俗話說“人挪活，樹挪死”，從HR的角度看，人才用對了地方就是寶貴的資源，用錯了地方絕對是資源的浪費。無論是培養個人的周邊經驗與復合型能力，還是打破組織板結破除山頭與惰怠，輪崗都是一個已經被證明行之有效的好法子。可是真到了實操輪崗的時候，老板幾個問題就把HR問住了：
給誰輪崗，人走了會不會影響業務？
我讓張三去輪崗，往哪里輪，這期間怎么考核他，怎么給他發錢呢？
你說的都對，輪崗好處多，張三不愿意去怎么辦，他上級不放人怎么辦，部門不接怎么辦？
咱花這么大力氣培養人，培養出來會不會跑了……
可見，輪崗雖然是干部管理中的一個小問題，卻是四兩撥千斤，學會了又能培養人又能促進組織活力，不會應用就會無處下手。為了幫大家掌握輪崗的操作要點揚長避短，我們將用兩篇文章詳細講述，今天先了解輪崗的全貌，下次再講輪崗的全過程。
01
為什么要輪崗
輪崗主要是解決干部的能力培養、協同配合問題，強化組織權威和把控人治風險的需要。好處大家都知道，我們簡要總結下。
1、培養干部的需要：企業需要的是“T”字型通才
專家可以是專才，干部必須是通才，否則就會陷入“專業陷阱”，這種現象常見于直線職能制組織中。全局的視野、多專業融合的思維、不同業務和機構的協同、甚至全產業鏈的駕馭能力，都需要干部有跨界的經歷。無論是跨部門、跨業務、跨區域的，后文輪崗類型中細講。
2、強化組織權威的手段：黨指揮槍而不是槍指揮黨
中小企業里很常見，部分明星業務員手握核心資源功高蓋主權傾一時，甚至拉幫結派山頭林立，這個時候是組織利益更重要還是個人利益？建立組織能力而不是只依靠個人能力就要實行黨指揮槍，明星員工業績好可以發錢但權力過大不行。服從組織安排強化組織權威，把個人能力變成組織能力，個人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。
3、激發人才和組織活力的需要：舒適區呆久了就會不思進取
有研究表明，再優秀的企業家都存在“企業家悖論”，在同一職位最多11年就會激情褪去創新乏力。員工更是如此，流動起來才能激發創造力和創新。
4、防控風險的需要：組織核心資源不能放到同一個籃子里
人治和法制有時候很難區分開，組織稀缺資源在同一個人手里掌握久了就可能變成個人資源。比如負責大客戶的客戶經理、負責核心門店的店長、現金牛業務的負責人等等，防止可能的尋租以及損公肥私等行為的其中一種方式是輪崗。
02
給誰輪崗
基于前述輪崗的目的，有一類是建議輪崗類，包括后備干部與現任干部、高風險崗位；有一類是自愿選擇類，給予同一崗位連續任職時間較長但仍未提拔的員工以輪崗機會。員工自愿申請，經接受部門與所在部門同意可實行有序輪崗。第二類相對簡單，此處重點講建議輪崗類：
1、后備干部：有梯隊才能后繼有人
進入各級后備池的干部具備條件者最好安排輪崗，目的是加速后備干部角色轉變與向上履職能力提升。輪崗有成本，所以機會優先向優秀后備傾斜，比如績效最好的一小撮后備。
2、現任干部：同一崗位設最長任職年限防止惰怠
一般約定同一崗位最長任職時間不超過一定期限，中層建議最長為6年，即2個任期，高層建議最長為9年，即3個任期。為防止流程僵化與創新停滯、本位主義滋生，達到最長任期仍未提未降者安排輪崗。
3、高風險崗位：核心資源要掌握在組織手里
對較高風險崗位實行定期輪崗以強化風險控制，主要包括審計、投資、成熟業務、成熟地區市場與客戶負責人等崗位。
03
輪崗怎么不影響業務
老板最擔心的就是業績，希望管理為業務服務。為控制輪崗可能帶來的業績下滑等風險，可從以下幾個方面入手：
1、做好工作手冊把好交接關
所有輪崗對象，不論是建議輪崗類的，還是自愿輪崗類的，輪崗之前必須開發完成本崗位工作手冊并經上級確認，工作手冊應包含職責、流程、關鍵技能、利益干系人等。輪崗之后對于接替者要有半年甚至更長時間的輔助責任，遇到問題要幫著解決。
2、控制總量精選對象
同一年度內，控制輪崗人員在全員中的比例，控制在干部隊伍中的比例。輪崗有好處，但確實有成本，控制總量后就會倒逼HR自己去找那些最需要輪崗的、最能產出價值的人員。一般有效管理幅度是8-10人左右（還得根據行業和企業實際情況看），也就是說最多同時輪崗的比例得在20%以下。
以上只是個大范圍，最主要是后備干部輪崗數量受“出口”影響，干部的坑是有限的，無非新業務的機會、并購收購企業的機會、現有崗位“下人”騰出來的，大致盤一盤就知道多少出口，反推就知道后備要培養多少了。少了就按1：1來培養，多了就可以1：1.5甚至1：2，但供大于需就會造成資源浪費，可能會替他人做嫁衣。
3、輪下不輪上，反之亦然
管理團隊的最理想組閣狀態是價值觀一致、能力和專業互補、角色搭配。從保持管理團隊的穩定性來看，正職一般不輪崗，除非有接替者。副職輪崗一般不超過領導班子的三分之一。如果是正副職搭配，那么在保障業務穩定的情況下只輪一方。
04
輪崗都有哪些方式方法
前文說了輪崗的幾個目的，以始為終，方法也是為目的服務的。從培養人、激發組織活力控制風險的目的出發有以下幾種方式。
1、部門內輪崗
部門內輪崗是指在同一單位、同一部門內不同業務條線、不同職能模塊之間的輪崗。部門內輪崗管理難度與成本較低，主要適用于中低層后備、風險類崗位人員輪崗。
中低層后備干部部門內輪崗時間一般為六個月到一年之間，風險類崗位員工部門內輪崗一般為一年時間。
2、跨部門輪崗
如果是業務單一的企業，跨部門就等于跨專業。如果是業務多元的集團化企業，跨部門有可能還是同專業。總之，跨部門同專業難度小，跨部門跨專業難度大，但都可以起到激活人才、激活組織的作用。
3、跨體系輪崗
體系就是單一價值鏈的企業的價值環節，比如研產銷就是不同體系。跨體系能夠有意識地培養干部在價值鏈環節之間、主輔價值鏈之間的協同配合，加強內部橫向交流溝通，增進凝聚力。文字比較晦澀，我們看下華為的例子：
1) 研發要懂客戶需求，所以要去銷售輪崗；
2) 銷售要懂產品性能，所以要去生產體系和開發體系輪崗；
3) 職能要懂業務痛點，所以要去業務體系（研產銷等主價值鏈環節部門）輪崗；
4) 專家要懂一線問題，理論結合實踐，所以要去一線輪崗……
跨體系輪崗管理難度與成本較高，主要適用于中層及以上層級后備、中層及以上層級達到最高任期現任干部兩類人員。輪崗時間視具體需要而定。
4、跨地域輪崗
跨區域經營的企業來說，無論是國內跨地區，還是國際化經營。經常有兩個棘手的問題：一是、大家都喜歡待在大本營，不愿意去外地遠離家鄉親人小伙伴；二是、區域之間發展不同步，有好有壞，怎么跨區域交流互鑒，將成熟地區的經營管理經驗帶入發展中地區，推動不同地區業務均衡發展是個難題。
怎么辦呢，共產黨有個好做法可以借鑒：
1) 優先安排發展中區域任職時間長、短期內又晉升難的干部到成熟地區輪崗，在激勵他的同時給他機會“取經”；
2) 成熟地區干部晉升時優先安排到發展中區域任職，職位晉升的同時賦予其挑戰性任務、歷練其創業能力。順便還能幫扶開發下這些區域的潛力。
5、跨法人單位
集團企業下屬諸多分子公司時，派人去輪崗也是派人去履行股東權力，輸出集團成功管理模式，當然也可以防止失控與離散風險，增強下屬企業和集團的凝聚力。派誰去呢？建議以老帶新，中高層到期現任干部去當高管把方向，中層后備干部去參與經營管理歷練加融合。
當然，輪崗方式要和輪崗對象匹配起來，具體情況具體分析，見下表：
05
輪崗要如何全過程管理
前面四個部分才剛剛解決了輪崗的操作準備，也就是先想清楚做好思想準備。具體實施的時候還可能會遇到這些問題：
篇幅有限，后續將會再專門寫一篇文章《【輪崗實操手冊】輪哪？誰輪？咋評價？錢誰發？》講述輪崗的全過程管理，實現輪崗的激活目的，控制輪崗的不利影響。
公安備案號：34080202000488