一個公司值不值得呆,就看有沒有這3種自由
來源:皖江人才網(wǎng)
時間:2024-12-23
作者:皖江人才網(wǎng)
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作為《紙牌屋》、《美國工廠》、《黑鏡》、《王國》、《怪奇物語》等一系列高質(zhì)量影視作品“締造者”,網(wǎng)飛(Netflix)這家公司,已經(jīng)和我們的生活息息相關(guān)。
身為“硅谷異類”,網(wǎng)飛一直提倡,給予員工行業(yè)最高薪水、無限期休假、沒有繁瑣制度與冗長的報銷流程,甚至還鼓勵員工出去面試。 如此瘋狂的舉動,非但沒有搞垮網(wǎng)飛,反而讓這家公司得到了持續(xù)發(fā)展,市值增長到2000億,業(yè)務(wù)遍布全球190多個國家。
在這些耀眼成績背后,離不開一個人對此的辛勤付出,他就是網(wǎng)飛現(xiàn)任CEO里德·哈斯廷斯。
作為網(wǎng)飛掌門人,在如此創(chuàng)新大膽的經(jīng)營理念中,他是如何掌控平衡的?
如果從管理角度來切入,網(wǎng)飛的經(jīng)驗我們能借鑒么?
在國內(nèi),是否有人可以締造出下一個網(wǎng)飛?
帶著這些問題,咱們一起來揭開網(wǎng)飛的“神秘面紗”。
01 最有效的激勵,是給員工充分自由
其實,在網(wǎng)飛各種砸錢,給員工行業(yè)最高薪水的背后,藏著一個前提,那就是員工必須是一個人才。
如果不看員工啥樣,就貿(mào)然推出夸張到極致的福利制度,那無論是誰,最后都會把公司開垮。
2001年,網(wǎng)飛有一次痛苦的裁員經(jīng)歷,因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響,公司不得不做出決定,裁掉40位表現(xiàn)一般的員工。
最初,掌門人里德還在擔(dān)憂這一決定會擊垮團(tuán)隊士氣,或?qū)е铝粝碌娜藢井a(chǎn)生質(zhì)疑。
可等到宣布這一決定后,除了那些離開的人稍微鬧了鬧情緒,剩下的人都很平靜,并且很快就重新投入到了工作中。
這次裁員,雖然公司員工變少了,但人才的比例獲得了提高,也就是剩下的人,無論是業(yè)務(wù)能力,還是人品,都具備極高的水準(zhǔn)。
而這種過程,就是網(wǎng)飛沿用至今的“人才密度”理論。
就是淘汰那些表現(xiàn)一般的員工,只留下真正的人才,之后一直持續(xù)貫徹這個原則。
所以在網(wǎng)飛成功的背后,代價就是其極高的員工淘汰率,很多人因此失去了工作。
站在員工層面來看,網(wǎng)飛有些殘酷冷血,可站在管理者角度,這么做也無可厚非。畢竟一旦選擇了提升人才密度,那么公司就不再需要那些享受安逸的人。
同時,在公司具備足夠的“人才密度”前提下,給予員工自由,也就成了一種有效的激勵手段。
01 休假自由
在網(wǎng)飛最初的發(fā)展中,也曾像許多公司那樣,為員工安排休假,并做好記錄。再根據(jù)年資和職位的高低,每個人都有一定天數(shù)的假期。
之后,有一位員工提出建議: “我們經(jīng)常周末也在工作,閑暇之余也在回復(fù)郵件,一周之內(nèi)可能只有一個下午能休息,既然公司對我們每天或者每周的工作時間,并沒有追蹤考核,那為啥還要對休假時長加以限制呢?”
在聽取這個建議,并討論研究后,網(wǎng)飛公司就此決定取消原有休假制度,讓員工自行決定上下班時間。
最初,CEO里德也在擔(dān)憂這一決定會不會引起更多問題,結(jié)果他所擔(dān)憂的事,并沒有發(fā)生。
因為團(tuán)隊中多數(shù)都是優(yōu)秀人才,他們具備自驅(qū)力,即便公司沒有約束,他們也會按照既定計劃來做事,沒有人會因此變得偷懶摸魚。
以網(wǎng)飛一位首席產(chǎn)品官為例,起初他特別熱衷于去戶外極端環(huán)境中度假,而公司取消休假制度,讓他更加自由。
有次,他帶著家人去冰屋住了一個星期,回來之后便設(shè)計出了一種新的數(shù)學(xué)算法,優(yōu)化了網(wǎng)飛向客戶提供的電影選擇服務(wù)。
在注重創(chuàng)意的網(wǎng)飛,讓員工無限制休息,也就成了一種激發(fā)創(chuàng)造力,推動更好成果產(chǎn)出的催化劑。
02 報銷自由
網(wǎng)飛也曾有過,對于報銷制度的詳細(xì)規(guī)定,也和我們現(xiàn)在許多公司一樣,流程繁瑣,需要很多人簽字。 后來,有一件事推動了變革的產(chǎn)生:
在一次項目活動中,為了能讓客戶使用高清4K電視觀看《紙牌屋》,網(wǎng)飛工程師一連幾個晝夜在公司加班測試。 一天晚上,工程師完成了測試任務(wù),下班回了家。這時,網(wǎng)飛的后勤部門誤以為放在辦公室的電視是廢品,之后就搬走,和一堆舊電視一同處理掉了。
因為第二天就有客戶代表觀摩測試效果,電視的“不翼而飛”絕對會引起一場嚴(yán)重事故。 果不其然,第二天工程師來上班時,一下子都傻了眼,這時再去調(diào)新的電視也已經(jīng)來不及了。
突然間,公司一位新人沖進(jìn)了辦公室,他說自己昨晚就發(fā)現(xiàn)電視“消失了”,然后給上司打電話發(fā)消息都沒有回應(yīng),最后他就自作主張,連夜去商場買了一臺電視。 雖然電視很貴,他花的是公司的錢,可就憑借這位新人的救場,之后測試才得以繼續(xù)。
也是因為這件事,讓網(wǎng)飛高層意識到,永遠(yuǎn)不要用條條框框的限制,去阻礙員工去花正確的錢。
盡管報銷自由的制度,會在一定程度上被某些人濫用。
但只要能做好必要的抽查和紅線設(shè)立,之后讓員工自己決定該為公司花哪些錢。這樣公司獲得的利益,會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些細(xì)微的損失。
03 反饋自由
對網(wǎng)飛CEO里德本人來說,他不是一位完美的人。 最初在管理公司時,他對下屬產(chǎn)生了不滿,但里德卻沒有直接找當(dāng)事人面談,而是拐彎抹角把抱怨說給了公司其他人。
這種缺少開誠布公的溝通手段,一度讓里德和下屬之間的關(guān)系變得緊張。
還有就是在開會時,作為CEO的他總是很強(qiáng)勢,和我們身邊的那些蠻橫不講理的老板沒啥區(qū)別。
但在精英云集的公司,這么搞顯然不是回事。
而里德也意識到了自己的問題,畢竟若想做好溝通,那就必須人前人后說一樣的話,并且即便CEO地位很高,但自己也必須接受下屬的反駁。
為此,里德總結(jié)出了一套4A反饋準(zhǔn)則:
第一,目的在于幫助(Aim to assist)
所有為他人著想的建議,都值得被提出來。
第二,反饋應(yīng)具備可行性(Actionable)
你覺得別人不行,那你行你上啊,拿出解決方案。
第三,感謝與贊賞(Appreciate)
要感謝那些關(guān)注你,并為你提出建議的人。
第四,接受或拒絕(Accept or discard)
無論別人的建議你是接受,或者是拒絕,至少給人家一個回音,別拖著。
在和下屬明確了反饋4A原則后,后面的情況就變成了: 每當(dāng)里德犯渾,即將要做出誤判時,通過員工的反駁與敲打,及時讓他獲得了驚醒。
如果員工提到的建議,里德最終沒有采納,那么他也會予以對方感謝和認(rèn)可。 人們常說,沒架子的領(lǐng)導(dǎo)最招人喜愛,而里德所堅持的反饋4A原則,就給我們提供了這樣的選擇。
02 想尊重人才,就拿出最高薪水
其實在生活中,公司給員工低底薪+高額獎金的激勵模式,已經(jīng)很普遍了。雖然說,高額獎金很誘惑人,但作為員工,這真沒啥安全感。
相比之下,看準(zhǔn)人才就砸錢,給他們行業(yè)最高的薪水,這是網(wǎng)飛的用人理念,很簡單粗暴,卻也很有效。
畢竟,獎金即便再高,員工也有可能拿不到。他們賺不到錢,失望了,受挫了,很可能就會離開。
而直接給出行業(yè)最高薪水,這個很實在,就是滿滿的安全感。這樣的工作,無論是誰,都會拼盡全力去做。
要論網(wǎng)飛這樣做,到底值不值?咱們可以從三個維度來看:
01 人才價值,是高薪的理由
網(wǎng)飛熱播劇《怪奇物語》的成功,就是人才價值的最佳體現(xiàn)。
在2015年,公司買下了這個劇本,當(dāng)時正逢網(wǎng)飛要獨(dú)立制作原創(chuàng)劇,就在制片團(tuán)隊規(guī)模還很小的情況下,他們就開始了行動。 結(jié)果每一個團(tuán)隊成員,都是被當(dāng)做好幾個人來用。
例如,有位員工是談判專家,專門負(fù)責(zé)說服邀約影星簽約;有位員工精通金融,他除了包攬財務(wù)工作,還做了許多租借場地,以及行政方面的事情。 就這兩位所產(chǎn)出的價值,差不多是干了20多個人的活。
而在《怪奇物語》推出第一季的時間,只用了一年多,并在播出幾個月之后,拿到了全球獎最佳連續(xù)劇的提名。 所以,給人才最高的薪水,這對網(wǎng)飛來說,不虧。
02 靈活加薪,是員工留下的理由
在員工拿到高額薪水后,這種激勵效果會隨著時間推移,以及員工自身能力的提升而逐步減弱。
如果依靠公司自有的薪資制度來調(diào)整,肯定來不及,這時網(wǎng)飛就找到了一個“好幫手”,那就是競爭對手和獵頭。
在網(wǎng)飛,公司高層允許員工和競爭對手以及獵頭接觸,甚至允許他們參加面試。
看似這樣很是大膽,但實則非常聰明。 因為一位員工的真實價值,很多時候,公司外部的人比我們自己本身更清楚。
他們開出高價來挖人,一定是有理由的。 這時網(wǎng)飛做的,就是讓員工傾聽對方報價,然后回來告訴公司。
之后再由公司評估這位員工值不值得漲薪,要是值得,網(wǎng)飛立刻按照比對手更高的薪資來留住員工,要是不值,就允許員工離開。
而對于評估員工是否值得加薪的標(biāo)準(zhǔn),主要有三個方面:
第一,要是這名員工走了,是否有合適的替換人選?如果沒有,那就要留下。
第二,要是將團(tuán)隊其他成員的貢獻(xiàn)累計起來,總和能否達(dá)到或者超越這名員工的貢獻(xiàn)?如果不能,就要留下。
第三,要是留下這名員工,他所產(chǎn)出的價值對公司將來有哪些好處?如果能預(yù)見很多好處,那也得留下。
03 去留測試,是維持雇傭關(guān)系的理由
如果給了員工高薪,結(jié)果對方出工不出力怎么辦? 對于網(wǎng)飛來說,“員工去留測試”就能解決這個問題。 所謂“員工去留測試”,主要由兩個問題組成:
第一,對管理者來說,如果有人打算明天辭職,你會不會勸對方改變主意?
第二,還是說你會接受對方的辭呈,甚至感覺松了一口氣?
如果是第二種情況,這名員工就會被辭退。
同時,也為了公平起見,從員工這個角度,網(wǎng)飛也設(shè)置了一項名為“員工去留提示”的制度,也就是在員工和上司進(jìn)行溝通時,可以詢問: “如果我要辭職,你會花多大力氣勸我改變主意?”
作為上司,他們的回答主要分為三種:
第一種,上司明確會全力挽留,并且十分舍不得,這就說明作為拿著高薪的員工,我們很安全。
第二種,上司并沒有直接回答問題,而是提出了一些關(guān)于工作的建議與反饋,這就說明我們在工作中存在一些不足,需要及時調(diào)整。
第三種,上司明確自己不會挽留,這意味著我們的績效水準(zhǔn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到他們的心理預(yù)期,他對我們?nèi)狈π判摹?br />
總體來講,前兩種情況相對樂觀,而第三種就是公司對員工明確的“警告”。如果在一段時間內(nèi),員工無法做出改變,那么他們就會失去這份工作。
03 情景式管理是維系自由的根基
2017年,網(wǎng)飛一位項目負(fù)責(zé)人想要參加一部紀(jì)錄片的競標(biāo)。在最初報價時,他就報出了250萬美元,其實這對紀(jì)錄片來說,已經(jīng)高到離譜了。
但之后他得到消息,自己的報價還是太低,已經(jīng)有競爭對手來參加競標(biāo)。
為此,這名負(fù)責(zé)人連忙找到上司申請:“或許我們應(yīng)該把報價提高到375萬~400萬美元左右,你覺得怎么樣?”
上司回答說:“我怎么想并不重要,最后要做出競標(biāo)決定的人是你,而不是我,你決定網(wǎng)飛最后出多少錢?!?“但在做決定之前,不妨先問問自己,這部紀(jì)錄片有沒有引起轟動的潛力?有沒有可能獲得奧斯卡提名?” “如果答案是肯定的,并且你也認(rèn)為這是一部好片,那無論花多少錢,都要把它拿下來?!?br />
這件事所透露出的,就是網(wǎng)飛公司成功的秘訣:“情景管理而非控制”。
在人才濟(jì)濟(jì)的網(wǎng)飛,若想充分發(fā)揮員工效能,以CEO里德為首的公司高層,就不能以傳統(tǒng)的控制型管理去約束員工。 所謂情景式管理,就是在項目負(fù)責(zé)人和上司匯報時,上司并沒有直接干預(yù)下屬的決定。
而他所做的事,就是利用自己在管理者角度的洞察,給下屬兩條重要的決策參考依據(jù),也就是假設(shè)出了兩種場景。 第一種場景,紀(jì)錄片會火。
第二種場景,紀(jì)錄片不會火。 剩下的事情,就充分授權(quán)給下屬,讓項目負(fù)責(zé)人去搞定。
這其實,就是一種各司其職的過程,管理者更擅長宏觀的洞察分析,而下屬更擅長具體的落地、選擇與行動。
而在開展情景式管理的過程中,網(wǎng)飛管理層,也需要經(jīng)常對自己假設(shè)的場景,進(jìn)行反思。
2018年,網(wǎng)飛CEO里德曾走訪到新加坡的分公司。當(dāng)時他就發(fā)現(xiàn),分公司的產(chǎn)品研發(fā)部主管,正在規(guī)劃未來五年的部門員工人數(shù)。 這可把他嚇了一跳。 如果是別的公司,進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃那還可以接受。
但對于網(wǎng)飛來說,公司處在一個隨時都在變化的行業(yè),在這種情況下進(jìn)行規(guī)劃,無異于扯淡。
當(dāng)時CEO里德其實非常生氣,可等到他回去就這個問題開始深入調(diào)查后,才知道問題的根源,不是那位分公司主管的錯。
那位主管之所以要進(jìn)行五年規(guī)劃,就是想幫公司省錢,他想提前租好合適的辦公場地,所以需要預(yù)判未來的員工人數(shù)。
而一個好的出發(fā)點,之所以最終會變成無用功,就是這位主管所理解的管理場景,和網(wǎng)飛CEO里德所期望的,產(chǎn)生了偏誤。
歸根結(jié)底,這是里德的責(zé)任,是他沒有讓下屬清晰理解自己所設(shè)置的場景。
對此,他總結(jié)出: 當(dāng)員工做了一些蠢事,我們不要急于指責(zé)他們,相反,管理者更應(yīng)該問問自己,是否在情景設(shè)定上犯了什么錯誤?
在闡述戰(zhàn)略目標(biāo)的時候,我們有沒有講得足夠清晰并且讓員工身受鼓舞? 我們有沒有闡明所有的可能性和風(fēng)險,從而幫助團(tuán)隊做出正確的決策?我們和員工的觀點,最后是否能能達(dá)成一致? 就算管理者設(shè)置場景沒有錯誤,員工也很有可能會在行動過程中,犯了錯。
那么這時,我們也要理性對待,別輕易就朝著下屬宣泄情緒。
對此,網(wǎng)飛的做法是要求管理者,從三個方面來考慮:
第一,詢問員工從錯誤中獲得了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)? 公司允許員工把失敗和錯誤,當(dāng)成自己學(xué)習(xí)進(jìn)步的過程。
第二,不要小題大做。如果公司管理者揪著員工的問題不放,那樣只會挫傷團(tuán)隊成員的士氣,讓其他人也開始變得不敢嘗試。
第三,告訴員工要正視失敗。當(dāng)失敗發(fā)生,作為員工,他們可能會一時難以走出失敗的陰霾。這時管理者就要伸出援手,拉他們一把。
這就像CEO里德所遵循的一個理念: “在網(wǎng)飛,如果你做出某項重要決策但最終失敗了,沒有人會嘲笑你,你也不會因為這一次的失敗而丟掉工作?!?br />
這就是網(wǎng)飛的成功秘訣。