從“人”的角度關注之后，還要從“事”的角度本身進行相應的關注。畢竟人均效能其實是勞動生產率的一個衡量指標，在同樣人才投入基礎上，擴大產出，就是提高人均效能。
06
整合產業，構建生態，業務創新，尋找藍海
未來的競爭，不是企業和企業的競爭，是產業和產業，生態和生態的競爭，任何一個行業，都會陷入邊際效用遞減的規律中去，也就是說，面對同樣的客戶，做同樣的產品或解決方案，由于同類型競爭越來越激烈，最后只能不斷降低價格，以應對市場競爭。同樣的成本投進去，產出不斷降低，自然人均效能越變越差。
企業要突破這種成長曲線，就要創新，就要突破舊的思維定式和常規戒律。可以采取兩種方式實現突破。
第一種方式就是持續不斷的創新，通過技術創新、產品服務創新和商業模式創新，維系市場單價。以手機產品為例，如果只看單一手機型號，會發現其實價格在不斷下降，上市時4000元，隨時間推移，貨品在持續加速貶值，所以要不斷的推陳出新，每年更新一次機型，可以將最新的技術、零部件、軟件代碼置入手機之中，通過不斷迭代，維系較高的市場售價。
第二種方式就是整合產業鏈，構建生態圈，培育新業務。還以華為為例，“云-管-端”戰略明確后，華為開始在消費者業務發力，到2019年，華為70%員工在運營商和企業網BG，創造了不到50%的銷售額，而30%所在的消費者BG，創造了超過50%的業績。
文字不好表達，圖表更直觀。
從上圖不難看出，華為傳統業務的人均營收在300萬左右，而近些年發力的新業務，人均營收達到1200萬左右，加權后，即使加上平臺人員，也有450萬左右的人均營收，其人均效能的提升，可見一斑。
當然，有一個細節需要關注，華為2015年左右，運營商和企業網BG的人均營收大概在150萬左右，到2019年翻倍至300萬左右，和華為持續不斷的擴大市場，持續的降低成本，增加產品技術含量和品牌溢價，有著密不可分的關系，所以在提升人均效能時，也要多條腿走路，比如搭建賦能平臺、深度捆綁客戶、提升技術效率、資本協同等方式。
07
搭建組織平臺，實現組織賦能
在傳統科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業專注。但是也有弊端，不同專業分工過細，導致內部交易成本過高，同時，不利于技術能力的深化和提升。所以企業規模越大，分工越細，越容易出現小企業病，資源缺乏整合，相互脫節，重復建設。
自組織的模式，同樣會出現能力掣肘，不同角色組成自主任務小組，確實可以極大的激發員工活力，但是面對復雜環境，難免出現能力不足，無法有效應對客戶需求。
所以分布式自組織一定要同多中心經營體與賦能式平臺協同作戰。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區部和后端大平臺都在為鐵三角項目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰能力。
阿里巴巴淘寶和天貓事業部成立后，淘寶技術團隊同時支持淘寶和天貓的業務，就出現了技術結構、業務需求和業務架構無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況，于是2009年，成立共享事業部，將兩套電商業務梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業務工程沉淀到共享業務事業部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。有了阿里巴巴的中臺系統，簡化了各業務系統的復雜性，同時能夠讓各個系統在必要時刻，獲取更專業的技術、業務和數據支持，提升了整個組織的運行效率。
美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業部的共有職能收歸集團，通過10個賦能平臺，為各事業部提供能力支持。
所以企業想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務，提高全員即戰力，有效開拓市場，提高產出。
08
沿價值鏈升級服務，深度捆綁客戶
客戶的需求是多樣的，關鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。
華為從交換機起家，通過堅韌的客戶服務，贏得了口碑，贏得了市場，開發出C&C08萬門機后，走到了省級電信局市場。又從通信業務延伸到智慧城市、消費者終端、云和AI業務，其實戰略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大，進入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。
小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手表、空調、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務商。
我們的企業想要提高人均效能，也要從業務端入手，從單一模塊需求，到開發客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優勢處發力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。
海爾因為低溫能夠實現零下200度，所以醫療事業部過去是為醫院提供冷柜服務，在為客戶提供服務過程中，客戶提出操作臺與儀器設備的相關需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務商，成為了醫療制冷一體化解決方案提供商。其實為客戶提供服務的人員并沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。
所以，作為投入產出比的衡量指標，升級服務能夠有效擴大營收，提升人均效能。
同時，在企業費用端，主要是管理費用、財務費用和營銷費用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。
09
加強數字化技術應用，提高效率
技術的發明就是為了突破人類的限制和極限，現在很多行業人機協作技術得到了廣泛運用，操作性、重復性、危險性的工作將逐漸被替代，而以物聯網、大數據、云計算和多種移動終端為代表的智慧網絡技術，將對社會運行、行業商業模式帶來深遠的影響。
以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業，人均效能和外賣員的體力極限直接相關，但是下圖的機械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。
技術手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現在的5G數字時代。騰訊的人工智能服務，就在賦能傳統企業。例如深圳面板制造企業華星光電，過去為了保證產品質量，必須大量雇傭質檢員，一般來說，質檢員要培訓3個月才能上崗，最熟練的質檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數千張。很多人不愿做大量重復性的工作，所以招工也很苦難。
為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯網采集數據，利用深度學習建模，并借助邊緣計算對產品缺陷進行光學檢測識別，這個系統可以24小時不間斷地進行質檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準確率還提高到了90%以上。
技術端如此，營銷端也可以借助技術的力量。鞋業公司百麗2017 年從港交所退市后，一直在苦練內功。一雙鞋從原材料供應、設計制造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數字化管理。騰訊智慧零售團隊與百麗合作，通過進店流量、顧客店內活動的熱力圖，幫助門店進行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數據反饋，迅速對設計制造等環節進行調整。
生產類車間也可以利用技術手段，傳統的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運流水線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機械化作業，釋放了員工，也提升了人均效能。
這些都是技術的價值，農業、制造業、服務業，每一個行業的新技術，都是為了提高效率而生的，我們為了提高人均效能，也要思考，在企業內部有哪些新技術可以應用。
10
善用資本力量，兼并購創造價值
很多企業是資源導向型產業，在自己的價值領域內，要不斷形成資源閉環，就要不斷投入，難免出現產能消納不足或浪費。
這就要善用資本的力量，兼并購創造價值。曾經服務過一家紙業客戶，作為高能耗企業，自帶熱電廠，但是因為制漿車間產線不足，無法有效消化熱電產能，造成極大的資源浪費。后續通過兼并購的方式，新建了產線，擴大了產能，同樣的人員投入，產出翻了一倍，一樣實現了人均效能的提升。
一個好的兼并購案例，可以形成極好的價值鏈協同效應，作為集團性公司，利用品牌效應和技術實力，可以不斷整合小型的同業公司或者區域性的互補公司。在整合小型的同業公司后，結合集團的整體的技術賦能和市場賦能，可以讓小型同業公司騰出忙于生存的投入，在一個區域或者一個技術領域，做專做深做精，有了專業深度后，附加值自然能夠體現出來，客戶口碑、客戶黏性、客戶單項自然水漲船高，這也是提升人均效能的好的方式。兼并區域性互補公司時，如果是純銷售型公司，可以借助銷售渠道，深耕區域，在人員不變的前提下，擴大客戶群，當市場規模擴大，而研發交付人員比例并未明顯增加時，人均效能必然提升。作為價值鏈互補公司，可以開發市場與客戶資源，升級產品服務方案，為同一類客戶提供附加值更高、更系統的解決方案，實現1+1+1=111的協同效應，必然可以帶來人均效能的提升。
以上是十點關于如何提高人均效能的建議，希望對各位朋友的企業能有所幫助。當然，有人問到，如何建立人均效能的評價指標體系？我的答案是，任何一個數據都可以作為人均效能的評價指標，也可以和各個企業的薪酬績效管理體系掛鉤，但是真正的人均效能不是考評出來的，是干出來的，所以大家還是要從如何提高勞動生產率的角度思考，擴大產出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。
公安備案號：34080202000488