到底是“先人后事”，還是“先事后人”？

一、到底是“先人后事”，還是“先事后人”?

“成功的關(guān)鍵不在于怎么做、做什么，而在于誰來做。”——亞馬遜創(chuàng)始人 杰夫·貝佐斯

在戰(zhàn)略課堂上，我被很多企業(yè)家學(xué)員問到：

到底是“先人后事”還是“先定戰(zhàn)略再定人才”?

我經(jīng)常用愛因斯坦的一句話來回答這個(gè)問題：

“為什么不可以既是這個(gè)，又是那個(gè)?”

馬明哲在其著作《平安心語》中寫道：

“人為先，策為后。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義。”

意思是先人后事，正確的方向沒有正確的人重要。

為什么講“先定戰(zhàn)略再定人才”也是對(duì)的?

因?yàn)閼?zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。

“先人后事”是面向高層的人才管理，是針對(duì)金字塔塔尖而言的。

如果創(chuàng)始人和CEO自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)力停滯不前，就很難帶領(lǐng)這家公司把握更大的機(jī)會(huì)。

而“先定戰(zhàn)略再定人才”是面向中基層的人才管理。

戰(zhàn)略一經(jīng)確定，就需要一步步把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的行為。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》的采訪，曾分享他如何成功完成從創(chuàng)業(yè)者到管理者再到?jīng)Q策者的轉(zhuǎn)變。

“當(dāng)你創(chuàng)業(yè)時(shí)，只是個(gè)人的事，你要謀劃怎么做。(中略)公司規(guī)模擴(kuò)大的過程中，我大多數(shù)時(shí)間在琢磨做什么，而不是怎么做。

現(xiàn)在，我絕大多數(shù)時(shí)候在考慮讓誰來做，而不是做什么。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，只有這一條路可以走。”

二、沒有充足的后備人才，怎么辦?

“公司收入增長速度持續(xù)快于人才補(bǔ)給速度，是不能建立起一個(gè)卓越公司的。”——惠普公司創(chuàng)始人 戴維·帕卡德

有了戰(zhàn)略地圖，我們就可以進(jìn)一步思考“誰來做”。

當(dāng)討論這個(gè)話題時(shí)，很多企業(yè)高管更多擔(dān)憂的還不是“哪個(gè)候選人”的問題，而是“沒有候選人”的問題!

作為CEO，如何避免人才青黃不接、大將缺位、新的戰(zhàn)略機(jī)遇無法實(shí)現(xiàn)的悲劇呢?

存在人才缺口不可怕，關(guān)鍵是采取什么舉措去填補(bǔ)人才缺口。基于多年的咨詢實(shí)踐，我的建議是：關(guān)注“人才充足率”。什么是人才充足率?分為以下幾個(gè)層次：

一年內(nèi)準(zhǔn)備就緒的接班人：管理人員總?cè)藬?shù)

高績效人才數(shù)量：全公司人數(shù)

高潛人才數(shù)量：全公司人數(shù)

戰(zhàn)略性崗位上A類人才所占比例
……

人才充足率高的企業(yè)不僅現(xiàn)在能贏，未來贏的概率也高，特別是在充滿動(dòng)蕩變化、不確定性高的未來。

所以重倉人才，就是重倉未來。

否則就會(huì)發(fā)生人才鏈斷裂。

公司關(guān)鍵崗位上匹配的是不勝任、沒有競爭力或者不適合的人員。

人才鏈斷裂有很長的潛伏期，不易被發(fā)現(xiàn)，在兩三年后開始發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯3~5年，甚至一蹶不振，退出競爭舞臺(tái)。

三、為什么大多數(shù)公司的規(guī)模越來越大，而員工的創(chuàng)新空間卻越來越小?

“僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人。”——奈飛人才戰(zhàn)略

伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的運(yùn)營復(fù)雜度也會(huì)與日俱增。

因?yàn)閺?qiáng)化制度和流程管控，能讓CEO和各種偏好穩(wěn)定的員工感覺好一點(diǎn)。

結(jié)果，一家完善且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹傲鞒舔?qū)動(dòng)型”公司誕生了，規(guī)范戰(zhàn)勝了靈活，留給頂尖人才的創(chuàng)新空間大大縮減，很多偏好創(chuàng)新和自由度的頂尖人才離開了，高績效人員占比快速下降。

華為正在加速陷入流程驅(qū)動(dòng)型公司的“窘境”。

經(jīng)歷30年的高速發(fā)展，華為內(nèi)部中文流程文件已有近3萬份，平均每份12.6頁，據(jù)估算華為總流程文件多達(dá)36.7萬頁。

讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯(lián)邦法規(guī)一共多少頁呢?

答案是：18.5萬頁。

所以任正非對(duì)華為的人力資源管理提出：

“戰(zhàn)略方向大致正確，組織必須充滿活力。”“人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展!”

奈飛公司的選擇是：

以超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升的速度提升人才密度，使制度和流程極簡化，吸引更多高效能員工，

讓高效能員工去抑制公司規(guī)模擴(kuò)大帶來的問題，從流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向人才驅(qū)動(dòng)。

今日頭條把這一點(diǎn)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。

奈飛是如何做到的?

以下是奈飛的人才戰(zhàn)略的實(shí)踐：

1) 只雇用卓越員工

一個(gè)卓越員工比兩個(gè)“勝任員工”做得更多，花費(fèi)更少。

和很多公司不一樣，奈飛實(shí)行“僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人”。

2) 只在意是否完成了偉大的工作成就

奈飛不用員工滿意度和敬業(yè)度來衡量組織是否健康，僅僅衡量員工是否保持了最高質(zhì)量的工作產(chǎn)出。

能夠做到的優(yōu)秀員工，將會(huì)被委以重任，酬以重金，支付市場最高薪酬。

3) 管理者必須熟練掌握人才管理方法

能明智地招聘并培養(yǎng)員工，也能適時(shí)裁員，以保證每個(gè)崗位上的都是明星員工。

奈飛的人才戰(zhàn)略成功地推動(dòng)了奈飛數(shù)十年持續(xù)的自我革新和戰(zhàn)略升級(jí)，出品了全球熱劇《紙牌屋》，還把系統(tǒng)遷移到云端，成為云計(jì)算的典范。

四、“兔子”和“野狗”，誰對(duì)公司的危害更大?

“賞明星，殺白兔(有人緣、無業(yè)績)，滅野狗(有業(yè)績、無品德)并示眾。”——阿里巴巴人才戰(zhàn)略

史玉柱曾與馬云激辯兔子與野狗誰對(duì)公司的危害更大，最終被馬云說服，認(rèn)為兔子對(duì)公司的危害更大。

因?yàn)橐肮酚袎娜说男袨楸憩F(xiàn)時(shí)，周圍的人會(huì)警惕、能察覺，同時(shí)組織也會(huì)迅速采取裁人行動(dòng)，因此野狗造成的危害是短暫性的。

兔子盡管不出業(yè)績，但是人緣好，老兔子又不斷招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窩”，霸占了崗位和資源。

兔子窩也會(huì)聯(lián)合起來把明星員工趕走，甚至誘導(dǎo)明星員工變成兔子。

最后整個(gè)企業(yè)慢慢走向組織惰怠，步入業(yè)績平庸的下滑通道。

五、如何決定誰走誰留?

“把員工留在一個(gè)無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈。”——杰克·韋爾奇

最困難的人才決策，是決定誰走誰留。

小公司的成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。

在戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)上，2019年騰訊又開啟了人才變革。

在騰訊約2000個(gè)總監(jiān)級(jí)干部里，30歲以下的不到10人。

過去10年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大紅利，讓騰訊躺著也能賺大錢，一些干部開始變得安逸守舊，不求有功但求無過。

為了改變這種狀況，騰訊開啟的人才變革集中于以下方向：

明確對(duì)干部的新要求：

無功便是有過，服從大局打硬仗;

知人且善任，“不僅自身硬，還要團(tuán)隊(duì)強(qiáng)”。

增加緊迫感：

增加績效考核頻次，從一年一次變?yōu)榘肽暌淮?

加強(qiáng)同級(jí)和下級(jí)的多維度反饋在績效考核中的影響。

加大淘汰力度：

明確每年各級(jí)干部“能下”的比例不低于5%。

六、新人新業(yè)務(wù)，還是老人新業(yè)務(wù)?

“組織在某一階段的最佳管理實(shí)踐，將會(huì)帶來另一階段的管理危機(jī)。”——管理學(xué)家格里納(Greiner)

馬云提倡的做法是“老人做新事，新人做老事。”

老人做新事，可以換換姿勢保持激情;

同時(shí)，他們熟悉公司，更能調(diào)動(dòng)公司內(nèi)的資源幫扶新業(yè)務(wù)。

不過現(xiàn)實(shí)世界并不是如此簡單。讓我們看一看阿里大文娛的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

從2014年開始，阿里陸續(xù)在文學(xué)、音樂、游戲、影視和體育業(yè)務(wù)上重金收購和布局，并于2016年10月正式籌建阿里大文娛板塊。

5年過去了，旗下曾經(jīng)第一的優(yōu)酷視頻被騰訊視頻和愛奇藝超越，2018年大文娛板塊虧損158億元。

5年過去了，阿里大文娛更換了3任負(fù)責(zé)人、10位核心高管，新生代干將、職業(yè)經(jīng)理人、阿里元老來了又走：

新人做新事。2015年7月，高曉松和宋柯分別出任阿里音樂董事長和CEO;2016年后，高曉松和宋柯就逐漸從日常管理中淡出，很快宋柯離開了阿里。

老人做新事。2016年10月阿里大文娛成立，阿里合伙人俞永福任負(fù)責(zé)人，曾經(jīng)成功整合阿里移動(dòng)業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)高德地圖超過百度地圖的俞永福被寄予厚望。1年后，2017年底俞永福卸任，轉(zhuǎn)任阿里巴巴eWTP投資小組組長。

元老做新事。2019年6月，2007年就加盟的老阿里人樊路遠(yuǎn)擔(dān)任阿里大文娛總裁。他曾任職于阿里發(fā)展規(guī)劃部，并擔(dān)任過支付寶事業(yè)群總裁。

無論是“新人做新事”，還是馬云的“老人做新事”，在阿里大文娛這個(gè)案例上都不成功。

《財(cái)經(jīng)》雜志的高洪浩在一篇報(bào)道中質(zhì)問：

“大文娛缺的是錢嗎?不是，沒有人會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)。

缺的是理性主義和對(duì)行業(yè)的深刻理解嗎?不是，高曉松和宋柯證明了這一點(diǎn)。

他們?nèi)钡氖羌瘓F(tuán)支持嗎?俞永福和樊路遠(yuǎn)的接連到來證明了不是。”

跳出具體的個(gè)案，很遺憾的是，我沒有檢索到這方面的實(shí)證研究，沒有對(duì)內(nèi)部老人和外部新人領(lǐng)軍新業(yè)務(wù)的績效進(jìn)行對(duì)比的實(shí)證分析。

一家公司究竟應(yīng)該從內(nèi)部還是外部挑選新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才?

我在此僅僅羅列一下我認(rèn)為需要思考的問題：

新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的相似性如何?

相似度高，我建議用內(nèi)部老人;

差異性大，我建議用外部新人，因?yàn)樾枰獠啃氯丝焖贋榻M織帶來新經(jīng)驗(yàn)和新能力。

整個(gè)公司的經(jīng)營局面如何，老業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境還是仍為穩(wěn)定的現(xiàn)金奶牛?

如果公司經(jīng)營局面良好，我偏向用內(nèi)部老人;

如果老業(yè)務(wù)已經(jīng)病入膏肓，我偏向用外部新人，因?yàn)橥獠啃氯思s束少、人情少，可以大刀闊斧地推進(jìn)改革。

公司資源配置優(yōu)先級(jí)如何?

如果資源配置不靠嗓門大，不被人情關(guān)系左右，我建議新業(yè)務(wù)可以大膽啟用外部新人。

良將如潮的阿里在大文娛上的問題究竟出現(xiàn)在哪里?

我的推測是，阿里在人才管理上已經(jīng)形成很多“經(jīng)驗(yàn)理論”，經(jīng)驗(yàn)理論背后就是“過度自信”，失去“知性謙遜”。

我認(rèn)為，“知性謙遜”才是應(yīng)對(duì)未知，對(duì)抗組織冰山、駕馭新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵素質(zhì)。