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        HR如何將:老員工的"好"和新員工的"美",進(jìn)行融合!

        來源:皖江人才網(wǎng) 時(shí)間:2024-12-23 作者:皖江人才網(wǎng) 瀏覽量:
        在企業(yè)快速成長期,會(huì)有大量新員工進(jìn)入,新老員工之間會(huì)產(chǎn)生觀念、利益上的沖突,如何看待并減少這些矛盾和沖突,是一個(gè)企業(yè)HR必須認(rèn)真面對(duì)、思考并加以解決的問題。因?yàn)槠髽I(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構(gòu)成的,組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。

        HR的一個(gè)重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系,減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。

        那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業(yè)內(nèi)耗呢?

        01 新老員工的沖突在哪里?

        新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面,而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多,但是隨著時(shí)間的推移,老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變,因此會(huì)與新員工有所有差異,常常有老員工感嘆:“想當(dāng)年,我們和你們一樣,現(xiàn)實(shí)是殘酷的……”。

        因此首先,我們應(yīng)該了解,新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里?

        新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的,因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分,隨著時(shí)間的推移,新員工逐步變成老員工,其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

        02 尋求新老員工沖突內(nèi)因

        新老員工的沖突造成的根源在于三個(gè)方面,有機(jī)制也有文化的原因。

        首先,在于老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制。由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。

        這是因?yàn)椋诘蛯蛹?jí)的新員工上,因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡保€無法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響,但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化,發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候,往往會(huì)成為老員工的直接威脅,老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”,故而奮起抗之,甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

        其次,在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工對(duì)公司的期望很高,敢于冒險(xiǎn),考慮問題容易直觀化。反之,老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上,對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同,對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍,忠誠度高,考慮問題也更為深入,能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣,工作的穩(wěn)定性更為長久。

        最后,根本的原因在于,公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。對(duì)于高成長的企業(yè),尤其是度過了生存期的企業(yè),老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強(qiáng),但是同時(shí),為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工,這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī),如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制,新老員工的沖突增多或者升級(jí),將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

        03 解決新老員工沖突的出路在哪里?

        1.從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成

        制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石,在共同的組織目標(biāo)面前,開宗明義的說明公司的原則和底線,對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

        比如新人的提升和提拔,公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度,在提拔之后有沒有公示,有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平,如果在機(jī)制上保證了,即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿,但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí),機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯,直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說服證據(jù)。

        2.平衡新老員工的利益關(guān)系

        新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上,其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來源,是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。

        主要是針對(duì)薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)。隨著CPI的增長,各城市的起薪點(diǎn)每年都可能有所上調(diào)。有些企業(yè)調(diào)整應(yīng)屆生起薪點(diǎn)時(shí),甚至跟工作了兩三年的老員工持平,這就會(huì)造成老員工不滿意薪酬,進(jìn)而出現(xiàn)怠工情緒。

        適當(dāng)增加工齡工資,并保持相對(duì)固定的比例,一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠度的鼓勵(lì),同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定,通過工齡工資一定程度上彌補(bǔ)老員工,降低因新員工的薪酬過高或者績效突出帶來的老員工的失落感。

        3.打造雙贏的人才激勵(lì)機(jī)制,變對(duì)立為統(tǒng)一關(guān)系

        新老員工在針對(duì)工作中的不同事情在價(jià)值觀和工作方式上都有所差異,但是不得不承認(rèn)的是,在對(duì)于工作成就感的獲得上,新老員工都是需要達(dá)成的,而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能,將領(lǐng)導(dǎo)者視為設(shè)計(jì)師和教師。企業(yè)內(nèi)新老員工知識(shí)、技能各有所長,應(yīng)相互學(xué)習(xí)。

        且學(xué)習(xí)將轉(zhuǎn)移員工的注意力投入方向,使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習(xí)一方面使企業(yè)具有不斷改進(jìn)的能力,提高了企業(yè)競爭力,另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作、新員工與老員工的真正融合,使人們?cè)跒橐粋€(gè)共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗中得到享受。

        具體的做法是,首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求,明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習(xí)方向;其次,提倡互幫互助,在學(xué)習(xí)中,需要明確導(dǎo)師和學(xué)生的角色定位,鼓勵(lì)老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對(duì)一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升,拉近雙方的情感距離;再次,對(duì)于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無私奉獻(xiàn)要及時(shí)予以肯定,必要時(shí),通過物質(zhì)激勵(lì)的方法和手段對(duì)老員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)、此外,還有形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì),打破部門、新老差異組成新的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì),促進(jìn)不同人員之間的交流和溝通,防止老員工抱團(tuán)成長。

        4.平衡新老員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),成為企業(yè)互補(bǔ)力量

        從部門設(shè)立的角度而言,如果內(nèi)在管理層次過多的組織架構(gòu),容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂,也容易造成老員工抱團(tuán)、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會(huì)無端的引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭奪,資源內(nèi)耗。從這個(gè)角度來說,扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu),不會(huì)人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌,開放的組織架構(gòu)和部門關(guān)系將有利于新老員工的溝通。

        從人員配備的角度而言,更多的將員工進(jìn)行新老搭配,以老帶新,以新促老,促進(jìn)組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個(gè)部門或者臨時(shí)組織中,在相互共事中,更多的看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn),而不是靠猜忌去了解他人,這樣可以發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),促進(jìn)員工發(fā)展。

        從人員考核評(píng)價(jià)的角度而言,對(duì)于同一崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)盡量用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)去衡量,對(duì)于指標(biāo)要量化清晰,防止出現(xiàn)相互推諉和互相扯皮的情況,尤其是新員工表現(xiàn)出色,而老員工業(yè)績平平時(shí),要及時(shí)進(jìn)行績效的溝通反饋,找出績效不佳的真正原因。對(duì)于部門績效不佳的原因要從多個(gè)角度找原因,切忌怪罪在某個(gè)員工身上或者某個(gè)員工群體身上。

        從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言,對(duì)于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的,更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展,了解老員工的發(fā)展情況和個(gè)人的志趣,幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路,使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動(dòng)力,從而更忠誠于企業(yè),也給新員工以良好的示范作用。

        5.構(gòu)建寬容、開放、平等的企業(yè)文化

        各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致,則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面,強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范,可以肯定:一個(gè)具有良好企業(yè)文化,講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè),內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽。

        另一方面,強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以,在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí),要不斷引入新思想、新觀念。
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