到底是“先人后事”，還是“先事后人”？

一、到底是“先人后事”，還是“先事后人”?

“成功的關鍵不在于怎么做、做什么，而在于誰來做。”——亞馬遜創始人 杰夫·貝佐斯

在戰略課堂上，我被很多企業家學員問到：

到底是“先人后事”還是“先定戰略再定人才”?

我經常用愛因斯坦的一句話來回答這個問題：

“為什么不可以既是這個，又是那個?”

馬明哲在其著作《平安心語》中寫道：

“人為先，策為后。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義。”

意思是先人后事，正確的方向沒有正確的人重要。

為什么講“先定戰略再定人才”也是對的?

因為戰略決定組織，組織支撐戰略。

“先人后事”是面向高層的人才管理，是針對金字塔塔尖而言的。

如果創始人和CEO自己的戰略遠見與領導力停滯不前，就很難帶領這家公司把握更大的機會。

而“先定戰略再定人才”是面向中基層的人才管理。

戰略一經確定，就需要一步步把戰略轉化為員工的行為。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯接受《哈佛商業評論》的采訪，曾分享他如何成功完成從創業者到管理者再到決策者的轉變。

“當你創業時，只是個人的事，你要謀劃怎么做。(中略)公司規模擴大的過程中，我大多數時間在琢磨做什么，而不是怎么做。

現在，我絕大多數時候在考慮讓誰來做，而不是做什么。隨著業務的擴大，只有這一條路可以走。”

二、沒有充足的后備人才，怎么辦?

“公司收入增長速度持續快于人才補給速度，是不能建立起一個卓越公司的。”——惠普公司創始人 戴維·帕卡德

有了戰略地圖，我們就可以進一步思考“誰來做”。

當討論這個話題時，很多企業高管更多擔憂的還不是“哪個候選人”的問題，而是“沒有候選人”的問題!

作為CEO，如何避免人才青黃不接、大將缺位、新的戰略機遇無法實現的悲劇呢?

存在人才缺口不可怕，關鍵是采取什么舉措去填補人才缺口。基于多年的咨詢實踐，我的建議是：關注“人才充足率”。什么是人才充足率?分為以下幾個層次：

一年內準備就緒的接班人：管理人員總人數

高績效人才數量：全公司人數

高潛人才數量：全公司人數

戰略性崗位上A類人才所占比例
……

人才充足率高的企業不僅現在能贏，未來贏的概率也高，特別是在充滿動蕩變化、不確定性高的未來。

所以重倉人才，就是重倉未來。

否則就會發生人才鏈斷裂。

公司關鍵崗位上匹配的是不勝任、沒有競爭力或者不適合的人員。

人才鏈斷裂有很長的潛伏期，不易被發現，在兩三年后開始發作，會導致企業發展停滯3~5年，甚至一蹶不振，退出競爭舞臺。

三、為什么大多數公司的規模越來越大，而員工的創新空間卻越來越小?

“僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人。”——奈飛人才戰略

伴隨著公司規模的擴大，公司的運營復雜度也會與日俱增。

因為強化制度和流程管控，能讓CEO和各種偏好穩定的員工感覺好一點。

結果，一家完善且嚴謹的“流程驅動型”公司誕生了，規范戰勝了靈活，留給頂尖人才的創新空間大大縮減，很多偏好創新和自由度的頂尖人才離開了，高績效人員占比快速下降。

華為正在加速陷入流程驅動型公司的“窘境”。

經歷30年的高速發展，華為內部中文流程文件已有近3萬份，平均每份12.6頁，據估算華為總流程文件多達36.7萬頁。

讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯邦法規一共多少頁呢?

答案是：18.5萬頁。

所以任正非對華為的人力資源管理提出：

“戰略方向大致正確，組織必須充滿活力。”“人力資源政策要朝著熵減的方向發展!”

奈飛公司的選擇是：

以超過業務復雜度提升的速度提升人才密度，使制度和流程極簡化，吸引更多高效能員工，

讓高效能員工去抑制公司規模擴大帶來的問題，從流程驅動轉向人才驅動。

今日頭條把這一點總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。

奈飛是如何做到的?

以下是奈飛的人才戰略的實踐：

1) 只雇用卓越員工

一個卓越員工比兩個“勝任員工”做得更多，花費更少。

和很多公司不一樣，奈飛實行“僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人”。

2) 只在意是否完成了偉大的工作成就

奈飛不用員工滿意度和敬業度來衡量組織是否健康，僅僅衡量員工是否保持了最高質量的工作產出。

能夠做到的優秀員工，將會被委以重任，酬以重金，支付市場最高薪酬。

3) 管理者必須熟練掌握人才管理方法

能明智地招聘并培養員工，也能適時裁員，以保證每個崗位上的都是明星員工。

奈飛的人才戰略成功地推動了奈飛數十年持續的自我革新和戰略升級，出品了全球熱劇《紙牌屋》，還把系統遷移到云端，成為云計算的典范。

四、“兔子”和“野狗”，誰對公司的危害更大?

“賞明星，殺白兔(有人緣、無業績)，滅野狗(有業績、無品德)并示眾。”——阿里巴巴人才戰略

史玉柱曾與馬云激辯兔子與野狗誰對公司的危害更大，最終被馬云說服，認為兔子對公司的危害更大。

因為野狗有壞人的行為表現時，周圍的人會警惕、能察覺，同時組織也會迅速采取裁人行動，因此野狗造成的危害是短暫性的。

兔子盡管不出業績，但是人緣好，老兔子又不斷招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窩”，霸占了崗位和資源。

兔子窩也會聯合起來把明星員工趕走，甚至誘導明星員工變成兔子。

最后整個企業慢慢走向組織惰怠，步入業績平庸的下滑通道。

五、如何決定誰走誰留?

“把員工留在一個無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈。”——杰克·韋爾奇

最困難的人才決策，是決定誰走誰留。

小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。

在戰略變革的基礎上，2019年騰訊又開啟了人才變革。

在騰訊約2000個總監級干部里，30歲以下的不到10人。

過去10年，移動互聯網的巨大紅利，讓騰訊躺著也能賺大錢，一些干部開始變得安逸守舊，不求有功但求無過。

為了改變這種狀況，騰訊開啟的人才變革集中于以下方向：

明確對干部的新要求：

無功便是有過，服從大局打硬仗;

知人且善任，“不僅自身硬，還要團隊強”。

增加緊迫感：

增加績效考核頻次，從一年一次變為半年一次;

加強同級和下級的多維度反饋在績效考核中的影響。

加大淘汰力度：

明確每年各級干部“能下”的比例不低于5%。

六、新人新業務，還是老人新業務?

“組織在某一階段的最佳管理實踐，將會帶來另一階段的管理危機。”——管理學家格里納(Greiner)

馬云提倡的做法是“老人做新事，新人做老事。”

老人做新事，可以換換姿勢保持激情;

同時，他們熟悉公司，更能調動公司內的資源幫扶新業務。

不過現實世界并不是如此簡單。讓我們看一看阿里大文娛的現實挑戰。

從2014年開始，阿里陸續在文學、音樂、游戲、影視和體育業務上重金收購和布局，并于2016年10月正式籌建阿里大文娛板塊。

5年過去了，旗下曾經第一的優酷視頻被騰訊視頻和愛奇藝超越，2018年大文娛板塊虧損158億元。

5年過去了，阿里大文娛更換了3任負責人、10位核心高管，新生代干將、職業經理人、阿里元老來了又走：

新人做新事。2015年7月，高曉松和宋柯分別出任阿里音樂董事長和CEO;2016年后，高曉松和宋柯就逐漸從日常管理中淡出，很快宋柯離開了阿里。

老人做新事。2016年10月阿里大文娛成立，阿里合伙人俞永福任負責人，曾經成功整合阿里移動業務、帶領高德地圖超過百度地圖的俞永福被寄予厚望。1年后，2017年底俞永福卸任，轉任阿里巴巴eWTP投資小組組長。

元老做新事。2019年6月，2007年就加盟的老阿里人樊路遠擔任阿里大文娛總裁。他曾任職于阿里發展規劃部，并擔任過支付寶事業群總裁。

無論是“新人做新事”，還是馬云的“老人做新事”，在阿里大文娛這個案例上都不成功。

《財經》雜志的高洪浩在一篇報道中質問：

“大文娛缺的是錢嗎?不是，沒有人會質疑這一點。

缺的是理性主義和對行業的深刻理解嗎?不是，高曉松和宋柯證明了這一點。

他們缺的是集團支持嗎?俞永福和樊路遠的接連到來證明了不是。”

跳出具體的個案，很遺憾的是，我沒有檢索到這方面的實證研究，沒有對內部老人和外部新人領軍新業務的績效進行對比的實證分析。

一家公司究竟應該從內部還是外部挑選新業務的領軍人才?

我在此僅僅羅列一下我認為需要思考的問題：

新業務和老業務的相似性如何?

相似度高，我建議用內部老人;

差異性大，我建議用外部新人，因為需要外部新人快速為組織帶來新經驗和新能力。

整個公司的經營局面如何，老業務已經陷入困境還是仍為穩定的現金奶牛?

如果公司經營局面良好，我偏向用內部老人;

如果老業務已經病入膏肓，我偏向用外部新人，因為外部新人約束少、人情少，可以大刀闊斧地推進改革。

公司資源配置優先級如何?

如果資源配置不靠嗓門大，不被人情關系左右，我建議新業務可以大膽啟用外部新人。

良將如潮的阿里在大文娛上的問題究竟出現在哪里?

我的推測是，阿里在人才管理上已經形成很多“經驗理論”，經驗理論背后就是“過度自信”，失去“知性謙遜”。

我認為，“知性謙遜”才是應對未知，對抗組織冰山、駕馭新業務的關鍵素質。