為什么員工工作起來沒有熱情，做事沒有主動性，遇到問題會相互推諉？
原因無非兩種，一種是選人選錯了，還有一種情況更普遍，就是管理中出現(xiàn)了只分責(zé)、而不肯分錢、分權(quán)的問題。
任正非曾經(jīng)說過：企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是利益分配。管理者如何做才能把錢分好？有沒有什么可參考的分配原則和理念？
01 打著狼性管理大旗卻讓員工吃草?
在人才戰(zhàn)略研討會上，我經(jīng)常問CEO：在你的企業(yè)里，20%的人能不能拿到80%的薪酬?
人才和貢獻(xiàn)的規(guī)律符合“二八定律”，既然20%的人才創(chuàng)造了80%的價值，那20%的人才就能夠拿走80%的薪酬。
很多企業(yè)是做不到的，但是華為能夠做到，給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，帶動整個列車跑得更快。
華為的人均薪酬水平高達(dá)11萬美元，居于世界前列。同時，華為總薪酬占銷售收入的比例維持在18%以下，其中剛性的工資薪酬占比為10%～12%，彈性的獎勵激勵占比為6%～8%，這些數(shù)字使華為在整個行業(yè)中具有成本競爭力。
事業(yè)機會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。
華為等公司實行末位淘汰的狼性管理，同時讓優(yōu)秀人才大塊吃肉。有些公司，打著狼性管理的大旗，卻僅給優(yōu)秀員工吃少量的草。
韋爾奇講道：“很多組織效仿我們把員工分成了ABC。重要的不是把員工分成ABC，重要的是分類之后應(yīng)該做什么。
02 人才激勵5美元的偉大意義
一些CEO經(jīng)常問我，高薪酬會大幅提高公司成本，使公司失去成本競爭優(yōu)勢，該如何解決整個矛盾?
我一般都不直接給出答案，而是講一個福特汽車創(chuàng)始人“5美元”的故事。
20世紀(jì)，福特汽車創(chuàng)始人做出了驚世之舉：將日工資上調(diào)一倍，工人每天可以賺到5美元。
5美元讓福特可以選擇全美最優(yōu)秀的員工，再加上創(chuàng)新的生產(chǎn)流水線，使福特大幅提高了生產(chǎn)效率并大幅降低了成本，將T型車的售價從最初的850美元降低到240美元。
5年后，福特的公司將美國汽車市場的半壁江山據(jù)為己有。
很多CEO也會質(zhì)疑我：早期的福特公司恰逢汽車行業(yè)的高速成長期，有天時有地利;華為處于高科技行業(yè)，毛利率非常高，當(dāng)然可以采取這樣的人才戰(zhàn)略。那我們就看看既不屬于高科技行業(yè)也不處在高速成長期的超市行業(yè)吧。
以生鮮品類為主定位的永輝超市，啟動了以門店為單位的“合伙人制”，從員工到店長全員參與，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了高周轉(zhuǎn)、低損耗的絕對競爭優(yōu)勢。
永輝超市的年人均薪酬從2011年的2.8萬元提升到2018年的6.7萬元，年人均創(chuàng)收從44.4萬元提升到了76.6萬元，這兩組數(shù)據(jù)都居于行業(yè)領(lǐng)先水平。
河南胖東來超市和四川的海底撈火鍋亦是如此，它們和華為、騰訊、早期的福特采取的是一樣的人才戰(zhàn)略。
曾經(jīng)有一位企業(yè)創(chuàng)始人向我進一步請教：我的企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了虧損，還能這樣做嗎?
這種局面的確非常富有挑戰(zhàn)，在此我僅引用福特的話來回答。福特曾對他的供應(yīng)商說：“你要給員工提高工資，不是因為你虧損而無法這么做，正是因為你虧損所以才要這么做!”
高薪酬一方面能吸引來行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，他們在高薪酬的激勵下創(chuàng)造高績效;另一方面也提高了員工的違約成本，使其自驅(qū)力更強，因為一旦失去這份工作就損失巨大。
總之一句話：優(yōu)秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的!
03 以奮斗者為本讓人才分享經(jīng)營成果
永輝超市董事長張軒松在巡店調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超市里面的一線員工每個月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問題，沒有什么干勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動率非常高。
對于生鮮超市而言，一線員工可是關(guān)鍵人才!如果一線員工的工作狀態(tài)是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時候就會隨意亂丟，不會輕拿輕放。
受過撞擊的果蔬很快就會變黑，無法吸引消費者購買。損耗率超高、周轉(zhuǎn)率很低，嚴(yán)重降低整個超市的盈利能力。
為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合伙人制”：
以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與其中，打造共同經(jīng)營門店的利益共同體，激發(fā)全員全力創(chuàng)造價值。
如此，既增加了員工的薪酬，同時也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營業(yè)規(guī)模。
在合伙制之上，永輝超市又對超市行業(yè)里的另一批關(guān)鍵人才“買手”進行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。
永輝超市的案例告訴我們，企業(yè)的一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值展開，人才戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是使關(guān)鍵人才“全力創(chuàng)造價值”，實現(xiàn)這一目標(biāo)關(guān)鍵在于如何“正確評價價值”和如何“大力分配價值”。
永輝超市和華為很好地解決了這些問題。
華為和永輝超市分配價值的理念是以奮斗者為本，人才分享經(jīng)營成果，給火車頭加滿油。
當(dāng)關(guān)鍵人才接受這個假設(shè)去奮斗并一再得到驗證時，這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化，引導(dǎo)整個人才隊伍積極奮斗和勇于沖鋒，讓組織活力最大化。
04 飛輪效應(yīng)創(chuàng)造價值、評價價值和分配價值
分配價值非常富有挑戰(zhàn)，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。
組織集體層面上的三大矛盾：勞動與資本、公平與效率、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者。
人才個體層面上的三大矛盾：個人與集體、個人期望與組織現(xiàn)實、短期報酬與長期股權(quán)。
在短期和長期的平衡上，華為的導(dǎo)向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當(dāng)水平上，使干部員工保持饑餓感，處于奮斗激活狀態(tài);短期激勵是進攻性的，長期激勵是穩(wěn)定性的。
企業(yè)發(fā)展的動力源于這些矛盾的沖突與平衡，解決好，動力自然澎湃涌現(xiàn)。
全力創(chuàng)造價值是大力分配價值的前提，沒有價值被創(chuàng)造出來，就沒有價值可以被分配。評價價值又是分配價值的前提，確保了分配價值的客觀、公平和公正。
評價價值面臨三大挑戰(zhàn)，依次是：
如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)。
如何平衡財務(wù)結(jié)構(gòu)貢獻(xiàn)與管理過程貢獻(xiàn)。
如何平衡主觀評判(價值觀和能力素質(zhì))和客觀標(biāo)準(zhǔn)(經(jīng)營目標(biāo)和工作成果)。
正確評價價值要形成牽引、強化導(dǎo)向，引導(dǎo)員工為客戶、為公司全力創(chuàng)造價值。
茶壺中的餃子倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，評價價值時就得不到承認(rèn);把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創(chuàng)造價值，反而是損毀價值。
全力創(chuàng)造價值要靠所有人才，正確評價價值要靠HR部門的專業(yè)性，大力分配價值既依賴于HR部門的專業(yè)性(會分)，更依賴于老板的心胸和格局(愿分)。
原因無非兩種，一種是選人選錯了，還有一種情況更普遍，就是管理中出現(xiàn)了只分責(zé)、而不肯分錢、分權(quán)的問題。
任正非曾經(jīng)說過：企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是利益分配。管理者如何做才能把錢分好？有沒有什么可參考的分配原則和理念？
01 打著狼性管理大旗卻讓員工吃草?
在人才戰(zhàn)略研討會上，我經(jīng)常問CEO：在你的企業(yè)里，20%的人能不能拿到80%的薪酬?
人才和貢獻(xiàn)的規(guī)律符合“二八定律”，既然20%的人才創(chuàng)造了80%的價值，那20%的人才就能夠拿走80%的薪酬。
很多企業(yè)是做不到的，但是華為能夠做到，給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，帶動整個列車跑得更快。
華為的人均薪酬水平高達(dá)11萬美元，居于世界前列。同時，華為總薪酬占銷售收入的比例維持在18%以下，其中剛性的工資薪酬占比為10%～12%，彈性的獎勵激勵占比為6%～8%，這些數(shù)字使華為在整個行業(yè)中具有成本競爭力。
事業(yè)機會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。
華為等公司實行末位淘汰的狼性管理，同時讓優(yōu)秀人才大塊吃肉。有些公司，打著狼性管理的大旗，卻僅給優(yōu)秀員工吃少量的草。
韋爾奇講道：“很多組織效仿我們把員工分成了ABC。重要的不是把員工分成ABC，重要的是分類之后應(yīng)該做什么。
02 人才激勵5美元的偉大意義
一些CEO經(jīng)常問我，高薪酬會大幅提高公司成本，使公司失去成本競爭優(yōu)勢，該如何解決整個矛盾?
我一般都不直接給出答案，而是講一個福特汽車創(chuàng)始人“5美元”的故事。
20世紀(jì)，福特汽車創(chuàng)始人做出了驚世之舉：將日工資上調(diào)一倍，工人每天可以賺到5美元。
5美元讓福特可以選擇全美最優(yōu)秀的員工，再加上創(chuàng)新的生產(chǎn)流水線，使福特大幅提高了生產(chǎn)效率并大幅降低了成本，將T型車的售價從最初的850美元降低到240美元。
5年后，福特的公司將美國汽車市場的半壁江山據(jù)為己有。
很多CEO也會質(zhì)疑我：早期的福特公司恰逢汽車行業(yè)的高速成長期，有天時有地利;華為處于高科技行業(yè)，毛利率非常高，當(dāng)然可以采取這樣的人才戰(zhàn)略。那我們就看看既不屬于高科技行業(yè)也不處在高速成長期的超市行業(yè)吧。
以生鮮品類為主定位的永輝超市，啟動了以門店為單位的“合伙人制”，從員工到店長全員參與，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了高周轉(zhuǎn)、低損耗的絕對競爭優(yōu)勢。
永輝超市的年人均薪酬從2011年的2.8萬元提升到2018年的6.7萬元，年人均創(chuàng)收從44.4萬元提升到了76.6萬元，這兩組數(shù)據(jù)都居于行業(yè)領(lǐng)先水平。
河南胖東來超市和四川的海底撈火鍋亦是如此，它們和華為、騰訊、早期的福特采取的是一樣的人才戰(zhàn)略。
曾經(jīng)有一位企業(yè)創(chuàng)始人向我進一步請教：我的企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了虧損，還能這樣做嗎?
這種局面的確非常富有挑戰(zhàn)，在此我僅引用福特的話來回答。福特曾對他的供應(yīng)商說：“你要給員工提高工資，不是因為你虧損而無法這么做，正是因為你虧損所以才要這么做!”
高薪酬一方面能吸引來行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，他們在高薪酬的激勵下創(chuàng)造高績效;另一方面也提高了員工的違約成本，使其自驅(qū)力更強，因為一旦失去這份工作就損失巨大。
總之一句話：優(yōu)秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的!
03 以奮斗者為本讓人才分享經(jīng)營成果
永輝超市董事長張軒松在巡店調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超市里面的一線員工每個月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問題，沒有什么干勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動率非常高。
對于生鮮超市而言，一線員工可是關(guān)鍵人才!如果一線員工的工作狀態(tài)是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時候就會隨意亂丟，不會輕拿輕放。
受過撞擊的果蔬很快就會變黑，無法吸引消費者購買。損耗率超高、周轉(zhuǎn)率很低，嚴(yán)重降低整個超市的盈利能力。
為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合伙人制”：
以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與其中，打造共同經(jīng)營門店的利益共同體，激發(fā)全員全力創(chuàng)造價值。
如此，既增加了員工的薪酬，同時也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營業(yè)規(guī)模。
在合伙制之上，永輝超市又對超市行業(yè)里的另一批關(guān)鍵人才“買手”進行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。
永輝超市的案例告訴我們，企業(yè)的一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值展開，人才戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是使關(guān)鍵人才“全力創(chuàng)造價值”，實現(xiàn)這一目標(biāo)關(guān)鍵在于如何“正確評價價值”和如何“大力分配價值”。
永輝超市和華為很好地解決了這些問題。
華為和永輝超市分配價值的理念是以奮斗者為本，人才分享經(jīng)營成果，給火車頭加滿油。
當(dāng)關(guān)鍵人才接受這個假設(shè)去奮斗并一再得到驗證時，這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化，引導(dǎo)整個人才隊伍積極奮斗和勇于沖鋒，讓組織活力最大化。
04 飛輪效應(yīng)創(chuàng)造價值、評價價值和分配價值
分配價值非常富有挑戰(zhàn)，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。
組織集體層面上的三大矛盾：勞動與資本、公平與效率、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者。
人才個體層面上的三大矛盾：個人與集體、個人期望與組織現(xiàn)實、短期報酬與長期股權(quán)。
在短期和長期的平衡上，華為的導(dǎo)向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當(dāng)水平上，使干部員工保持饑餓感，處于奮斗激活狀態(tài);短期激勵是進攻性的，長期激勵是穩(wěn)定性的。
企業(yè)發(fā)展的動力源于這些矛盾的沖突與平衡，解決好，動力自然澎湃涌現(xiàn)。
全力創(chuàng)造價值是大力分配價值的前提，沒有價值被創(chuàng)造出來，就沒有價值可以被分配。評價價值又是分配價值的前提，確保了分配價值的客觀、公平和公正。
評價價值面臨三大挑戰(zhàn)，依次是：
如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)。
如何平衡財務(wù)結(jié)構(gòu)貢獻(xiàn)與管理過程貢獻(xiàn)。
如何平衡主觀評判(價值觀和能力素質(zhì))和客觀標(biāo)準(zhǔn)(經(jīng)營目標(biāo)和工作成果)。
正確評價價值要形成牽引、強化導(dǎo)向，引導(dǎo)員工為客戶、為公司全力創(chuàng)造價值。
茶壺中的餃子倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，評價價值時就得不到承認(rèn);把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創(chuàng)造價值，反而是損毀價值。
全力創(chuàng)造價值要靠所有人才，正確評價價值要靠HR部門的專業(yè)性，大力分配價值既依賴于HR部門的專業(yè)性(會分)，更依賴于老板的心胸和格局(愿分)。
全力創(chuàng)造價值、正確評價價值和大力分配價值這三個模塊構(gòu)成了人才管理體系的核心，這三個模塊相互銜接、彼此強化，形成了飛輪效應(yīng)(flywheel effect)，如圖所示。
卓越的人才管理體系具有飛輪效應(yīng)，這個體系無法一蹴而就，不是采取一個舉措、一個方法就產(chǎn)生奇跡。
CEO在一開始必須花很大的力氣，一圈圈反復(fù)推輪子，每轉(zhuǎn)一圈都相當(dāng)費力。但是為轉(zhuǎn)每一圈付出的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)得越來越快，最終產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。
來源：
公安備案號：34080202000488