導(dǎo)讀：實(shí)現(xiàn)核心人才激勵(lì)，首先需要明確誰是核心人才？美國康奈爾大學(xué)的Snell教授按照人力資源價(jià)值性和稀缺性標(biāo)準(zhǔn),將組織的人力資源分成4種類型:“核心人才、通用型人才、輔助性人才和獨(dú)特人才”。
人才同時(shí)具有貢獻(xiàn)大，市場稀缺這兩個(gè)特征時(shí)才能稱為核心人才，只具有貢獻(xiàn)的人才稱為通用人才。
企業(yè)應(yīng)該先清楚核心人才的定義才能在尋找及培養(yǎng)核心人才上以較小投入得到較大收益，國內(nèi)企業(yè)可以借鑒外企的上述界定方式。同時(shí)根據(jù)人才分類的不同，企業(yè)的人力資源管理策略也應(yīng)該因此而變化，對核心人才的管理方法與通用人才不同，也和普通的輔助性人才不同。核心人才應(yīng)該關(guān)注長期發(fā)展，一定要留住。
市場競爭就是人才競爭。人才是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源，更是決定性的資本。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在核心人才身上，是頭腦產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。
核心人才的流失，對于企業(yè)的損失是不可估量的，不僅僅是人力資源的流失，同時(shí)可能增強(qiáng)競爭對手的實(shí)力，甚至可能造成企業(yè)核心機(jī)密的外泄。為帥者善用兵，為官者善用人，作為單位領(lǐng)導(dǎo)，身居將帥之外，應(yīng)該怎樣做去挖掘潛在人才、留住核心人才從而提高公司的凝聚力和向心力呢？
企業(yè)對于核心人才的激勵(lì)主要有以下三種方式：
第一、股權(quán)激勵(lì)。
核心人才帶來的績效通常是長期的，企業(yè)對其激勵(lì)的本質(zhì)是要留住核心人才，因此，對于核心人才的激勵(lì)應(yīng)該以長期薪酬激勵(lì)為主，可以采用股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等長期的激勵(lì)。而目前國內(nèi)很多企業(yè)對核心人才的激勵(lì)多以短期激勵(lì)為主，這是需要借鑒與學(xué)習(xí)外企長期激勵(lì)的地方。
阿里巴巴剛剛起步時(shí)，馬云根本沒有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地?cái)D在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。那么，馬云激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作熱情的秘密武器是什么呢? 2007年11月，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至此，馬云激勵(lì)人才的秘笈正式揭曉——股權(quán)文化。正是借助于股權(quán)這根紐帶，阿里巴巴構(gòu)建起了員工當(dāng)家作主的所有權(quán)文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。
第二、給予更多權(quán)利。
物質(zhì)激勵(lì)與短期激勵(lì)的結(jié)合，過多的金錢激勵(lì)不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，企業(yè)吸引核心人才的地方并非簡單的優(yōu)厚薪酬，核心人才往往要的是一塊能充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力，能滿足其榮譽(yù)感和成就感的空間。因此企業(yè)更多是要為核心人才提供一個(gè)好的發(fā)展平臺，即有賦予其更多權(quán)限，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效地增加核心人才對企業(yè)的忠誠。
手銬是銬不住人心的，只有給核心人才足夠的舞臺，讓他們真正有“當(dāng)家作主”的感覺，讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有前途的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴(yán)重后果和壓力，才會(huì)心甘情愿地留在企業(yè)，為企業(yè)賣命。清朝很有才能的李鴻章，沒有賦予更多權(quán)利，因此并沒有發(fā)揮出自身才能，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)外資企業(yè)的分授權(quán)，以此賦予核心人才更多權(quán)限；
第三、價(jià)值評價(jià)。
這里主要指的是對核心人才進(jìn)行合理分工，使核心人才完成能夠體現(xiàn)價(jià)值的工作，做具有產(chǎn)生價(jià)值的事情，采用價(jià)值分工方式進(jìn)行管理；核心人才分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價(jià)。對于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使核心人才有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑人才的動(dòng)力機(jī)制。
調(diào)查顯示，物質(zhì)資本的回報(bào)率在20%左右，而人力資本的回報(bào)率可達(dá)30%至40%。因此要對核心人才進(jìn)行合理的評價(jià)。趙老師憑借多年經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為對核心人才的評估應(yīng)引入價(jià)值評估系統(tǒng)，而不應(yīng)該簡單以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，經(jīng)過華恒智信團(tuán)隊(duì)的總結(jié)與分析，外資企業(yè)主要從工作業(yè)績增量、工作決策質(zhì)量、整體效率提高這三個(gè)角度進(jìn)行評估，國內(nèi)的企業(yè)可以借鑒從這三個(gè)角度入手對核心人才進(jìn)行合理、科學(xué)的評估。
新老客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)存在20/80原則，同樣企業(yè)的人才作用與價(jià)值也存在20/80的原則，也就是關(guān)鍵崗位的核心人才對企業(yè)的作用和價(jià)值最大。因此在分享利潤和發(fā)展，在機(jī)會(huì)給予和支持方面就應(yīng)該享受更多，以實(shí)現(xiàn)核心人才體現(xiàn)核心價(jià)值和作用。俗話說：良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。只有系統(tǒng)性的構(gòu)建核心人才的激勵(lì)手段，才能最大限度的實(shí)現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值的目標(biāo)。
公安備案號：34080202000488