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        人才不是組織的核心競爭力,人才梯隊的力量才是!

        來源:皖江人才網 時間:2024-12-24 作者:皖江人才網 瀏覽量:
        當我們新業務實現0—1突破后,就會快速發展,進入到二次創業階段,那么企業在第一次取得成功之后,開始要考慮如何實現持續成功了。我寫過一本書《企業二次創業轉型成功路線圖》,苗兆光老師和施煒老師合作過一本《企業成長導航》,都對這個問題有詳細的論述。這一講結束,這次“雙子星”分享將實現一個閉環,預祝各位一切都成功!

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        什么是企業核心競爭力

        1、成功不是設計出來的

        談企業二次創業0—1的突破,先要了解企業發展的一般規律。請大家看下面這個圖。





        企業發展一般規律是,成功不是設計出來的,一個企業的成功,往往是一不小心成功的。先發現了一個增長的機會,然后有比較恰當的產品或服務,以及比較正確的競爭策略,然后抓住了機會,實現了收入和盈利。但企業剛開始有可能沒想那么多,只想著要做事、要賺錢、要養家糊口等等。后面隨著創業的成功和業務的進一步擴大,突然發覺這件事可以成為一個事業,就開始有了更大的事業理想,這就有了新的事業追求。

        那么新的事業追求體現在哪里呢?它一定體現在要打造產業競爭力,不然怎能稱為事業呢?所謂事業是可持續發展的,要實現雄心抱負的,這些都集中體現在打造產業競爭力或核心競爭力之上。

        2、核心競爭力體現盈利能力和市場地位

        核心競爭力表現出來的結果是盈利能力和市場地位。那么核心競爭力會是哪些東西呢?最核心體現在三個要素:第一,品牌;第二,技術;第三,知識累積性復雜系統。當然,還有一個是那些排他性的資源,比如某些牌照:金融業有金融牌照,礦山有探礦證、采礦證……這種資源也可以叫競爭力,但不是根本之道,暫且不論這個要素。

        首先是品牌,要擁有強大的消費者心智地位。

        品牌歸結到要擁有強大的消費者心智地位。有品牌和沒品牌,品牌好和品牌不好,完全是兩個概念。品牌不是靠廣告推廣,而是靠時間的積累,靠扎扎實實地做,是方方面面綜合力量形成的,可替代的難度壁壘是比較高的。

        第二是技術,要長期積累形成壁壘。

        舉一個例子,我們以前經常聽到一流企業做標準、二流企業做技術、三流企業做產品的類似說法。我問問大家,“一流企業做標準”這句話對不對?在我的咨詢生涯當中,遇到不少的企業跟我講,夏老師,國家這個行業標準,我們參與制定的,我們現在是超一流企業了。這種認識是不對的。如果說你參與了行業標準的制定,就成為了一流企業、超一流企業,那未免太容易了。那我們國家就不用干別的事了,糾集更多的企業參與設計行業標準,那超一流企業都能批發了。

        關于超一流企業做標準,這句話是怎么總結出來的?是從因特爾、高通、微軟那里總結出來的。它們是做什么標準的?是技術,是知識產權,而且是底層的技術和知識產權。英特爾做CPU,是整個電腦的核心,它的技術創新不錯,但其他部分趕不上,逼著它聯合眾多IT行業企業,如IBM、微軟、惠普等,創造新的總線系統,包括后面將五花八門的外設接口統一到了USB,這些背后都是技術。

        參加國家行業標準的制定,或許確確實實是很好的企業,但是放在全球來看,你真的是超一流企業嗎?這得打個大大的問號。所以說,企業不是為了做標準而做標準,參加標準制定,是水到渠成,這樣才是真正的核心競爭力。

        高科技企業,不用想東想西,一旦發展起來之后一定要積累技術,最終形成壁壘。

        第三是系統,知識累積性復雜系統。

        復雜的知識累積性系統,其形成的壁壘比較高。

        比如,連鎖型企業,它的供應鏈是一個大系統,建起來高效的供應鏈系統,是不容易的,這是高壁壘,也是核心競爭力。像華為通常講人才不是核心競爭力,人才管理是核心競爭力,它的人力體系已成為一個知識累積性的復雜系統,再比如他的IPD體系、ISC體系等,都是知識累積性復雜系統,是華為的核心競爭力要素之一。

        為什么很多企業學海爾、學華為,老是學不會呢?是因為海爾、華為是經過十幾年、一步一步走出來的,不是搞一個項目就成了的。企業以效率和效果為導向,不斷建設、優化、積累,最終形成了企業各類運行系統。

        3、組織能力才是核心競爭力

        大家再想一個事情,這些核心競爭力是怎么形成的呢?

        舉個例子,比如說技術,如果你沒有好的研發團隊,沒有形成好的研發梯隊,沒有形成很好的研發管理體系,又沒有形成很好的研發激勵動力機制,沒有形成很好的研發戰略與戰略解碼的目標管理機制,技術的核心競爭力能形成嗎?再拿品牌來講,如果營銷、研發、生產都沒有很好的人才與人才梯隊,沒有很好的機制,沒有很好的管理體系,去支撐每一個環節做好自己,不斷精進,能夠形成強競爭力的品牌嗎?再比如知識累積性復雜系統,如果沒有很好的人才梯隊,很好的機制,怎么激勵大家不斷積累,不斷優化,不斷前進,形成強有力的各類管理和運營體系呢?很顯然,核心競爭力形成的背后是什么?是組織能力!這就是為什么說組織能力是一個企業走向卓越、持續發展的必由之路。所以我們要打造核心競爭力,形成產業競爭力,實現事業理想和持續發展,背后是組織能力!

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        構成組織最核心的力量是“人才梯隊”

        組織能力到底是什么?

        組織能力的構成包含四部分:
        一是人才梯隊;
        二是管理機制;
        三是組織體系;
        四是企業文化。

        講組織能力的人很多,不能說別人的錯,自己的對,每個人都有每個人的角度,那么我的角度是什么呢?我是從組織能力“建設”的角度來談的——組織能力包含了哪幾個構件,這個清晰了,我們就知道怎么建設了。
        那為什么是這四個構件呢?
        我用一段大白話把這四部分的邏輯講一下。不管組織能力是什么,首先一定要有人,人是最關鍵的;人來了之后,怎么讓他有動力,這就是管理機制;有了動力之后,是在一個高效的平臺干活,還是在一個低效的平臺干活,這就是組織體系;人也好,管理機制也好,組織體系也好,背后所體現出來的導向、理念和原則是什么,這就是企業文化。我講的組織能力四個部分就是這樣一個邏輯,是一個閉環。
        下面,我把這幾個部分再厘清一下。
        1、最核心的能力是“人才梯隊”
        首先,一切依靠人。比如說制度是人制定的,制度的執行者也是人。我們曾經常聽到,百年企業靠制度,聽完之后就回去做制度,做的比人還“高”,有用的沒幾個,甚至還把企業綁架了。也不是說制度不重要,但是有些話容易把人引偏了。洛克菲勒說過一句名言,“你把我的一切都奪去,只要你把團隊留下來,半年之后我再還給你一個這樣的企業”。可見“人”是組織能力的核心要素。似乎沒有哪個卓越的企業家說,“把一切都奪去,只要給我把制度流程留下來,半年之后我再還你一個企業”。沒有人這么講。
        但只說“人才”,人才還沒有實現組織化,只有“人才形成了梯隊”才是實現了人才的組織化。為什么這樣講?比如,我們經常依賴能人,能人出了問題會對組織產生很大的破壞作用,這也是“人才”,但我們恰恰經常出現這樣的問題,也就是沒有實現組織化,因人而產生的影響太大。但我們形成人才梯隊后,這個問題就解決了,有人出問題,下面有七八條槍可以替補。這就是我經常說的,沒有人才梯隊機制就會失靈,你想換一個人都不好換,有了人才梯隊,組織就可以實現自我新陳代謝。所以,組織能力的第一構件為什么是“人才梯隊”而不是“人才”,就是這個原因。人才梯隊是形成依靠人,但不依賴人,能夠自我新陳代謝的關鍵。如果只是人才,人才還沒有轉化為組織能力;如果是人才梯隊,那么“人才”這一要素方面,就形成了組織能力。
        2、“打勝仗、打大仗”靠管理機制
        管理機制的核心是決策機制、目標管理機制、分權機制、分配機制這四個方面,有了人之后,如何激發動力,持續奮斗,打勝仗,這主要是管理機制來驅動的。
        3、通過組織體系打造“能力營盤”
        組織體系不是我們通常所講的組織結構,而是在組織結構當中各個部分要形成套路,形成系統,這樣一來就形成了所謂的“鐵打的營盤流水的兵”,就形成了一個組織的能力營盤。它包括結構、流程、操作規范、方法論、知識沉淀等等。比如我們經常聽到的IPD體系,研發體系的“套路”就形成了,還有ISC體系、干部管理體系、財務管理體系、資金管理體系等等。溫氏的運營模式是“公司+農戶”,這背后也是一套運營體系,怎么給養殖戶定收購價,就有60多種定價模型、十幾種基本模型(這是運營體系的定價方法論),這樣 “套路”就形成了。企業在發展過程中,要逐步建設、持續完善各類系統,形成“套路”,那么,這個組織就會相對成熟、穩定,才能成為一個高效的工作平臺。
        4、通過企業文化引領經營管理
        我們理解企業文化?大家誤解最多的是企業文化,總是把企業文化搞得神秘兮兮的。比如大家都認為阿里的文化建設好,阿里取花名,馬云叫風清揚,那我們也搞些花名,以為這就是文化,或者這是一些成功的文化招數,但你會發現,取完花名之后,該怎么樣還是怎么樣。這是為什么呢?企業文化的本質就是企業的經營管理,我們是怎么經營客戶的,怎樣競爭的;我們在人才梯隊怎么做的,組織體系怎么做的,管理機制怎么做的;這些就是我們的企業文化。
        大家會覺得,奇怪了,這些怎么是文化呢?因為文化和行動是“一體兩面”,企業文化就是我們做業務、做管理的方式,就是做業務、做管理所體現出來的導向、觀念或原則,企業文化和我們一切經營管理活動是一張皮,而不是另外一個東西。只有理解了這一點,我們才能正確認識企業文化,才能正確建設文化。
        可以這么講,這四個方面,人才梯隊是組織的生命力;管理機制是組織的驅動力;組織體系是組織的“能力營盤”,是營盤力;企業文化是組織的“導向”,是向心力。
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        組織能力建設關鍵要解決三大核心命題
        企業業務實現“0—1”突破后,進入一個快速發展階段。在這個階段,很多企業就是一聲嘆息——缺人、缺管理,組織能力不行,支撐不了快速發展,再發展快了,好像這個車就開始哆嗦了。這個階段企業的核心命題就是組織能力與戰略發展的缺口,管理的核心任務就是組織能力建設。
        當然,那些困頓于如何增長的企業,首先面臨的是戰略問題,盡管也存在組織能力問題,但組織能力建設最好在業務發展期,事業前途很明確的時候。這個時候打造組織能力更好地支撐戰略發展。
        二次創業期的核心命題是戰略發展與組織能力的缺口,但這個階段進行組織能力建設(管理建設),是一個非常糾結和混沌的過程,為什么會這樣?因為絕大多數企業的成功都不是設計好的,管理往往是發展帶動的,存在一個滯后期。另外,也不能超前管理建設,小企業不能夠做太復雜的管理,就像一條小船,你要做大船的系統,一定不行,但發展大了之后,你仍然是小船的系統,那也會不行。但從小船系統轉型到大船系統,其實是整個系統的建設,而且還要在高速運行中進行小船系統到大船系統的轉型,這個時候就存在系統性缺失和系統性混亂。企業往往感覺混亂,糾結,不得要領。
        舉個例子,很多企業來找我們管理咨詢,是為了學華為。我經常講兩點。第一個點是,不用學華為。大家很奇怪,我就會問,你們創業的時候和華為提倡的“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續艱苦奮斗”,有沒有差別?大家想,是呀,我們創業的時候就是這樣,我們做得很好,創業的時候就是這么做的,和華為沒什么區別。我說,對了,就是要回歸創業精神,重燃創業激情。第二點是,我們又要學習華為。為什么這么說呢?我們看一個現象,為什么華為做大之后,仍然能夠做到“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續艱苦奮斗”,盡管華為也會存在問題。但是我們很多企業做大之后,把創業時很好的“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續艱苦奮斗”給丟了,或者說極大的弱化了,盡管每個企業都有每個企業的優點。
        這是為什么?由這兩點,我引申來講二次創業期企業進行組織能力建設時,通常出現的三個關鍵問題。
        1、導向問題
        組織能力建設的第一個普遍性問題是“專業的正確,導向的錯誤”的現象。
        組織能力建設的導向是什么?“服務增長,激發奮斗,將軍輩出,護衛底線”,這就是我們組織能力建設(管理建設)的四大導向。但我們經??吹?,很多管理措施、管理行動,看起來變革很漂亮,詞語很漂亮,但是似乎忘了我們做管理是要實現這些目的,換言之,看起來很專業,實際上沒有實現效果。
        一方面企業需要強化管理,需要管理建設,另一方面,我們要回歸常識,回歸到導向,來判斷這些“專業”是否用對了。我經常舉一個例子,我黨在井岡山時期,就辦了紅軍大學,紅軍大學就類似于企業的培訓工作,那么,那個時期的培訓是怎么做的呢?主要三項內容,培訓如何打槍,培訓如何籌糧籌款,培訓如何做群眾的宣傳鼓動工作。很明顯,這樣的培訓工作就是“服務于打勝仗”為導向。
        2、本質問題
        組織能力建設時經常出現的第二個問題,是沒有真正把管理手段背后的本質理解透。本質沒有理解透的話,就會產生“專業性的正確,本質性的錯誤”。
        比如,績效管理經常會出現兩個錯位。第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位,員工考核都是90多分,但是公司的績效在下滑,甚至收入在下滑,或者盡管在高速發展,但是想解決的很多關鍵問題都沒有解決。為什么會出現員工績效與公司績效錯位呢?是我們選擇的方法不對嗎?KPI改成平衡計分卡,平衡計分卡改成OKR,其實我認為這些工具本質上是一樣的,平衡計分卡的戰略地圖,就是一個公司級的OKR。那么,這個問題背后的本質原因是什么呢?就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的,比如我想要收入增長,員工績效表現都很好,說明收入增長實現了;我想要競爭力提升,員工考核很優秀,那么表明,我們的競爭力實現提升了;我想要解決一些關鍵問題,考核的是這些關鍵問題,員工表現優秀,就說明這些關鍵問題解決了。
        怎么做到考核的就是你想要的呢?其根本是做好目標管理——我要打什么仗?要打勝仗,有哪些關鍵領域,這些關鍵領域存在哪些問題?這些關鍵問題怎么解決?我們應該做什么,做到什么程度,誰來做等等?只有搞明白了這些,我們要考核什么就有了正確的基礎。很多企業把績效管理丟給人力資源部,主要讓人力資源部去做,但真正重要的是,從上至下,從總司令開始,各層級的指戰員要層層做好目標管理——想清楚要打什么仗,怎么樣才能打贏?要打贏要做哪些事,要做到什么程度,誰來做,然后過程督導、支持、解決問題等等,這本身就是績效管理過程。
        但問題又來了,這個道理我也懂啊,目標管理我也很清楚,我們就是這么做的哦,為什么還是不行,這背后的本質是什么呢?我們要把目標管理做好,核心是要有打勝仗業務能力的將軍——連到底打什么仗,怎么打勝仗都想不清楚,目標管理怎么能做好?沒有打勝仗的業務能力,連會怎么開都不知道,盡管形式上是對的,但是不知道要問什么問題,別人講的信息可能也無法判斷,該做決策時不知道如何決策等等。
        我們進一步來看很多中小企業發生的一個現象,來理解打勝仗的業務能力是做好目標管理的關鍵。我們通常聽到有人說,老板上了MBA之后回去就把公司做死了,這句話有點嚴重,但老板按照理論進行“正確的瞎管理”是常有的事情。比如我們經常聽到,企業做到一定程度,要放權,不放權不能激發員工動力,不放權下屬不能成長,董事長就應該去多打高爾夫球等等。這種言論對不對呢?我們看到有的企業放權之后,確實很好,但有的企業放權之后是一團糟,這背后的本質是什么?
        如果一個企業缺乏打勝仗的將軍,老板是為數不多能打勝仗的將軍,在這種情況下,他按照別人所講的,要放權,要去打高爾夫,結果大家連打什么仗,怎么打勝仗都想不明白,怎么去分解任務,怎么去承擔責任,最后只會是一團糟。所以我們一定要理解“有打勝仗業務能力的將軍”,目標管理才能做對。
        在缺乏這種將軍時,一把手就要深入一線,幫助大家搞清楚打什么仗,怎么打贏仗。這不是不放權,問題也不是在放權上,而是一把手在組織大家打勝仗時,要有耐心,不要直接給答案,不要下屬去做的很多事情都自己去做,而是要不斷“質詢”——讓大家發生思考,讓大家參與責任,只有這樣,目標管理才能做對,才能打勝仗,同時也是在培養隊伍。
        所以,現實中,我們認為的管理問題,往往被簡單歸結于沒有找對管理工具或者管理模式,實際上那不是真正的問題。要理解真正的問題,一方面要深刻理解實際情況,另一方面,就是要理解這些管理方法論背后的本質。比如上文舉到的例子“績效考核的一個關鍵是要考核你想要的——就要做好目標管理——做好目標管理,關鍵在于有打勝仗的業務能力”,理解了這些本質性規律,我們才能不被理論、模式、招式所綁架,才能真正解決問題,才能正確進行組織能力建設。
        3、導向的系統一致性問題
        第一個問題是導向,符合導向就某一件事、某一個點來講是比較容易的,但是整個管理系統都要能夠符合我們所倡導的導向,那難度就很大了。我們在建設組織能力時,面臨的一個最大問題,就是導向的系統一致性。
        比如說激發奮斗容不容易?待會我講一個例子,大家一聽就會覺得太容易了,但是為什么卻很少有企業能做到?似乎又很難。從一個點上實現一個導向聽起來很容易,但是為什么又難?是因為管理系統是復雜的,各個系統要配合一致才能把導向落地,這是很難的。
        2002年我跟華為一個小兄弟一起吃飯,這位小兄弟是安徽人,很聰明又很勤快。他說,我在華為沒有前途了。我當時很奇怪,這么聰明又勤奮的人在一個組織沒前途,一定是這個組織沒前途,不是人沒前途。但華為是有前途的,所以我覺得他是浮躁的問題,我像大哥一樣拍著他的肩膀說,老弟呀,你要踏實,像你又聰明、又勤快的,一定有前途,你要沒前途一定是華為沒前途。但這位兄弟認真地講,我在華為沒前途了。我就奇怪,就問他為什么?他就說了一句話——華為今年派我去非洲我沒去。在華為你不去,尊重你的選擇,但是以后升職的機會、股權的機會跟你沒關系了。
        大家從這個案例來看,激發奮斗簡不簡單?非常簡單,鼓勵奮斗就行了。所有的激勵機制按照這個導向去做就行了,就是這么簡單。但是有多少企業能做到?所以它又不簡單。因為我講的是一個點,講的是這一件事,但是各個系統的配合就麻煩了,它不是一個點的事情。這樣的例子很多,比如一把手被干掉之后副手不能提拔,下屬不滿意這個團隊,想要調離,將會降級使用等等,這是鼓勵大家要團結一致打勝仗。在方方面面的管理建設中,我們要始終遵循、落實正確的導向,這個太不容易了。因為企業復雜了:研發體系,供應鏈體系,人力資源體系等等,各有各的管法,每個人都有腦袋,每個人都有思想,怎么能讓所有的人都能夠遵循正確的導向,這是一個難題。
        導向的系統一致性是組織能力建設的最大難題。所以我不得不再展開講一講,怎么去解決這個問題。
        回到我前面提到的一個問題——很多人會提出疑問,為什么企業小的時候可以和華為一樣,做到導向是一致的,比如,創業時都是客戶為中心,都很努力奮斗,而企業大的時候就做不到了呢?這個問題出在哪里?
        因為企業小的時候導向全部歸結到老板,老板就是最大的營銷負責人,是最大的產品經理,最大的供應鏈負責人,最大的人力資源負責人,所以導向在企業小的時候自然而然的就統一了。但組織大了以后,各類系統開始復雜,營銷系統、研發系統、供應鏈系統等等,各有人分管,大家的想法、語言很難一致了,就是歸結到老板也不行,而且,這個時候很多事情老板也無法了解清楚了、也想不明白了,或者沒想透。這就是導向的系統一致性難題產生的原因。

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