而內部最大的挑戰是管理，尤其是管理現在的職場生力軍90后、00后。
我曾聽到很多管理者抱怨：
“不論是苦口勸誡，還是威逼利誘，對現在的年輕人都不起作用。”
為什么會這樣？因為時代變了。現在的90后跟90前的價值觀有很大區別，過去那套管理方法放在他們身上不好用了。
那么，如何才能管理好90后呢？
想要管理好90后，
得先知道他的內心欲望
要管好90后，就要知道90后的內心欲望，即他們到底在追求什么。
在此之前，則要先了解他們的成長環境，就是他們所成長的時代發生了什么。
所謂重大歷史事件造就一代人。每一代人的特征來自他們在成長過程中經歷什么樣的歷史事件。
90后主要受兩個歷史事件的影響。
第一，他們出生在互聯網時代；
過去20年，是中國互聯網發展最快速的20年。可以說，互聯網是伴隨著90后成長起來的。
互聯網出現之前，人們從小到大都是被動接受信息；互聯網出現之后，新鮮、及時的信息隨處可見。
尤其是出身在互聯網時代的90后，每天都在主動接受各種各樣的信息。他們所接收到的信息量與互聯網出現之前相比，可謂暴增。
過去那種信息差的教育方式對他們來說已經不管用了。老師能講的知識，學生都可以從線上查到；老師講不了的知識，學生也能從線上看到。
這種不同，造成90后內在系統的改變。
第二，90后獨生子人群最多。
1991年，計劃生育政策嚴格執行。此后，我國的新生嬰兒數量大幅下滑，獨生子女數量普遍增多。
作為獨生子女的90后，在成長過程沒有直系血緣的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。這造就90后是非常以自我為中心的一代。但是，自我不等于自私，自我是思考問題時以自我為中心。
也正是由于這兩大社會背景，90后對精神需求的追求遠遠大于物質需求。
對于管理者來說，想要管理好90后，不單單要滿足他的物質需求，更要滿足他的精神需求。
什么是精神需求？
所謂的精神需求就是自我的幸福感。
在90后看來，他們想要獲得的幸福有兩種維度：
第一，干一件事的時候有快樂產生，會有幸福感；
第二，這件事本身很有意義，也帶來幸福感。
那么，90后如何才能擁有自我的幸福感呢？
心流體驗：給工作加點“料”
1、作為管理者，要幫助他找到工作意義
意義這兩個字，有很多種解釋，但最恰當的解釋是：意義就是一件事情對其他事物的影響。
相信你也有過這樣的經歷，在做了一件對別人特別有價值的事情時，會覺得非常有意義感，內心充滿了快樂。
同樣，意義在工作中也適用。
但為什么很多90后沒有工作的動力呢？
因為隨著社會的發展，職業分工越來越明細，誰也沒法獨占工作成果，團隊中個人的價值感很容易被降低。
那么，應該如何讓他覺得他做的工作有意義、有價值呢？
第一，給他看公司資產負債表，讓他知道他的每一個行動，都會影響公司的生死存亡。
在企業中，一般都會分出好幾個部門，每個部門專注于自己的任務和KPI。
雖然這樣的分工方式能夠提高工作效率，但很多人卻只知道自己手中的一畝三分地（工作任務），甚至有的人都不清楚公司業務是什么。
造成的后果就是：他不知道自己手上這件事的意義。
如何解決？
《奈飛文化手冊》這本書中提到八個文化準則，其中有一條是：要讓每個人都理解公司業務。
如果你希望客服部門高度敬業，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。對此，很多人會說，大多數客服人員并不會在公司待很長時間，告訴他們有什么用？
然而，所有的商業成功從根本上來說都是來自口碑營銷的推動。
和客戶、用戶有直接聯系的員工必須理解，他們和客戶、用戶的每一次互動都會導致這個客戶、用戶是否告訴其他人要不要使用這件公司的產品或服務。
員工的工作態度和工作成果，是企業發展的必要因素。不要臆想員工很笨，也不要片面認為員工對這些信息不感興趣。
第二，通過用戶、客戶的反饋，來告訴他的工作給別人提供了什么價值。
為什么很多人做事都是三分鐘熱度？
因為在當下，他們看不到做這件事帶來的好處或壞處。而很多事情只有長期堅持才會有改變。
比如讀書，你只有讀的書多了、讀的時間夠長，整個人才會有改變。
為什么很多人對游戲上癮？因為有短期反饋。
你打敗了對手（行為），馬上就會顯示你的戰績（反饋），然后刺激你再次行動。
可以說，“反饋”是整個閉環中最重要的一環。
所以，不妨經常問一問客戶或用戶對我們的服務、產品有什么反饋，把那些非常好的用戶反饋告訴他，這會讓他更有工作動力。
2、全員提高工作透明度，別讓瑣事搞砸他心情
在公司里，經常會出現特別多的會議，造成一個大家都很討厭的結果：在專注工作時，經常被打斷。
于是，我們就需要有一個日程管理的工具，使得每個人都清楚公司其他人的日程安排，不在關鍵時刻打擾別人。
今年，因為突發疫情，許多公司開始在家辦公，團隊之間、管理者與員工之間出現協同不便的問題，造成效率低下。
而字節跳動5萬人在家辦公，效率不降反升。
就是因為他們找到了提高協同效率的小秘密：提高工作透明度。
因為每個人的工作環境都不一樣，每天的工作安排時間也不一樣，這就造成員工彼此之間的工作時間不同步。
而字節跳動通過飛書這個協同工具，讓每個人填寫好自己的日程，比如今天要做什么事、幾點要開會等等，然后透明給其他成員。通過查看他人的日程表，員工就可以提早安排好工作任務了。
3、幫助他制定合適的工作目標
《心流：最優體驗心理學》這本書中提到一個非常重要的概念：心流。
心流是一種專注力達到極致的心靈體驗。
它會帶來兩種奇妙的感覺：
一是在心流狀態下，會進入“忘我狀態”，保持極高的工作效率；
另一個是，心流能給人帶來幸福感。比如，你明明工作了一小時，卻像只過了三分鐘。
那么，如何讓員工觸發心流？
實際上，觸發心流的方法有很多，比如制定合適的技能挑戰比。
什么是技能挑戰比？它是指“任務的挑戰難度”和“完成任務所需的能力”之間的一個比例。
《心流：最優體驗心理學》的作者在研究中指出，當任務的挑戰難度比你的能力高于適當的程度時，人最容易接近心流。
簡單地說，通常情況下，如果給你一個難度太大的任務，超出你的能力，你就會進入困境，缺乏面對挑戰的勇氣；
而如果挑戰難度太低，你又會感到無聊，而不愿意付出精力；
可是當挑戰難度和你的能力匹配時，你又會做得比較輕松，不能激發你的最佳狀態。
其實，只有當難度比你的能力略高一些，但又沒有超出你的接受能力時，你才會覺得這項任務有足夠的空間讓你去展開手腳，卻又沒難到讓你直接“棄療”。
而作為管理者，我們要清楚地知道所有同事的能力、興趣，以便給每個人制定合適的技能挑戰比，讓他進入心流狀態，高效而幸福地工作。
好的制度各有各的特色，
壞的制度千篇一律
1、有明確的職業晉升通道
很多管理者抱怨說自己的員工流失率很高，工作的時候不上心，總是“出工不出力”。
你可能沒想到，這些現象背后，有部分原因是晉升通道的缺位。
如果我們換位思考，站到員工的角度，你可以問自己：
我給他提供了足夠的成長空間嗎？
他在公司工作3年5年甚至更長的時間，他的收入會有一個怎樣的增長幅度？
一個剛走出校門的員工，需要做成什么樣才能在公司變成主管經理甚至總監？
如果都沒有這些答案，那么對于他來說，既然在你這找不到上升的梯子，那么就只能通過跳槽，去尋找外部發展的可能性。
所以，聰明的管理者會給員工設計一條上升的梯子，也就是“晉升通道”。
每次小的晉升，都可以帶來他生活水平的一點點的提升。這樣，員工就能夠不斷地覺察到自己在走上坡路，而且看得到希望。
那么，如何設計晉升通道？
首先，要先設定晉升的原則。
① 人才的價值觀要與企業的價值觀匹配度高，唯有這樣，他才會愿意和公司一起奮斗到最后。
② 德才兼備，德和才二者不可偏廢。團隊不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
③ 機會均等。每個人都應該有晉升的機會，論資排輩是對人才的最大傷害，也是一個組織的最大浪費。
④ 晉升標準明確化、公開化。
很多剛入職場的人的情況是：前期非常努力，中期按時完成，晚期頹頹廢廢。
早期之所以非常努力，是因為他想要快速適應工作；
中期之所以回歸正常，是因為他對手上的工作已經得心應手，不需要那么拼；
晚期之所以頹廢，是因為沒有了前進的目標，不知道該往何處發展。
如果沒有晉升通道，相信絕大數職場員工都是這樣的狀態。
而只有將晉升標準明確化、公開化，才能讓員工明確進步的方向。
⑤ 職位與薪資掛鉤。晉升不僅要升職位，薪酬也要升上去。同理，降職也要降薪。
⑥ “階梯晉升”和“破格提拔”相結合。“階梯晉升”是對大多數員工而言。
這種晉升的方法可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數員工破格提拔，在一定程度上賦予職位職級框架一定的靈活性，不僅是一個打破平衡、再造平衡的過程，還能留住稀有人才。
其次，找到適合本企業的晉升方法。
每個企業都是都有各自不同的晉升方法，我在這舉一個華為的例子。
目前，華為的晉升通道有兩條，一條是管理者，另一條是專家。
這兩條通道在對人才專業素質與能力的要求上，是大有不同的，然而，在對人才品質的要求上，卻又有相通之處。
當華為準備提拔一個人的時候，會從兩方面來觀察他：
第一，價值觀，人才的價值觀與華為的價值觀匹配度高，才會愿意和華為一起奮斗到最后，因此，能不能走得遠，是華為非常重視的一點；
第二，可成長性，這一點，主要看一個人在職場中、生活中，是否具備成長型思維。
成長型思維包括四個方面——求知欲，跨界思維，社會能力，情緒管理。
是否擁有這四樣能力，就決定了一個人是否具備可成長性、是否具備成長型思維。
最后，要建立晉升培訓。
很多企業在晉升前期做的特別好，無論是考察員工的能力，還是考察員工與企業價值觀的匹配度。但最后一步往往卻沒有重視起來：晉升培訓。
松下總裁松下幸之助有句名言說，松下首先是制造人才的團隊，然后才是制造電器。
松下完備的晉升制度里尤其注重四點:
① 資質審查。晉升者資質審查和接替崗培養資質審查。確保晉升者有能力完成更高的崗位工作，同時也保障后來者有能力頂替上來。
② 晉升培訓。員工或管理者要想晉升，必須接受系統化的培訓，只有通過培訓考核合格才能上崗。
③ 晉升周期。除特殊情況外，一般管理者晉升都必須崗位工作滿一年后， 才可以晉升，同時晉升后考察期必須在1~3個月。
④ 責、權、利的統一。晉升到新崗位后，崗位職責不一樣，權限不一樣，報酬不一樣，充分考慮對晉升者的激勵。
松下完整的人才晉升鏈條確保了人才晉升前后工作績效的提升，讓人才發揮最大潛能。
2、他的目標和公司目標同等重要
現在，很多公司都在推廣OKR，這是個很好的方法。
但執行過程中，有的就走樣了，原因就是不嚴肅。
OKR反映了企業的目標以及個人目標，但很多公司給員工提供的目標，基本上就剩下了企業目標。或者在階段性評估的時候，只考察企業目標部分，不考察個人部分。
其實，OKR中的個人目標是非常嚴肅的，它代表了企業的一個態度，就是我要幫他找到工作的意義，找到短期內可以努力達到的目標。
如果你不嚴肅對待這件事情，那就失去了搞OKR的目的，還不如搞回KPI。
德魯克在《管理的實踐》中解釋，目標不是一堆數據，而是“明確、簡單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。
只有愿景成為共識，才可能勁兒往一處使，每個個體的動機，才能得到最大化的激發。
那么，如何與員工達成目標共識？
首先設定一個正確的目標；在這之前，你必須回答一個問題：“我們的目的是什么？”
每個人的目標都是靠目的來驅動的，唯有真正清楚企業的目的（使命、愿景、價值觀）和員工想要在這家公司獲得什么、他想成為什么樣的人，員工的個人目標與企業目標才能達成共識。
達成目標共識后，就要執行。
在這個過程中，管理者要注意一點：要讓員工在做事時能得到成長。也就是說，讓員工得到精神上的滿足。
總結
管理說到底就是管人性，管人性說到底就是管欲望。
——華為技術有限公司主要創始人、總裁任正非
90后已經成為職場主力，未來也將掌握管理的主導權；而緊隨其后的就是可能更為放飛自我的95后、00后。
他們有創造力、熱愛自由、有自己的想法、敢闖敢拼、有擔當、壓力大、獨立、有個性、有活力。
我們不能用過去的條條框框束縛他們，而是要激發出他們的內心欲望，幫助他們找到目標、幫助他們找到工作的意義；
以及，讓他們能夠通過工作實現自我價值，讓他們感到有實際的成長，而不是打著成長的幌子，讓他們干著沒有價值的事。
公安備案號：34080202000488