我們過往做過很多發展型測評的項目，按照項目中正常的反饋流程，在幫助個體認識到自身問題之后，會與員工一起制定個人發展計劃（以下簡稱”IDP”）。
我們先來看一下，當認識到問題之后，可能會發生的幾種情況：
01 員工確實承認自己身上存在這樣的問題，但不認為對自己產生了實質性的影響。
以某銀行客戶經理為例：做事細致程度不高，準備材料過程中容易出錯；過于目標導向，容易忽略他人感受。但這些并沒有影響到他的核心競爭力，比如營銷能力、主動進取及承壓能力等，所以這并不能激發其改進該缺點的動力。
02 制定的目標本身可實現性不強。
過于長遠，并不能在短期內達到效果。比如，以提升個人營銷能力為例。某客戶經理性格內向，社交不夠自信，專業影響力也不強，在客戶營銷方面比較被動。員工給自己定下一個目標，要在一個月內拓展十個新客戶，這使得員工需要改變過多的行為習慣以及耗費巨大的精力去達成當下的目標任務，而這并不能使他獲得及時的反饋（此可理解為獎勵），而在改變的過程中，反饋一旦延遲，效果將大打折扣。
目標過多，根據大腦對信息的接收程度來說，通常人的大腦在一段時間內能關注的信息量是有限的，而過多的任務目標會使我們在后續的行動中失去焦點，所以，在一段時間內，聚焦點越少，動作越簡潔和明確，計劃完成的可能性才越大。
03 員工樹立了目標，但沒有針對性的計劃措施跟進。
比如設定的計劃中，執行意圖與目標意圖產生了沖突。員工有強烈的想要改變的動機（即目標意圖），但是并沒有設定具有可執行性的工作計劃（即執行意圖）。假設，員工非常想要改變自己行為拖沓，工作效率不高的毛病，并給自己制定了詳細的工作計劃，在什么時間節點要完成什么樣的任務。但總是被其他的事情所耽誤，如：被領導安排的臨時性工作任務打亂了節奏、某項任務靠個人技能無法完成、偶爾身體不適或單純地只是偷懶，這時員工的目標意圖與執行意圖就產生了沖突，計劃的可行性受到了阻礙。員工不得不重新調整員工的執行計劃。
04 外部環境不允許。這個可以分為兩點來看：
第一點是外界環境的動機，比如發現員工的影響說服他人的技巧不強，而員工本人也很想提高，但員工的領導是特別強調服從和執行的，員工的公司是特別強調價值趨同的，員工的同事是特別強調友善和諧的，所以他們并沒有想讓員工去改變的動機，而員工自然也得不到他們的支持。
第二點，外界環境允許員工做出改變，但并不能提供有效支持，包括培訓資源、跟進監督與及時反饋。假設領導或外界從動機層面是支持員工增強說服影響力的，但并不能為員工提供有效的指導和幫助，如：不能找到合適的課程資源、不能提供有效的實踐機會、不能提供及時的指導或反饋等。而這其中反饋更為重要。據一家國際化的技術公司的調研顯示（5000人），在全公司范圍內的技能培訓后，一組員工要求直接上級給予反饋并獲得反饋；另一組要求給予反饋但未獲得反饋；半年后的績效結果顯示：前者的進步程度是后者的兩倍。因此，及時有效的反饋機制能夠強化員工按照要求推進IDP的進程。
公安備案號：34080202000488