原因無(wú)非兩種，一種是選人選錯(cuò)了，還有一種情況更普遍，就是管理中出現(xiàn)了只分責(zé)、而不肯分錢(qián)、分權(quán)的問(wèn)題。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是利益分配。管理者如何做才能把錢(qián)分好？有沒(méi)有什么可參考的分配原則和理念？
01 打著狼性管理大旗卻讓員工吃草?
在人才戰(zhàn)略研討會(huì)上，我經(jīng)常問(wèn)CEO：在你的企業(yè)里，20%的人能不能拿到80%的薪酬?
人才和貢獻(xiàn)的規(guī)律符合“二八定律”，既然20%的人才創(chuàng)造了80%的價(jià)值，那20%的人才就能夠拿走80%的薪酬。
很多企業(yè)是做不到的，但是華為能夠做到，給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，帶動(dòng)整個(gè)列車跑得更快。
華為的人均薪酬水平高達(dá)11萬(wàn)美元，居于世界前列。同時(shí)，華為總薪酬占銷售收入的比例維持在18%以下，其中剛性的工資薪酬占比為10%～12%，彈性的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)占比為6%～8%，這些數(shù)字使華為在整個(gè)行業(yè)中具有成本競(jìng)爭(zhēng)力。
事業(yè)機(jī)會(huì)是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。
華為等公司實(shí)行末位淘汰的狼性管理，同時(shí)讓優(yōu)秀人才大塊吃肉。有些公司，打著狼性管理的大旗，卻僅給優(yōu)秀員工吃少量的草。
韋爾奇講道：“很多組織效仿我們把員工分成了ABC。重要的不是把員工分成ABC，重要的是分類之后應(yīng)該做什么。
02 人才激勵(lì)5美元的偉大意義
一些CEO經(jīng)常問(wèn)我，高薪酬會(huì)大幅提高公司成本，使公司失去成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該如何解決整個(gè)矛盾?
我一般都不直接給出答案，而是講一個(gè)福特汽車創(chuàng)始人“5美元”的故事。
20世紀(jì)，福特汽車創(chuàng)始人做出了驚世之舉：將日工資上調(diào)一倍，工人每天可以賺到5美元。
5美元讓福特可以選擇全美最優(yōu)秀的員工，再加上創(chuàng)新的生產(chǎn)流水線，使福特大幅提高了生產(chǎn)效率并大幅降低了成本，將T型車的售價(jià)從最初的850美元降低到240美元。
5年后，福特的公司將美國(guó)汽車市場(chǎng)的半壁江山據(jù)為己有。
很多CEO也會(huì)質(zhì)疑我：早期的福特公司恰逢汽車行業(yè)的高速成長(zhǎng)期，有天時(shí)有地利;華為處于高科技行業(yè)，毛利率非常高，當(dāng)然可以采取這樣的人才戰(zhàn)略。那我們就看看既不屬于高科技行業(yè)也不處在高速成長(zhǎng)期的超市行業(yè)吧。
以生鮮品類為主定位的永輝超市，啟動(dòng)了以門(mén)店為單位的“合伙人制”，從員工到店長(zhǎng)全員參與，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了高周轉(zhuǎn)、低損耗的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
永輝超市的年人均薪酬從2011年的2.8萬(wàn)元提升到2018年的6.7萬(wàn)元，年人均創(chuàng)收從44.4萬(wàn)元提升到了76.6萬(wàn)元，這兩組數(shù)據(jù)都居于行業(yè)領(lǐng)先水平。
河南胖東來(lái)超市和四川的海底撈火鍋亦是如此，它們和華為、騰訊、早期的福特采取的是一樣的人才戰(zhàn)略。
曾經(jīng)有一位企業(yè)創(chuàng)始人向我進(jìn)一步請(qǐng)教：我的企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了虧損，還能這樣做嗎?
這種局面的確非常富有挑戰(zhàn)，在此我僅引用福特的話來(lái)回答。福特曾對(duì)他的供應(yīng)商說(shuō)：“你要給員工提高工資，不是因?yàn)槟闾潛p而無(wú)法這么做，正是因?yàn)槟闾潛p所以才要這么做!”
高薪酬一方面能吸引來(lái)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟咝匠甑募?lì)下創(chuàng)造高績(jī)效;另一方面也提高了員工的違約成本，使其自驅(qū)力更強(qiáng)，因?yàn)橐坏┦ミ@份工作就損失巨大。
總之一句話：優(yōu)秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的!
03 以?shī)^斗者為本讓人才分享經(jīng)營(yíng)成果
永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在巡店調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超市里面的一線員工每個(gè)月只有2000多元收入，剛剛解決溫飽問(wèn)題，沒(méi)有什么干勁，顧客幾乎很難看到他們的笑容，一線員工的流動(dòng)率非常高。
對(duì)于生鮮超市而言，一線員工可是關(guān)鍵人才!如果一線員工的工作狀態(tài)是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”，那他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)隨意亂丟，不會(huì)輕拿輕放。
受過(guò)撞擊的果蔬很快就會(huì)變黑，無(wú)法吸引消費(fèi)者購(gòu)買。損耗率超高、周轉(zhuǎn)率很低，嚴(yán)重降低整個(gè)超市的盈利能力。
為改變困局，永輝超市推出了面向一線員工的“合伙人制”：
以門(mén)店整體業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營(yíng)運(yùn)部門(mén)到后勤部門(mén)，從員工到店長(zhǎng)均參與其中，打造共同經(jīng)營(yíng)門(mén)店的利益共同體，激發(fā)全員全力創(chuàng)造價(jià)值。
如此，既增加了員工的薪酬，同時(shí)也大幅度降低了果蔬的損耗率，提升了客流量和人均營(yíng)業(yè)規(guī)模。
在合伙制之上，永輝超市又對(duì)超市行業(yè)里的另一批關(guān)鍵人才“買手”進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。
永輝超市的案例告訴我們，企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，人才戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是使關(guān)鍵人才“全力創(chuàng)造價(jià)值”，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)關(guān)鍵在于如何“正確評(píng)價(jià)價(jià)值”和如何“大力分配價(jià)值”。
永輝超市和華為很好地解決了這些問(wèn)題。
華為和永輝超市分配價(jià)值的理念是以?shī)^斗者為本，人才分享經(jīng)營(yíng)成果，給火車頭加滿油。
當(dāng)關(guān)鍵人才接受這個(gè)假設(shè)去奮斗并一再得到驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價(jià)值觀和企業(yè)文化，引導(dǎo)整個(gè)人才隊(duì)伍積極奮斗和勇于沖鋒，讓組織活力最大化。
04 飛輪效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)價(jià)價(jià)值和分配價(jià)值
分配價(jià)值非常富有挑戰(zhàn)，需要處理好兩大層面上的六大矛盾。
組織集體層面上的三大矛盾：勞動(dòng)與資本、公平與效率、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者。
人才個(gè)體層面上的三大矛盾：個(gè)人與集體、個(gè)人期望與組織現(xiàn)實(shí)、短期報(bào)酬與長(zhǎng)期股權(quán)。
在短期和長(zhǎng)期的平衡上，華為的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平上，使干部員工保持饑餓感，處于奮斗激活狀態(tài);短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是穩(wěn)定性的。
企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源于這些矛盾的沖突與平衡，解決好，動(dòng)力自然澎湃涌現(xiàn)。
全力創(chuàng)造價(jià)值是大力分配價(jià)值的前提，沒(méi)有價(jià)值被創(chuàng)造出來(lái)，就沒(méi)有價(jià)值可以被分配。評(píng)價(jià)價(jià)值又是分配價(jià)值的前提，確保了分配價(jià)值的客觀、公平和公正。
評(píng)價(jià)價(jià)值面臨三大挑戰(zhàn)，依次是：
如何平衡短期貢獻(xiàn)與長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。
如何平衡財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)貢獻(xiàn)與管理過(guò)程貢獻(xiàn)。
如何平衡主觀評(píng)判(價(jià)值觀和能力素質(zhì))和客觀標(biāo)準(zhǔn)(經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作成果)。
正確評(píng)價(jià)價(jià)值要形成牽引、強(qiáng)化導(dǎo)向，引導(dǎo)員工為客戶、為公司全力創(chuàng)造價(jià)值。
茶壺中的餃子倒不出來(lái)，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)價(jià)值時(shí)就得不到承認(rèn);把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫創(chuàng)造價(jià)值，反而是損毀價(jià)值。
全力創(chuàng)造價(jià)值要靠所有人才，正確評(píng)價(jià)價(jià)值要靠HR部門(mén)的專業(yè)性，大力分配價(jià)值既依賴于HR部門(mén)的專業(yè)性(會(huì)分)，更依賴于老板的心胸和格局(愿分)。
全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值和大力分配價(jià)值這三個(gè)模塊構(gòu)成了人才管理體系的核心，這三個(gè)模塊相互銜接、彼此強(qiáng)化，形成了飛輪效應(yīng)(flywheel effect)，如圖所示。
卓越的人才管理體系具有飛輪效應(yīng)，這個(gè)體系無(wú)法一蹴而就，不是采取一個(gè)舉措、一個(gè)方法就產(chǎn)生奇跡。
CEO在一開(kāi)始必須花很大的力氣，一圈圈反復(fù)推輪子，每轉(zhuǎn)一圈都相當(dāng)費(fèi)力。但是為轉(zhuǎn)每一圈付出的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快，最終產(chǎn)生突破，自己開(kāi)始轉(zhuǎn)起來(lái)。
公安備案號(hào)：34080202000488