我個人比較喜歡三國文化，當時世界未來的走向很大程度上和團隊的組織能力建設有關。
很多人喜歡蜀國，在《三國演義》里，蜀國是比較宣揚個人英雄主義的，但有一個弊端，宣揚英雄主義的時候，容易壓抑和埋沒人才。
蜀國后期，幾乎沒有對人才培養的動作，也找不到多少人才，就董允、費祎、郭攸之之類，導致后期有了蜀中無大將廖化作先鋒的局面。
相比之下，孫氏集團在篩選人才方面做得比較好，起碼一直有人才涌現，呂蒙、周瑜、陸遜等都可以倚重，這可能就是吳國晚于魏蜀滅亡的原因之一。
01
商場如戰場，人才是打贏戰役的關鍵。因此培養人才是重中之重。很多公司都只關心公司的產品，關注融資，忽略了一點，什么是公司最好的產品？公司最好的產品是員工。
公司的人不提升，員工不提升，干部不提升，產品哪怕提升，也會掉下去。一個企業不是產品有多好，而是你的人才培養做得有多好。那么如何培養員工，如何輔導員工呢？
18年年底，我去見我的師傅Savio（關明生），我們有討論過一個問題，怎么樣輔導員工，點對點的輔導員工是對還是錯。
數據統計，單對單輔導效率特別低，如果輔導一個人，輔導了一年半年的時間，但是他不認同你的理念，其實你的輔導就是無效的。有些人比較慢熱，學習能力不穩定，也會導致你的輔導效率特別低。
就算他認同你的理念，學習能力也很強，但你能輔導多少個人呢？人的精力是非常有限的，估計輔導十個人可能就是上限了。
我們應該怎么培養員工？用怎樣的輔導方式才會有用？之前我就有寫到過，先花80%的時間，通過會議培訓、數據報表、管理工具集中輔導員工解決共性問題；再用20%的時間因材施教，針對不同的特點解決他們的問題，幫助那些“郭靖們”練會降龍十八掌。
而在做個性化輔導時，為了讓輔導有效，一定要知道被輔導的員工處在怎么樣的情境之下，他處于哪個階段，是否愿意接受你的輔導。當他愿意接受你的輔導時，在具體的階段中，也要針對性用不同的輔導方式。
02
根據員工的工作意愿和工作能力，我們可以將員工在企業內的發展周期分為四個不同的階段。
D1生死期：員工剛剛加入公司的0~3個月，是熱情高漲的初學者，對工作有很高的意愿和積極性，但是還沒有掌握工作技能，工作能力比較低。
D2黑暗期：員工加入公司3~6個月，這時候，工作能力還是處于很弱的狀態，表現平平，基本上拿不到多少業績，也有了一些挫敗感，可以形容為憧憬幻滅的學習者。
D3迷茫期：在加入公司的6~9個月，員工業務能力變強了，基本上成為了熟練工，工作能力中等偏上，但是產生了很大的懷疑。
這種懷疑是來自于對于自身的不確定，做自我斗爭，真的要做這一份工作嗎？是否是自己的畢生的追求和事業。這時候他是一個有能力但謹慎的執行者，要通過職業規劃，扣動他的心靈扳機，讓他知道這就是他要做的事情。如果能夠幫助他打破局限，這時候他就進入了D4。
D4爆發期：此時，員工有很強的自主性，工作能力也非常突出，能夠獨當一面，交給他的工作和任務都可以很好的完成。
03
情境輔導的核心就是要根據員工處在不同的階段，進行配套的管理方式。在管理方式上，通常也有四種風格。
當員工處于D1階段時，應該用指令式的管理風格。
主要核心為“我來決定，我來做”，手把手教員工，這時候也可以用到業務輔導的16字方針：“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。”，此過程事無巨細，是高職責行為。
當員工處于D2階段時，應該用教練式的管理風格。
“我們探討，我決定”，當員工處于憧憬幻滅時，意愿低，能力低，要傾聽他的心聲，然后鼓勵他，并且幫助他做決定。
當員工處于D3階段時，適配于支持式的管理風格。
“我們探討，我們決定”，這個過程中注意傾聽下屬的意見與感受，扣動員工的心靈扳機，鼓勵下屬積極的參與，并且幫助員工做職業規劃。
員工處于D4階段時，可以用授權式的管理風格。
“你來決定，你來做”，員工這時候工作能力強，意愿也非常高，是公司的明星員工。應該給予下屬充分授權，在員工執行的過程中，為他提供支持，也要考慮晉升他。
很多時候，管理者輔導員工時做了很多無用功，原因就是輔導方式沒有用對。如果員工在D1階段，你卻想扣動員工的心靈扳機，用支持式的管理來輔導他，顯然不會產生多大的作用，因為這時候他更需要你告訴他該做什么并且該如何做。
因此，情境管理對新晉管理者或有部分經驗的管理者都非常適用，能有效的幫助你成為優秀的管理者。
公安備案號：34080202000488