為什么員工工作起來沒有熱情，做事沒有主動性，遇到問題會相互推諉？
原因無非兩種，一種是選人選錯了，還有一種情況更普遍，就是管理中出現了只分責、而不肯分錢、分權的問題。
任正非曾經說過：企業經營的本質是利益分配。管理者如何做才能把錢分好？有沒有什么可參考的分配原則和理念？
01 打著狼性管理大旗卻讓員工吃草?
在人才戰略研討會上，我經常問CEO：在你的企業里，20%的人能不能拿到80%的薪酬?
人才和貢獻的規律符合“二八定律”，既然20%的人才創造了80%的價值，那20%的人才就能夠拿走80%的薪酬。
很多企業是做不到的，但是華為能夠做到，給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，帶動整個列車跑得更快。
華為的人均薪酬水平高達11萬美元，居于世界前列。同時，華為總薪酬占銷售收入的比例維持在18%以下，其中剛性的工資薪酬占比為10%～12%，彈性的獎勵激勵占比為6%～8%，這些數字使華為在整個行業中具有成本競爭力。
事業機會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。
華為等公司實行末位淘汰的狼性管理，同時讓優秀人才大塊吃肉。有些公司，打著狼性管理的大旗，卻僅給優秀員工吃少量的草。
韋爾奇講道：“很多組織效仿我們把員工分成了ABC。重要的不是把員工分成ABC，重要的是分類之后應該做什么。
02 人才激勵5美元的偉大意義
一些CEO經常問我，高薪酬會大幅提高公司成本，使公司失去成本競爭優勢，該如何解決整個矛盾?
我一般都不直接給出答案，而是講一個福特汽車創始人“5美元”的故事。
20世紀，福特汽車創始人做出了驚世之舉：將日工資上調一倍，工人每天可以賺到5美元。
5美元讓福特可以選擇全美最優秀的員工，再加上創新的生產流水線，使福特大幅提高了生產效率并大幅降低了成本，將T型車的售價從最初的850美元降低到240美元。
5年后，福特的公司將美國汽車市場的半壁江山據為己有。
很多CEO也會質疑我：早期的福特公司恰逢汽車行業的高速成長期，有天時有地利;華為處于高科技行業，毛利率非常高，當然可以采取這樣的人才戰略。那我們就看看既不屬于高科技行業也不處在高速成長期的超市行業吧。
以生鮮品類為主定位的永輝超市，啟動了以門店為單位的“合伙人制”，從員工到店長全員參與，在行業內創造了高周轉、低損耗的絕對競爭優勢。
永輝超市的年人均薪酬從2011年的2.8萬元提升到2018年的6.7萬元，年人均創收從44.4萬元提升到了76.6萬元，這兩組數據都居于行業領先水平。
河南胖東來超市和四川的海底撈火鍋亦是如此，它們和華為、騰訊、早期的福特采取的是一樣的人才戰略。
曾經有一位企業創始人向我進一步請教：我的企業現在出現了虧損，還能這樣做嗎?
這種局面的確非常富有挑戰，在此我僅引用福特的話來回答。福特曾對他的供應商說：“你要給員工提高工資，不是因為你虧損而無法這么做，正是因為你虧損所以才要這么做!”
高薪酬一方面能吸引來行業內的優秀人才，他們在高薪酬的激勵下創造高績效;另一方面也提高了員工的違約成本，使其自驅力更強，因為一旦失去這份工作就損失巨大。
總之一句話：優秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的!
03 以奮斗者為本讓人才分享經營成果
永輝超市董事長張軒松在巡店調研時發現，超市里面的一線員工每個月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問題，沒有什么干勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動率非常高。
對于生鮮超市而言，一線員工可是關鍵人才!如果一線員工的工作狀態是“當一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時候就會隨意亂丟，不會輕拿輕放。
受過撞擊的果蔬很快就會變黑，無法吸引消費者購買。損耗率超高、周轉率很低，嚴重降低整個超市的盈利能力。
為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合伙人制”：
以門店整體業績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與其中，打造共同經營門店的利益共同體，激發全員全力創造價值。
如此，既增加了員工的薪酬，同時也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營業規模。
在合伙制之上，永輝超市又對超市行業里的另一批關鍵人才“買手”進行了更大的利益分享——股權激勵。
永輝超市的案例告訴我們，企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人才戰略的核心目標是使關鍵人才“全力創造價值”，實現這一目標關鍵在于如何“正確評價價值”和如何“大力分配價值”。
永輝超市和華為很好地解決了這些問題。
華為和永輝超市分配價值的理念是以奮斗者為本，人才分享經營成果，給火車頭加滿油。
當關鍵人才接受這個假設去奮斗并一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化，引導整個人才隊伍積極奮斗和勇于沖鋒，讓組織活力最大化。
04 飛輪效應創造價值、評價價值和分配價值
分配價值非常富有挑戰，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。
組織集體層面上的三大矛盾：勞動與資本、公平與效率、歷史貢獻者與當前貢獻者。
人才個體層面上的三大矛盾：個人與集體、個人期望與組織現實、短期報酬與長期股權。
在短期和長期的平衡上，華為的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平上，使干部員工保持饑餓感，處于奮斗激活狀態;短期激勵是進攻性的，長期激勵是穩定性的。
企業發展的動力源于這些矛盾的沖突與平衡，解決好，動力自然澎湃涌現。
全力創造價值是大力分配價值的前提，沒有價值被創造出來，就沒有價值可以被分配。評價價值又是分配價值的前提，確保了分配價值的客觀、公平和公正。
評價價值面臨三大挑戰，依次是：
如何平衡短期貢獻與長期貢獻。
如何平衡財務結構貢獻與管理過程貢獻。
如何平衡主觀評判(價值觀和能力素質)和客觀標準(經營目標和工作成果)。
正確評價價值要形成牽引、強化導向，引導員工為客戶、為公司全力創造價值。
茶壺中的餃子倒不出來，不產生貢獻，評價價值時就得不到承認;把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創造價值，反而是損毀價值。
全力創造價值要靠所有人才，正確評價價值要靠HR部門的專業性，大力分配價值既依賴于HR部門的專業性(會分)，更依賴于老板的心胸和格局(愿分)。
原因無非兩種，一種是選人選錯了，還有一種情況更普遍，就是管理中出現了只分責、而不肯分錢、分權的問題。
任正非曾經說過：企業經營的本質是利益分配。管理者如何做才能把錢分好？有沒有什么可參考的分配原則和理念？
01 打著狼性管理大旗卻讓員工吃草?
在人才戰略研討會上，我經常問CEO：在你的企業里，20%的人能不能拿到80%的薪酬?
人才和貢獻的規律符合“二八定律”，既然20%的人才創造了80%的價值，那20%的人才就能夠拿走80%的薪酬。
很多企業是做不到的，但是華為能夠做到，給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，帶動整個列車跑得更快。
華為的人均薪酬水平高達11萬美元，居于世界前列。同時，華為總薪酬占銷售收入的比例維持在18%以下，其中剛性的工資薪酬占比為10%～12%，彈性的獎勵激勵占比為6%～8%，這些數字使華為在整個行業中具有成本競爭力。
事業機會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。
華為等公司實行末位淘汰的狼性管理，同時讓優秀人才大塊吃肉。有些公司，打著狼性管理的大旗，卻僅給優秀員工吃少量的草。
韋爾奇講道：“很多組織效仿我們把員工分成了ABC。重要的不是把員工分成ABC，重要的是分類之后應該做什么。
02 人才激勵5美元的偉大意義
一些CEO經常問我，高薪酬會大幅提高公司成本，使公司失去成本競爭優勢，該如何解決整個矛盾?
我一般都不直接給出答案，而是講一個福特汽車創始人“5美元”的故事。
20世紀，福特汽車創始人做出了驚世之舉：將日工資上調一倍，工人每天可以賺到5美元。
5美元讓福特可以選擇全美最優秀的員工，再加上創新的生產流水線，使福特大幅提高了生產效率并大幅降低了成本，將T型車的售價從最初的850美元降低到240美元。
5年后，福特的公司將美國汽車市場的半壁江山據為己有。
很多CEO也會質疑我：早期的福特公司恰逢汽車行業的高速成長期，有天時有地利;華為處于高科技行業，毛利率非常高，當然可以采取這樣的人才戰略。那我們就看看既不屬于高科技行業也不處在高速成長期的超市行業吧。
以生鮮品類為主定位的永輝超市，啟動了以門店為單位的“合伙人制”，從員工到店長全員參與，在行業內創造了高周轉、低損耗的絕對競爭優勢。
永輝超市的年人均薪酬從2011年的2.8萬元提升到2018年的6.7萬元，年人均創收從44.4萬元提升到了76.6萬元，這兩組數據都居于行業領先水平。
河南胖東來超市和四川的海底撈火鍋亦是如此，它們和華為、騰訊、早期的福特采取的是一樣的人才戰略。
曾經有一位企業創始人向我進一步請教：我的企業現在出現了虧損，還能這樣做嗎?
這種局面的確非常富有挑戰，在此我僅引用福特的話來回答。福特曾對他的供應商說：“你要給員工提高工資，不是因為你虧損而無法這么做，正是因為你虧損所以才要這么做!”
高薪酬一方面能吸引來行業內的優秀人才，他們在高薪酬的激勵下創造高績效;另一方面也提高了員工的違約成本，使其自驅力更強，因為一旦失去這份工作就損失巨大。
總之一句話：優秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的!
03 以奮斗者為本讓人才分享經營成果
永輝超市董事長張軒松在巡店調研時發現，超市里面的一線員工每個月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問題，沒有什么干勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動率非常高。
對于生鮮超市而言，一線員工可是關鍵人才!如果一線員工的工作狀態是“當一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時候就會隨意亂丟，不會輕拿輕放。
受過撞擊的果蔬很快就會變黑，無法吸引消費者購買。損耗率超高、周轉率很低，嚴重降低整個超市的盈利能力。
為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合伙人制”：
以門店整體業績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與其中，打造共同經營門店的利益共同體，激發全員全力創造價值。
如此，既增加了員工的薪酬，同時也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營業規模。
在合伙制之上，永輝超市又對超市行業里的另一批關鍵人才“買手”進行了更大的利益分享——股權激勵。
永輝超市的案例告訴我們，企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人才戰略的核心目標是使關鍵人才“全力創造價值”，實現這一目標關鍵在于如何“正確評價價值”和如何“大力分配價值”。
永輝超市和華為很好地解決了這些問題。
華為和永輝超市分配價值的理念是以奮斗者為本，人才分享經營成果，給火車頭加滿油。
當關鍵人才接受這個假設去奮斗并一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化，引導整個人才隊伍積極奮斗和勇于沖鋒，讓組織活力最大化。
04 飛輪效應創造價值、評價價值和分配價值
分配價值非常富有挑戰，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。
組織集體層面上的三大矛盾：勞動與資本、公平與效率、歷史貢獻者與當前貢獻者。
人才個體層面上的三大矛盾：個人與集體、個人期望與組織現實、短期報酬與長期股權。
在短期和長期的平衡上，華為的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平上，使干部員工保持饑餓感，處于奮斗激活狀態;短期激勵是進攻性的，長期激勵是穩定性的。
企業發展的動力源于這些矛盾的沖突與平衡，解決好，動力自然澎湃涌現。
全力創造價值是大力分配價值的前提，沒有價值被創造出來，就沒有價值可以被分配。評價價值又是分配價值的前提，確保了分配價值的客觀、公平和公正。
評價價值面臨三大挑戰，依次是：
如何平衡短期貢獻與長期貢獻。
如何平衡財務結構貢獻與管理過程貢獻。
如何平衡主觀評判(價值觀和能力素質)和客觀標準(經營目標和工作成果)。
正確評價價值要形成牽引、強化導向，引導員工為客戶、為公司全力創造價值。
茶壺中的餃子倒不出來，不產生貢獻，評價價值時就得不到承認;把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創造價值，反而是損毀價值。
全力創造價值要靠所有人才，正確評價價值要靠HR部門的專業性，大力分配價值既依賴于HR部門的專業性(會分)，更依賴于老板的心胸和格局(愿分)。
全力創造價值、正確評價價值和大力分配價值這三個模塊構成了人才管理體系的核心，這三個模塊相互銜接、彼此強化，形成了飛輪效應(flywheel effect)，如圖所示。
卓越的人才管理體系具有飛輪效應，這個體系無法一蹴而就，不是采取一個舉措、一個方法就產生奇跡。
CEO在一開始必須花很大的力氣，一圈圈反復推輪子，每轉一圈都相當費力。但是為轉每一圈付出的努力都不會白費，飛輪會轉得越來越快，最終產生突破，自己開始轉起來。
來源：
公安備案號：34080202000488