假設您是一家創業公司的創始人。您有以下兩種選擇，您需要選擇希望團隊實現的選擇：
選項A：推出新功能 X。
選項B：增加 20% 的收入。
在方案A中，團隊運來了一個你想出來的新功能來增加收入。他們開始、定義和構建整個事情。你對他們的要求只是：完成任務。推出這個功能。問題是：一旦他們實現了你設定的目標，他們就只管去做下一個任務，不管這個功能表現如何，也不管客戶是使用它、喜歡它、還是討厭它。
在方案B中，你給團隊自主權、獨立性和權威性，讓他們對產品進行必要的調整以達到目標。他們不只是想著推出一個功能（或一組功能），他們會進行實驗，并專注于你為他們設定的目標來迭代產品。
對于大多數人來說，顯而易見的選擇是B選項，對吧？然而不知為何，大多數團隊都在不斷的 “功能出貨狂潮 “中工作。
讓我們改變一下問題的規模。現在想象一個大型企業，一個產品經理會收到來自10多個不同利益相關者的請求，僅僅是針對他們的產品領域或組件：從銷售、市場到法律。
如果他們不知道自己需要實現什么，他們怎么能拒絕所有這些請求呢？如果他們的思維方式只是定位于滿足利益相關者的需求，他們怎么會知道要構建的正確事物？他們怎么能對想法進行優先排序或拋棄？他們只會把這些功能都運出去，沒有主人翁意識，也不關心這些產生的影響。
John Doerr說 “我們需要的是傳教士團隊，而不是雇傭兵團隊”（查看SVPG的《傳教士與雇傭兵》）。在這種情況下，你能采取的唯一方法是根據努力和商業案例確定所有請求的優先級，以確定潛在的影響。這還不夠。問題是，這些團隊在這種情況下，想的是一個巨大的任務清單，他們需要一個接一個地從清單上勾選，規劃并給出他們不會知道（或關心）是否能達到目的的功能估計。建立可怕的項目計劃，我們稱之為路線圖。
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確定優先級就是要知道你需要實現什么，傾聽每一個可以幫助你實現目標的機會，并通過實驗迅速找到可以讓你說 “不 “或前進的信息。如果它不能幫助你前進，你可以說不。當你的團隊的目標不是為了完成一個項目，而是為了實現一個結果時，他們的心態就會完全改變。
你要的是致力于公司目標的人，是不怕失敗的人，是有能力很快發現建立某件事是否值得的人。你需要的是傳教士。
專注于結果而不是專注于項目是這個的關鍵。
結果與項目
當你專注于項目時，你會拒絕其他機會，拒絕審查數據，拒絕定性見解，或者拒絕某個利益相關者的請求或建議，只是因為你已經有很多事情要做。當你專注于項目時，你會專注于產出，專注于勾選清單上的項目，專注于將功能從待辦事項列表中劃掉。
當你關注結果時，任何想法都值得評估。你會對機會說 “是”，對分析數據說 “是”，對研究見解說 “是”，對利益相關者的那些建議或要求說 “是”。即使是不合理的。當你關注結果時，你會關注結果，關注快速失敗，關注盡快出貨，以便通過實驗找到我們合適的機會。
專注于項目，你會得到雇傭兵。
專注于結果，你會得到傳教士。
項目會導致瀑布式的流程和孤島。
結果會促進合作和速度。
專注于項目會導致范圍界定和交付。
專注于結果會導致實驗和完善。
項目有最后期限。這是被移動的。更糟糕的是，你可以有截止日期，即使范圍越來越大，也沒有。恐懼線。有了項目就會有范圍協議，這就會導致缺乏進化。如果某件事情已經達成了協議，那么即使它對我們的客戶不適用，它也會保持多年不變。項目得到的估計日期，通常會被破壞，這導致了延誤。客戶的投訴。壓力增大，要按時發貨。這就造成了質量問題。項目會不斷讓你遲到，讓你在討論范圍時頭疼。
結果有時間跨度：我們要花多少時間才能達到這個目標。有野心。沒有范圍。沒有延遲。壓力，要快速出貨，找到合適的東西來構建。要迭代并找到合適的組合。
項目驅動最糟糕的是，沒有什么可以確保項目或功能的成功。構建的時間越長，風險越大。失敗的成本每天都在增加。
以結果為導向的最好的是，團隊有目標。方向和背景。而且他們有動力去實現實際的影響，無論是對客戶還是對公司。
公安備案號：34080202000488