領導，我看到的世界與你不同

本文是員工不會輕易表露卻又振聾發聵的心聲，作為企業管理者，只有了解了他們內心真實的想法，才能在復雜的市場競爭中揚帆遠航，實現多贏。


沒有一個企業能隨隨便便成功，無論成功的規模大小、時間長短，每個企業的成功背后都有不為人知的辛酸、感動和傳奇。

但為什么有些企業員工能在無為而治下任勞任怨、全力以赴，而有些企業盡管采取了種種措施，員工依然得過且過，甚至導致企業在生存的邊緣掙扎？為什么同一個員工，在不同的組織中，表現又會截然不同？

因為，領導，我看到的世界與你不同。


一、 領導，我們所處的位置不同


企業對我來說是什么？

無論是開會還是培訓，領導一直在高呼：“讓我們以廠為家，同舟共濟。”

如果企業在工作的時候是家，那利益分享的時候呢？企業對我來說是成長的平臺？生存的土壤？鍍金的跳板？岸邊的纖夫？還是一起分享勝利果實的船員？


企業不是家，企業為了在市場競爭中能順利生存，變成了一個只講道理、規則，不講感情的地方。當員工受到年齡、體力和精力限制時，出于工作的需要，會被“騰籠換鳥”，甚至淘汰出局。其實，這種情形我們員工也能夠理解，但問題就出在定位和要求的“錯位”。


如果企業在市場廝殺中需要一匹狼，需要一個超體力、沒日沒夜地在極限條件下開疆拓土的先鋒，那就給員工配備尖銳的利齒和增強體質的肉食，而不是只給草料。因為，吃草的是羊，不可能縱橫捭闔于草原。

如果企業需要的是一個階段性的保姆，就不要奢望保姆為“孩子”的終極未來負責，不要責怪員工只顧眼前，得隴望蜀，這源于員工對階段性價值失去后的擔憂。員工可能會想：將來“孩子”飛黃騰達了，他還能記得反哺昔日的保姆嗎？企業的股份中，會有我的影子嗎？因此，員工不得不“目光短淺”地尋尋覓覓，因為在這里找不到歸屬感。

要么給待遇，要么給未來，這時才會出現以死相博、拼戰沙場的勇士。所以，企業不要只學華為的管理，不學它的利益共享機制。

任何先進企業的管理工具一旦脫離了環境的土壤，起不到多大的作用。如果企業的出發點始終是“股東利益最大化”，而忽略了員工的感受，所有管理工具都只能事倍功半，畢竟所有的產品、服務、信息等都需通過員工之手來實現。

如果內因積極性的調動只靠外因的強壓，怎么可能獲得領導您想要的結果？


事實上，沒有哪個員工沒有事業心，也沒有誰喜歡不斷跳槽，但是如果沒有共同利益的驅使，只會“同床異夢”。這種現象在員工，但根源在領導。

員工不希望只有眼前的茍且，他們更渴望自己能成為一名與企業共進退的船員，甚至變成船體的一部分，為了共同的目標和事業，為了共同的未來奮斗終生，然后一起分享勝利的喜悅。

以打工的心態不可能做好工作，如果企業是船，那么員工是什么？在員工的寶貴年華奉獻完后，能得到什么？現實是，領導依然在船上，職工仍然在岸邊；領導依然是船長，員工仍然是纖夫。


二、 領導，請不要站在您的角度上做管理


我對于領導來說是什么？

是晉升工具？是獲得獎金的橋梁？是一呼百應的尊嚴體現？還是團隊中不可或缺的一員？

員工留在企業的原因未必是主管，但出現離職的念頭卻大多因主管而起。在同一個環境中，領導不同，員工能力的發揮和價值的貢獻也會有天壤之別。

工作多年后，我仍時常懷念之前的一位領導。他對我們要求極為嚴格，甚至有些苛刻。每天上班都要早去，下班還要晚走，但他的下屬沒有一句怨言。有一次，有位女同事被他批評哭了，但她擦完眼淚后繼續做手頭的工作，因為她明白，領導是恨鐵不成鋼。我們部門的業績也扶搖直上，集團不少其他部門的領導在挖我們部門的同事，甚至以利益誘惑，但大家都拒絕了。那時，大家在內部輪值中痛并快樂著。

我們幾乎每天都充滿激情，班前都沉浸在最佳工作方法的探討中，領導則分析不同方法背后的邏輯和可能產生的結果，甚至糾偏我們的性格，同時允許大家試錯，責任由他承擔。下班后，我們一起分享、感悟并復盤當天重要的工作，那時每個人都進步神速。

領導也是一身正氣，在班上像嚴厲的兄長，關心每一個人的成長，糾正我們的錯誤，改變我們的習慣，訓練我們的思維方式；下班后像慈父，大家時常去他家蹭飯。這群人在一起工作的時間不足十年，后來大家天各一方，但沒有一個人的職位低于副總。

之后，我在不同的場合也遇到過各種各樣的領導，但無一人可與之媲美。

領導只是給我們提出要求，但沒有給我們人生啟迪，更沒有真正關注過我們的成長，他們關注的重心只是工作，甚至很多上司把工作交給我們就完了，至多是在工作中遇到困難時，偶爾給一點指點。有些領導更是言行不一，功勞他占，員工“背鍋”。

當然，這類領導的行為，其上層未必盡知，企業雖然鼓勵員工舉報私心過重和能力欠缺的領導，但現實情況是一旦舉報后，該領導若沒被撤職，那么舉報者的日子可想而知。所以，大家能忍則忍，大不了換個平臺。




有些領導雖有能力，但管理的動機卻是以自我為中心，注重的是“控制”和“管壓”，甚至在意所謂的“權威”。當一位領導沒有意識到自己是問題本身時，他定出的目標只是自己的目標、計劃和結果。


沒有哪一種制度能覆蓋到方方面面，沒有哪一種考核工具能面面俱到，如果員工在每個工作環節是應付性地付出20%，而不是100%的努力，最后差別是巨大的。

如果領導您只給我們提出方向和要求，那么我們遇到困難時您在哪里？您責備我們時，是否已率先垂范？您是否真正尊重過我們？讓我們追隨您的理由又是什么？

領導，您看到的是部門業績和自身利益，我看到的是個體價值的體現和成長空間。不要把部門當成自家的自留地，我們是沖著企業和領航者來工作的。

領導，請不要站在您的角度上做管理。您什么時候放下了自己，真正能夠換位思考，您便擁有了全員的人心。


三、 領導，請把您的善意留下


我是誰？我對企業來說是什么？

我是企業這臺運轉設備上的一個環節、一顆螺絲，當我合格時，需要不停地加油，以便讓這個環節變得更加牢固，而我也為成為一顆永不生銹的螺絲感到自豪。

但物質只是我們追求的一部分，還有詩與遠方。我們來工作，也是來生活。因此，無論我未來是否在您的部門工作，是否在這個企業，請把您的善意留下。

管理大師彼得·德魯克曾說過，“管理的本質，是激發和釋放每一個人的善意，管理者要學會激發和釋放人本身固有的潛能，以創造價值，為他人謀福祉。”法國企業界也有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”

你們每天要面對的，是不夠完美的員工。我們既有人性中的善，也有人性中的惡；既有長處，也有弱點，但要相信，我們的潛能無限。

我們不怕紀律約束，也明白制度只是針對不遵守規則的少數人，但制度最好不要“以罰為主、以罰代管”，我們需要的既有處罰，還要有獎勵；需要大棒也需要胡蘿卜。


我們要求的善意，可以只對善意的員工，且沒必要滿足員工無盡的貪欲。如果企業政策的出發點，只考慮企業或員工的任何一方，都會有失偏頗，而真正的善意是將格局放到為社會做出更大貢獻，以此來確定企業的價值觀、戰略及對策，那時員工自然也會充滿激情。


領導，我看到的世界與您不同，企業的現狀也都是這兩種不同視角下行為的結果。