“首先，讓我們解雇所有的管理人員。”加里·哈默爾約七年前在《哈佛商業評論》上撰文指出。“想想團隊領導、部門領導和副總裁們為監督其他人的工作，投入了多少時間吧。”
今天，我們認為大多數組織的問題，不僅在于管理效率低下，而且在于管理者的角色與目的趕不上時代的需求。
近百年來，管理者一直發揮的是管理理論家亨利 · 法約爾概述的五項基本職能：計劃、組織、人員配置、指揮和控制。
這五項職能已經成為管理者工作的默認維度，但它們是要在穩定的整體環境中追求一個固定的目標。如果整體環境不再穩定，人們就必須開始思考目標的流動性。這正是當前正在發生的情況，管理者必須脫離這五項職能的限制范圍。為了幫助組織應對當今的挑戰，管理者必須從以下方面著手轉變：
從指揮變指導
當人工智慧驅動的機器人開始承擔更多任務，比如完成施工或幫助法律專業人員更有效率地管理發票，那么人們就不需要一個主管來指導完成這樣的工作了。許多行業目前已經出現這種情況——工人正在被機器人取代，尤其是那些耗費體力多于腦力、重復性高于創意性的工作。
管理者必須做的是，用不同的方式來思考未來，以便塑造人工智慧對他們所在行業的影響。這意味著要花更多時間探索人工智慧的可能影響，協助員工擴展他們自己的知識領域，并通過實驗來開發新的實踐。
阿里巴巴集團的聯合創始人馬云說：“要確保我們教的所有東西，都必須與機器不一樣。如果我們不改變教育方式，30年后我們會陷入困境。”馬云指的是廣泛意義上的教育，但他的觀點是正確的。學習（而非知識），將為組織提供動力以邁向未來，而學習的核心倡導者應該是管理者。
從限制到授權
太多的管理者采用微觀管理，事無巨細。他們不授權，也不讓直接下屬做決定，而且毫無必要地監視別人的工作。這種傾向，限制了員工培養思考與決策的能力，而組織正需要這兩種能力，才能維持競爭力。
今天的管理者必須激發出每個人的最佳想法。這意味著應鼓勵人們了解新老競爭對手，并思考市場發展的方式。
從排他到包容
太多的管理者自認為夠聰明，無需任何人協助就能做出所有決定。對他們來說，責任必須總是由他們來扛起。然而，我們的經驗告訴我們，面對新情況時，最優秀的管理者會創建一個領導圈，或者是召集來自整個公司各個部門的同事，以獲得更多關于問題與解決方案的觀點。
管理者必須引進各種不同的思考風格，以應對他們面臨的挑戰。真正突破性思考的靈感來源，是來自許多人進行有趣的實驗，包括交流意見、整合彼此經驗、想像不同的未來。
從重復到創新
管理者常常會鼓勵“可預測性”，也就是希望事情敲定、系統就位，而且現有的績效指標分數要高。如此一來，就有充分證據支持現有運營方式是合理的，年復一年都可以用同樣的方式運作。但是，這種模式的問題在于，會導致管理者只專注在他們了解的事物，聚焦于維持現狀，犧牲了其他可能性。
組織需要管理者更多地思考超越現狀的創新，而且不僅是在面臨挑戰時才這么做。Idea Couture公司首席執行官伊德里斯·莫蒂說得再好不過了：”當企業在擴張時，當管理者開始說’我們公司做得很好‘時，或是當企業登上全國性雜志的封面時，就是該開始思考的時候了。當企業陷入困境，一切分崩離析時，不難找到迫切的理由來推動變革。企業必須認識到，不應讓成功導致他們分心，以至于不再創新。任何時候都是創新的最佳時機。“
從問題解決者到挑戰者
解決問題永遠不能取代企業的成長。許多管理者告訴我們，他們的首要工作是”救火“，解決經營企業時自然會出現的問題。我們認為這不應該是今天管理者的唯一職責。相反地，管理者的角色是要找到經營公司的更好方式，做法是挑戰員工，讓他們找到新的、更好的成長方式，并重新設想以前做過的最好的事情。這需要進行更多反思，以了解要致力于哪些挑戰，以及人們通常如何思考和應對那些挑戰。
從雇主到企業家
許多人的工作內涵演變成取悅上司。對顧客、競爭對手、創新、市場趨勢和組織績效的強調，都很容易就轉變成專注于老板今天想做什么，以及他/她希望如何做。任何曾經為老板工作過的人，可能都會了解這種感覺。
管理者的職責，必須永久地從雇主變成企業家。具有企業家精神是一種思維模式，它能幫助我們看到我們通常會忽視的事物，并且去做我們通常避開不做的事情。像企業家那樣思考，就是要擴大你的感知，并增加你的行動，這兩者對于找到新的發展途徑很重要。這會使組織更加面向未來，更有活力、更警覺、更有趣，并以開放態度面對這種做法持續帶來的新鮮感。
我們希望管理者成為真正的人，也就是熱愛學習和教導、擺脫拘束進行創新，讓他人加入創造性思維的過程，并挑戰身邊的每個人，讓他們去創造一個更好的企業和一個更好的世界。這將確保組織不是簡單地用新技術來更新舊的做事方法，還要找到方法去做嶄新的事以面向未來。
公安備案號：34080202000488