個人能力強的業務高手變身團隊管理者，是非常難的轉型。
據美國智睿咨詢（DDI）全球領導力展望研究，28%內部提拔的新經理未能達到預期目標。
更有調查顯示，70%以上的新經理人在上任6個月內難以勝任管理崗位。
很多人對管理的認知還停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”，殊不知，管理的挑戰遠大于自己單干。
哈佛商學院教授琳達·希爾在《上任第一年》中，提出新晉管理者必須要能夠：從專家和實干者，轉變為通才和日常設定者；從個體參與者，轉變為人際網絡構建者。
這是個巨大而驚險的跳躍。
有的人經過摸索能開悟，成為優秀的管理者；有的人長期不得道，做得郁郁不得志（美團二號人物王慧文隱退時說，他“不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦與日俱增”）；也有人沒跳好直接掉坑里，管理不成還無法回到專業崗位。
管理的工作很多維，要管自己、管別人、管業務、管團隊。而新晉管理者（其實遠不止是新晉）往往會在這四個維度上，陷入四個陷阱。
01 管自己的陷阱：“我是團隊最厲害的”
企業管理者一般也是從優秀的業務骨干或技術骨干中挑的。管理職，常常被當成是對優秀個體工作者的一種獎勵。
出眾的專業能力或業務能力當然是優勢：只有擁有充分的經驗、專業的見識、深度的理解，才能對團隊任務給出可靠指導，不至于外行領導內行。
但常常會出現的問題是：越是專業或業務能力出眾的人，可能越難以適當舍棄固有優勢，難以割舍業務明星的光環，難以放棄發揮專業技能帶來的成就感和掌控感。
他們也更容易對團隊成員的任務執行缺乏耐心：“我自己做只要半小時，交給下屬卻要等一天”。
“高效”的誘惑會促使任何一位性急的管理者，管不住自己躍躍欲試的手。
這會造成團隊變成“一位明星拖著一群助手往前走”的局面，管理者依然是團隊創意和執行的主力，團隊成員主要打配合，很難真正獲得授權。
這種局面的結果是：管理者發現自己越來越累，團隊成員的能力卻始終得不到提升，而且責任感越來越差。
管理者要認識到：自己不一定是能力最厲害的，隨時會被超越。
一方面要保持開放學習的心態，一方面要理解管理是通過他人拿成績，而不是自己做得high。
所以，一定要去授權團隊成員，要讓下屬去做，即使一開始會做的不好。
關于授權，要說明三點：
1. 授權不意味放任不管等結果
管理者需要根據下屬的成熟度，做好過程管理的多樣化：成熟度高的，以把控方向和觀察為主；成熟度較低的，就需要在過程中持續反饋了。
2. 授權不僅是授予權力，更是授予責任
凡是任務，必須要指定兜底責任人，這樣才能激發責任感。
3. 能接納一定程度的“試錯”
授權必然會產生“試錯”成本，管理者要做好為此買單的準備。
02 管人的陷阱：“解決人的問題浪費時間”
“管人，還是管事？”這是一個經常被討論的問題。
由業務骨干轉型的管理者大多是“事為先”、“任務優先”，鮮少愿意投入時間去關注任務背后的人。
我在這一點上問題尤為明顯，還長期不知不覺。直到有一次我按照公司慣例要求，完成年底團隊訪談。訪談結束后，我多問了句：“你對我有沒有什么建議？”
一位同事想了想說：“我們都覺得你很好，你愿意教我們，我們團隊一直都做得很漂亮，我們很有成就感。唯一的一點意見是，你能不能多花些時間了解我們工作以外的狀態？有時候我們也想和你聊聊自己的生活，聊聊男朋友和老公，可通常話題剛起了個頭，你就帶回到工作上去了。”
這段話讓我很震驚，我從來不知道自己是這個樣子的，也從不清楚大家對我有這樣的需求。
我很認真反思了自己的狀態，也許我對“人”的漠視，比她委婉提及的更嚴重：
1. 很少夸獎。我認為“把事情做好”是基礎要求，沒什么好夸的。
2. 很少參與“閑聊”。我在工作領域內能很好溝通，但大家“聊天”時，我盡管有時也會參與，但都是嘴上敷衍，腦中在想著別的事。
3. 很少關注辦公室環境。基本不關心“誰和誰關系好，誰和誰鬧矛盾”這些與“人”有關的狀態。
盡管不愿意承認，但事實如此：我很享受完成任務的成就感，但覺得多去了解這些“人的問題”是額外的負擔，是浪費時間。
當然，“人的問題”有很多，上面提及的我所需要改進的三點是：
1. 正向反饋的激勵 2. 非工作情感的維系 3. 辦公室環境的感知
更多管理者需要關注的“人的問題”還包括：
了解團隊成員個性和能力特征，讓合適的人做合適的事；
花時間對團隊成員進行輔導和培訓；
關心團隊成員的個人成長和職業發展；
技能互補、高效協作的團隊搭建；
團隊氛圍的營造……
最重要的是，管理者要學會站在下屬角度，去傾聽和理解需求。
03 管業務的陷阱：“把事情百分之百執行就對了”
新晉的一線管理者，仿佛身在任務之箭的靶心：需要去面對來自上級、平行部門、外部客戶等四面八方的任務和需求。
而你唯一的資源，就是你背后的團隊。
那么，接到這些層出不窮的任務后，管理者是怎么做的呢？
一部分新晉管理者的做法是：積極主動地接下來，然后原封不動地分配給團隊完成。
所以，我們聽過很多員工這樣吐槽自己的老板：“什么活都攬，然后累死三軍”。
我們不主張樹立小團體和部門墻，但同時也認為管理者不能只是“傳話筒”，只是去“把事情百分之百執行”，不能窮于各種任務的救火。
管理者必須要對任務進行管理。
什么叫對任務進行管理呢？舉個例子：
我們曾經和設計部門合作推出了一套為HR定制的表情包。當把這個想法告訴設計部主管時，他說的不是“好，等你們文案好了我安排人”，也不是“做表情包太費精力了，我們可能沒檔期”。
他是這么說的：“這是個非常棒的主意，但做表情包非常耗費設計師的時間和精力。為了對成果負責，我對你們提出一個要求：文案要非常優秀，否則我們可以不做。”
這段話激起了我們團隊成員的好勝心，經過多次訪談、討論，終于交付了文案。而這位設計主管也沒有馬上把任務派出去，而是要求寫清設計場景，并一起把文案反復修改到位，才去分配任務。
這套表情包設計得很成功，我認為離不開設計主管前期對任務的嚴格把控：
他想保證團隊成員的時間和精力投入，是高效而值得的；他想要完成的是成果，而不僅僅是任務。
這是對任務的優先級和質量進行管理。
更高的任務要求是：管理者要在時間管理上聚焦“重要而不緊急”的事情，比如把控正確的方向、梳理高效的流程，以避免團隊為完成一個又一個任務“疲于奔命”。
管理者不完全是執行者，更要創造目標做正確的事。
04 管團隊的陷阱：“他們都會聽我的”
很多人愿意成為管理者，首先是被權力和特權吸引。
但光靠權力來管理越來越不好用了。
原來有句老話：新官上任三把火。意思上任之初，要先震懾團隊、樹立權威，好讓大家日后都聽自己的。
但你現在還這么做，可能日后就慘了：即使團隊成員有怒不敢言，也會陽奉陰違。
原因是互聯網時代的自由平等精神，和新一代勞動者個體意志的崛起。很多人都在朋友圈看過類似這樣的文章《為什么90后不鳥管理者，卻愿意被大神虐？》《95后感覺不爽就離職》，說得就是這種新型管理挑戰。
管理者必須樹立這樣的認知：管理首先是責任，而非權力。
主管和任何一種崗位一樣，都是一種職責，都是“能上能下”的。團隊成員不會因為職權而自動服從，你需要依靠領導力和影響力，來讓人信服。
另一個團隊管理的誤區是：過于重視關系，只敢夸獎不敢批評，刻意討好員工。
如果你對團隊成員工作不滿意，一定不要顧及面子不吭聲，一定要就事論事、果斷即時、清晰明確地提出來，一定要學會堅定而平和地給出負面反饋和調整建議。而不是等到最后一刻，這位員工實在無法勝任，才請他出局。
真正的激勵，不是和每個人都關系好，不是讓每個人都滿意，而是讓團隊取得成功，讓成員有成長！
以上四個陷阱，分別對應管理者如何管好自己、管好別人、管好業務、管好團隊。
管理首先是責任，而非權力。
承擔好這份責任，需要技術和能力的提升，更需要清晰的認知、謙遜的品格、堅定的意志、打破邊界的格局。
公安備案號：34080202000488