯大起來，比如金融行業(yè)和咨詢行業(yè)。越來越多的產(chǎn)品開始變得無形可遁，滿足客戶需要的同時(shí)企業(yè)提出了創(chuàng)造客戶的概念。

第二次生產(chǎn)力革命階段人力資源管理的特點(diǎn)是：管理即是科學(xué)，也是藝術(shù)，但更重要的是實(shí)踐；企業(yè)在德魯克著名三問的啟發(fā)下（企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的客戶是誰？企業(yè)的產(chǎn)品是什么？），開始設(shè)立和大力推廣自己的愿景、使命和價(jià)值觀。

知識(shí)密集型的企業(yè)開始從以崗定編轉(zhuǎn)變?yōu)橐蛉嗽O(shè)崗，企業(yè)的崗位大幅減少，大量體力勞動(dòng)大軍開始轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者。中產(chǎn)階級(jí)的壯大催生了大學(xué)的快速發(fā)展，擁有大學(xué)教育背景的勞動(dòng)者成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的主體。

企業(yè)開始雇傭知識(shí)的載體，而不是簡(jiǎn)單的技能。學(xué)歷正式成為工作申請(qǐng)者簡(jiǎn)歷上的首行信息，企業(yè)開始走向重學(xué)歷輕經(jīng)歷的選人方向。

校園招聘開始成為企業(yè)直接獲取企業(yè)人力資源部的重要途徑之一。

360度反饋

對(duì)知識(shí)工作者如何有效地管理和考核成為人力資源管理的熱門話題，資本主義管理方式（由上而下的人員管理）開始向人本主義管理方式（上下左右的人員管理）過渡，更多的企業(yè)開始相信一個(gè)人的行為能力是產(chǎn)生優(yōu)秀結(jié)果的原因。

將個(gè)人的收入跟個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的KPI考核方法開始被跟個(gè)人行為能力直接掛鉤的KBI考核方法逐步取代，360度績(jī)效反饋的考核緯度就是圍繞每一個(gè)人的核心行為指標(biāo)（KBI）來設(shè)計(jì)的。

從有限的資料考察，基于KBI的360考核始于1950年，由美國的Esso Research And Engineering公司率先垂范。

從這個(gè)時(shí)期開始到現(xiàn)在，資方地位逐步削弱，資方與勞方相互尊重成為企業(yè)的主旋律。工會(huì)影響力開始減弱，在知識(shí)密集型的企業(yè)甚至不設(shè)工會(huì)。

招聘特點(diǎn)

這個(gè)時(shí)期企業(yè)對(duì)人的招聘從體力轉(zhuǎn)向“普適能力”。普適能力主要指一個(gè)員工的先天能力和后天養(yǎng)成的能力，屬于腦力和知識(shí)范疇的能力，如分析能力、數(shù)字能力、領(lǐng)導(dǎo)力、筆口溝通能力、合作能力、誠實(shí)守信等。招聘官的招聘邏輯是：經(jīng)歷+學(xué)歷+普適能力。

勞動(dòng)力成本論

支持KBI考核的理論依據(jù)是“勞動(dòng)力成本論”（cost of labor），該理論認(rèn)為，企業(yè)給員工的獎(jiǎng)勵(lì)除了考慮到他們個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)出，更要考慮他們的能力和他們所做的崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)格。

這個(gè)理論的特點(diǎn)是將績(jī)效管理注入藝術(shù)的成分，并逐步成為主導(dǎo)。該理論某種程度上更加貼近德魯克關(guān)于管理的定義，在這樣的理論指導(dǎo)下，企業(yè)人員的獎(jiǎng)勵(lì)走出公式計(jì)算，進(jìn)入自由裁量模式（discretionary mode），目前這一理論一直是頂級(jí)企業(yè)在設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)的基礎(chǔ)理論，自由裁量模式是這些企業(yè)的獎(jiǎng)金分配手段。

如果說KPI考核強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的業(yè)績(jī)，KBI強(qiáng)調(diào)的是集體的業(yè)績(jī)。

管理者VS領(lǐng)導(dǎo)者

這個(gè)時(shí)期不能不提的另一個(gè)重大討論就是管理者（manager）與領(lǐng)導(dǎo)者（leader）的區(qū)別。

企業(yè)提出管理者要從事無巨細(xì)的微觀管理走向善于激發(fā)和釋放下屬潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。

“賦能”（empowerment）和“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）成為管理者必備的兩個(gè)重要能力。

這兩個(gè)核心能力成為360度績(jī)效反饋不可或缺的KBI。“賦能”這個(gè)非常重要的管理概念始于20世紀(jì)80年代，大約于2014年開始被國內(nèi)的企業(yè)廣泛討論。

提前說一下，隨著人類進(jìn)入第三第四次生產(chǎn)力革命階段，顛覆和創(chuàng)新成為企業(yè)管理者的重要思考方向。

如果第二次生產(chǎn)力革命時(shí)期“員工賦能”是一個(gè)need（需要）的問題，到了第三次生產(chǎn)力革命時(shí)期，員工賦能就是一個(gè)must（必須）的問題了。

不少創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代以后輝煌于21世紀(jì)的科技公司已經(jīng)沒有員工賦能的討論，這些走在前面的企業(yè)從一開始就顛覆了20世紀(jì)大多數(shù)公司對(duì)人的管理模式，賦能型的企業(yè)文化已經(jīng)深入骨髓，員工加入就被賦予了高度的信任度、自由度和寬松的工作環(huán)境，員工賦能已經(jīng)是一個(gè)必然的結(jié)果了。

形成于第二次生產(chǎn)力革命早期的“工業(yè)和勞動(dòng)力關(guān)系管理”逐步被“人事管理”（Personnel Management）取代，這個(gè)時(shí)期（1948年以前）美國的ASPA（American Society for Personnel Administration）在“人事管理”方面做了很多的工作。

進(jìn)入到20世紀(jì)下半葉，企業(yè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步提升，“人事管理”的概念開始被“人力資源管理”（Human Resource Management）的概念所取代。

ASPA也于20世紀(jì)下半葉將“P”改成了“HRM”，更名為SHRM（Society for Human Resource Management，美國人力資源管理協(xié)會(huì)），目前已經(jīng)是全球最大的HRM機(jī)構(gòu)。

隨著企業(yè)管理理念的更新和生產(chǎn)率的大幅提升，更多的藍(lán)領(lǐng)從繁重的體力勞動(dòng)進(jìn)一步解放出來，他們的可支配時(shí)間和收入也大幅增加，上大學(xué)深造成為時(shí)尚，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的知識(shí)型勞動(dòng)力，社會(huì)結(jié)構(gòu)開始從啞鈴型向橄欖型轉(zhuǎn)變，大量的中產(chǎn)階級(jí)進(jìn)一步促進(jìn)了社會(huì)各領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展。

04 第三次生產(chǎn)力革命（1990-2010）

不知不覺，人類社會(huì)突然進(jìn)入了第三次生產(chǎn)力革命時(shí)代，也稱信息革命時(shí)代。

說它突然發(fā)生是有道理的，身為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、同時(shí)擔(dān)任谷歌首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家的哈爾·范里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是“一次結(jié)果失控的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)”。它的出現(xiàn)其實(shí)是把人類驚奇的襲擊了一次（caught mankind by surprise）。

如果工業(yè)革命時(shí)代的理論締造者是牛頓，信息革命時(shí)代的理論締造者就非愛因斯坦莫屬了。

前者根據(jù)一個(gè)物理現(xiàn)象（蘋果落地）歸納出萬有引力定律，后者完全是通過演繹方法提出了相對(duì)論，一實(shí)一虛成為鮮明的對(duì)比。

第三次生產(chǎn)力革命的特點(diǎn)基本就是產(chǎn)品和工具的“快速迭代”，剛出現(xiàn)不久的互聯(lián)網(wǎng)（portal）馬上向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（mobile）方向的快速迭代，這主要得益于4G的普及。

借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方便性和開放性，公司開始強(qiáng)調(diào)敏捷性（agility），始于科技公司特點(diǎn)的敏捷性快速擴(kuò)展到其他行業(yè)，公司從“務(wù)實(shí)”（physical）進(jìn)入"務(wù)虛"（digital），生產(chǎn)“數(shù)字”產(chǎn)品的公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)在滿足客戶、服務(wù)顧客和“創(chuàng)客”的同時(shí)又提出了“用戶”的概念。

客戶是購買了產(chǎn)品或服務(wù)的人，顧客是購買產(chǎn)品或服務(wù)后還享受售后服務(wù)的人，用戶不一定購買了任何產(chǎn)品或服務(wù)，但是企業(yè)需要他們的活躍度。

即使是生產(chǎn)“物件”的企業(yè)也開始給實(shí)體物件賦予獲取務(wù)虛數(shù)據(jù)的功能，比如，實(shí)體手機(jī)實(shí)際上是在賦予了虛擬數(shù)據(jù)功能后才變得身價(jià)倍增，下一個(gè)更大的場(chǎng)景是實(shí)體汽車的數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)越來越成為所有企業(yè)追逐的生產(chǎn)要素，企業(yè)的產(chǎn)品逐步向虛，“實(shí)物”成為“虛物”的載體而不是主體。

資產(chǎn)人

這個(gè)時(shí)期的企業(yè)管理者進(jìn)一步意識(shí)到，人不僅僅是以輸出技能獲取收入的勞動(dòng)力，而是企業(yè)的重要資產(chǎn)之一，資產(chǎn)的重要功能之一就是創(chuàng)造價(jià)值和收入，人是企業(yè)的重要資產(chǎn)的概念被正式提了出來。

但是，并不是所有的企業(yè)都認(rèn)同“人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)” 的提法，尤其是優(yōu)秀企業(yè)的管理者們。

因?yàn)槿绻琴Y產(chǎn)就沒有淘汰的必要，所以優(yōu)秀的企業(yè)還會(huì)把人分為“資產(chǎn)人”（asset person）和“負(fù)債人”（liability person）。

“資產(chǎn)人”在這些企業(yè)中又被稱為“海馬”（Hipo），這個(gè)群體的特點(diǎn)是具有非凡的潛能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力潛能。

他們?cè)谄髽I(yè)中被稱為“海馬”的原因是因?yàn)楹ｑR（hippo）的英文發(fā)音跟高潛能的英文縮寫發(fā)音相同（high potential簡(jiǎn)稱hipo）。

在這些企業(yè)中“人是我們最寶貴的資產(chǎn)”被修正為“人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”。企業(yè)開始用A/B/C將員工分為20/70/10的等份。

人力資本

隨著企業(yè)對(duì)知識(shí)型人才需求的劇增，“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”成為企業(yè)人力資源管理者的口頭禪。

人力資源管理者發(fā)現(xiàn)人力資源的行為跟金融資本的行為至少有三個(gè)共同點(diǎn)：驅(qū)優(yōu)性（趨向高回報(bào)率的地方）、流動(dòng)性（在流動(dòng)中增值）和扎堆性（優(yōu)秀吸引優(yōu)秀），“人力資本”的概念被正式提出。

這三個(gè)特點(diǎn)讓企業(yè)管理者對(duì)人的管理開始發(fā)生質(zhì)的飛躍，這個(gè)飛躍就是將企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略從“招聘、使用、培訓(xùn)和保留”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔⒓?lì)、培養(yǎng)和保留”。以優(yōu)秀吸引優(yōu)秀成為越來越多企業(yè)的人才策略（優(yōu)秀+優(yōu)秀=優(yōu)秀2）。

OKR

第一次生產(chǎn)力革命讓藍(lán)領(lǐng)成為機(jī)器的附庸，第二次生產(chǎn)力革命讓體力勞動(dòng)者（藍(lán)領(lǐng)）成為知識(shí)工作者（白領(lǐng)），第三次生產(chǎn)力革命讓工程師（金領(lǐng)）又淪為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或App的附庸。產(chǎn)品的快速迭代代替了流水線，工程師成為科技企業(yè)的新藍(lán)領(lǐng)。

先進(jìn)科技企業(yè)用OKR（Objectives and Key Results）代替了MBO。

OKR跟MBO的相同點(diǎn)是保留了Objectives（目標(biāo)），最大的不同點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)短時(shí)間內(nèi)要看到重點(diǎn)結(jié)果（KR）。

MBO一般是以年為時(shí)間單位的考核工具，科技公司快速迭代的工作方式需要一個(gè)新的考核方法，年初制定的目標(biāo)到年底還仍然有效的MBO考核方法已經(jīng)很不適用，OKR開始走紅。

OKR是一個(gè)以季度或更短時(shí)間為單位的考核工具，它形成于美國英特爾公司，走紅在谷歌公司，兩家都是非常重視產(chǎn)品快速迭代的高科技公司。OKR于2014年開始在國內(nèi)的某些企業(yè)實(shí)踐。

招聘特點(diǎn)

這個(gè)時(shí)期的企業(yè)招聘在繼續(xù)重視候選人普適能力的同時(shí)，開始非常看重候選人的創(chuàng)意能力和某些非常稀有的特殊的能力，如編程等。招聘官的面試開始關(guān)注候選人的頂級(jí)學(xué)歷和稀有能力，工作經(jīng)歷成為陪襯和做過某些工作的證明，而不是招聘官首先考慮條件。

HR三支柱模型

對(duì)人力資源管理有重要影響力的理論和洞見不少，但是筆者想在這部迷你史中至少蜻蜓點(diǎn)水“HR三支柱”的洞見。這是因?yàn)椋傮w來看，人力資源管理的發(fā)展基本都滯后企業(yè)商業(yè)活動(dòng)發(fā)展。

多數(shù)情況下，HR部門是企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的followers（追隨者），只有HR三支柱這個(gè)策略是由人力資源管理專家首先提出，再由企業(yè)實(shí)踐并基本獲得認(rèn)可的一個(gè)HR策略，使得人力資源部從follower角色過渡到了leader（領(lǐng)導(dǎo)者）的角色。

這個(gè)概念由戴維·尤里奇（Dave Ulrich 1953-）在1996年提出，出現(xiàn)在第三次生產(chǎn)力革命的早期。

戴維·尤里奇是美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，在美國《 商業(yè)周刊 》舉行的調(diào)查當(dāng)中，他是最受歡迎的管理大師，還沒有之一。

他的重要貢獻(xiàn)在于讓人力資源部在繼續(xù)做好行政專家的同時(shí)，還應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴（HRBP）、變革先鋒（change agent）和專業(yè)日常流程管理者（administration expert）。

人力資源戰(zhàn)略伙伴HRBP（Human resource business partner）、卓越專家中心COE（center of expert）和共享中心SSC（shared service center）三個(gè)洞見成為許多企業(yè)人力資源部們的必備“三套馬車”。

多元和包容

多元（diversity）和包容（inclusion）是這個(gè)時(shí)期歐美企業(yè)人力資源管理討論的另一個(gè)熱門話題。

“多元”指的是接納所有人的差異，每個(gè)人都因?yàn)檫@種差異而成為獨(dú)一無二的存在。

“包容”在職場(chǎng)上是指通過認(rèn)可每一個(gè)人的差異為組織創(chuàng)造最大的利益。這兩個(gè)職場(chǎng)理念跟中國的“求同存異”哲學(xué)不謀而合。

歐美的企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)職場(chǎng)里的多元和包容，筆者認(rèn)為這也許是因?yàn)槊绹筒簧贇W洲國家是移民國家，職場(chǎng)里各種膚色和文化背景的員工占有一定的比例所致。

這兩個(gè)概念目前還沒有在地處東北亞國家的企業(yè)獲得大量的討論，這也許說明東北亞國家的移民文化還沒有形成主流。

05 第四次生產(chǎn)力革命（2010-現(xiàn)在）

領(lǐng)先的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)獲得大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)為算法（algorithm）、機(jī)器學(xué)習(xí)（ML）和人工智能（AI）的發(fā)展提供了廣袤土壤，公司開始科技化和平臺(tái)化，“算法”（algorithm）和AI成為重要的生產(chǎn)力，標(biāo)志著人類社會(huì)正式進(jìn)入了第四次生產(chǎn)力革命時(shí)期。

“公司”出現(xiàn)在500多年前的荷蘭、蓬勃發(fā)展于第一次生產(chǎn)力革命時(shí)期的英國和美國、到了第四次生產(chǎn)力革命時(shí)期開始“平臺(tái)化”。

什么是平臺(tái)？平臺(tái)本質(zhì)上就是一種新的數(shù)字商業(yè)模式，讓消費(fèi)者、生產(chǎn)者等相互依存的群體通過平臺(tái)進(jìn)行相互交流從而達(dá)成交易的商業(yè)模式。

美國的谷歌應(yīng)該是公司平臺(tái)化的始作俑者，目前比較成熟的平臺(tái)公司是美國的FAANG（Facebook臉書、Amazon亞馬遜、Apple蘋果、Netflix奈飛、Google谷歌），中國的BATJ（Baidu百度、Alibaba阿里巴巴、Tencent騰訊、Jingdong京東）和后起之秀是TMDD（Today今日頭條、Meituan美團(tuán)、Didi滴滴、Douyin抖音）。

目前，只有中美兩國有超大型的平臺(tái)化公司，中國靠的是龐大的人口基數(shù)，美國靠的是全球化。

平臺(tái)化的戰(zhàn)略讓企業(yè)無一例外的開始將勞動(dòng)力大量的工程師化。這里的工程師不是傳統(tǒng)意義上的跟工程打交道的勞動(dòng)群體，而是一群非常擅長(zhǎng)編程和數(shù)據(jù)分析的群體。

科技化進(jìn)程從互聯(lián)網(wǎng)開始，然后進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI和算法。數(shù)據(jù)科學(xué)家（data scientist）成為企業(yè)一個(gè)時(shí)髦的新崗位。

在重視數(shù)據(jù)分析的企業(yè)里，幾乎每個(gè)部門都設(shè)有這個(gè)崗位。

平臺(tái)化已來！這個(gè)包含開放的公司經(jīng)營理念已經(jīng)開始從互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)的公司，如FAANG、BATJ、TMDD向科技驅(qū)動(dòng)的公司，如軟件和芯片公司、向知識(shí)驅(qū)動(dòng)的公司，如金融公司和咨詢公司和向產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司，如消費(fèi)品和醫(yī)藥公司快速延展。

不要小瞧了平臺(tái)化三個(gè)字，它讓企業(yè)的產(chǎn)品徹底遁形、許多崗位消失（被AI代替）、企業(yè)不生產(chǎn)“物件”，也不生產(chǎn)“事件”，而是生產(chǎn)“算法”。

算法開始代替人成為未來的生產(chǎn)力。越來越多的企業(yè)開始逐步通過AI擺脫老福特關(guān)于對(duì)人的招聘和管理的煩惱（“我雇傭的明明是兩只手，怎么卻來了一個(gè)人”）。

與其管理一個(gè)活人，不如設(shè)計(jì)出一個(gè)聽話的AI，編程出一個(gè)高效的算法。

當(dāng)企業(yè)管理者還在探討如何有效的對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行管理的時(shí)候，AI已經(jīng)開始大大縮短我們對(duì)這方面的繼續(xù)探討。

公司已經(jīng)從設(shè)立崗位、招聘有體力和有腦力的人填補(bǔ)崗位，過渡到提出商業(yè)模式，甄選出能夠達(dá)成商業(yè)模式使命的特殊人才。

谷歌在2006年以前還拒絕招聘沒有工程師背景的人加入公司，創(chuàng)始人認(rèn)為他們的商業(yè)模式非工程師思維莫屬，甚至提出凡是獲得了羅德獎(jiǎng)學(xué)金的人全部收入囊中的招聘策略。

這個(gè)提法本身就是一個(gè)典型的因人設(shè)崗的策略，言下之意，我們的平臺(tái)沒有你的崗位，但是我們有讓你充分發(fā)揮才能的空間，來創(chuàng)造你的崗位吧！

頂級(jí)學(xué)歷繼續(xù)占據(jù)簡(jiǎn)歷的首行，在頂級(jí)的平臺(tái)化企業(yè)，經(jīng)歷已經(jīng)正式成為學(xué)歷的附屬品。

注：羅德獎(jiǎng)學(xué)金由英國政治家、商人塞西爾?羅德（Cecil John Rhodes）自1902年創(chuàng)設(shè)，旨在資助“卓越、勇敢、仁愛以及擁有領(lǐng)袖氣質(zhì)”的世界青年精英赴牛津大學(xué)深造 。羅德獎(jiǎng)學(xué)金百余年的歷史中，已培養(yǎng)出8,000多名羅德學(xué)者，其中也不乏許多中國人。

06 結(jié)束語

迷你史到此，我們似乎已經(jīng)隨著人類工業(yè)化和信息化的進(jìn)程，走完了從“人”到“勞動(dòng)者”到“資產(chǎn)”到“海馬”到“資本”再到“算法”的演變過程，也同時(shí)走完了從“工業(yè)和勞動(dòng)力關(guān)系管理”到“人事管理”到“人力資源管理”再到“人力資本管理”的過程，企業(yè)也從雇傭體力過渡到雇傭腦力、再到普適能力和創(chuàng)造力。

時(shí)至今日的人力資源管理已經(jīng)從一個(gè)人人都能做的工作（job）轉(zhuǎn)變成一個(gè)非常專業(yè)的事業(yè)（professional career）。

它已經(jīng)越來越不是一個(gè)是人都能做的工作，已經(jīng)走完了從“非標(biāo)”事業(yè)到“標(biāo)準(zhǔn)”事業(yè)的歷程，從企業(yè)管理的“非核心”進(jìn)入“核心”。