1
什么是企業核心競爭力
1、成功不是設計出來的
談企業二次創業0—1的突破，先要了解企業發展的一般規律。請大家看下面這個圖。
企業發展一般規律是，成功不是設計出來的，一個企業的成功，往往是一不小心成功的。先發現了一個增長的機會，然后有比較恰當的產品或服務，以及比較正確的競爭策略，然后抓住了機會，實現了收入和盈利。但企業剛開始有可能沒想那么多，只想著要做事、要賺錢、要養家糊口等等。后面隨著創業的成功和業務的進一步擴大，突然發覺這件事可以成為一個事業，就開始有了更大的事業理想，這就有了新的事業追求。
那么新的事業追求體現在哪里呢？它一定體現在要打造產業競爭力，不然怎能稱為事業呢？所謂事業是可持續發展的，要實現雄心抱負的，這些都集中體現在打造產業競爭力或核心競爭力之上。
2、核心競爭力體現盈利能力和市場地位
核心競爭力表現出來的結果是盈利能力和市場地位。那么核心競爭力會是哪些東西呢？最核心體現在三個要素：第一，品牌；第二，技術；第三，知識累積性復雜系統。當然，還有一個是那些排他性的資源，比如某些牌照：金融業有金融牌照，礦山有探礦證、采礦證……這種資源也可以叫競爭力，但不是根本之道，暫且不論這個要素。
首先是品牌，要擁有強大的消費者心智地位。
品牌歸結到要擁有強大的消費者心智地位。有品牌和沒品牌，品牌好和品牌不好，完全是兩個概念。品牌不是靠廣告推廣，而是靠時間的積累，靠扎扎實實地做，是方方面面綜合力量形成的，可替代的難度壁壘是比較高的。
第二是技術，要長期積累形成壁壘。
舉一個例子，我們以前經常聽到一流企業做標準、二流企業做技術、三流企業做產品的類似說法。我問問大家，“一流企業做標準”這句話對不對？在我的咨詢生涯當中，遇到不少的企業跟我講，夏老師，國家這個行業標準，我們參與制定的，我們現在是超一流企業了。這種認識是不對的。如果說你參與了行業標準的制定，就成為了一流企業、超一流企業，那未免太容易了。那我們國家就不用干別的事了，糾集更多的企業參與設計行業標準，那超一流企業都能批發了。
關于超一流企業做標準，這句話是怎么總結出來的？是從因特爾、高通、微軟那里總結出來的。它們是做什么標準的？是技術，是知識產權，而且是底層的技術和知識產權。英特爾做CPU，是整個電腦的核心，它的技術創新不錯，但其他部分趕不上，逼著它聯合眾多IT行業企業，如IBM、微軟、惠普等，創造新的總線系統，包括后面將五花八門的外設接口統一到了USB，這些背后都是技術。
參加國家行業標準的制定，或許確確實實是很好的企業，但是放在全球來看，你真的是超一流企業嗎？這得打個大大的問號。所以說，企業不是為了做標準而做標準，參加標準制定，是水到渠成，這樣才是真正的核心競爭力。
高科技企業，不用想東想西，一旦發展起來之后一定要積累技術，最終形成壁壘。
第三是系統，知識累積性復雜系統。
復雜的知識累積性系統，其形成的壁壘比較高。
比如，連鎖型企業，它的供應鏈是一個大系統，建起來高效的供應鏈系統，是不容易的，這是高壁壘，也是核心競爭力。像華為通常講人才不是核心競爭力，人才管理是核心競爭力，它的人力體系已成為一個知識累積性的復雜系統，再比如他的IPD體系、ISC體系等，都是知識累積性復雜系統，是華為的核心競爭力要素之一。
為什么很多企業學海爾、學華為，老是學不會呢？是因為海爾、華為是經過十幾年、一步一步走出來的，不是搞一個項目就成了的。企業以效率和效果為導向，不斷建設、優化、積累，最終形成了企業各類運行系統。
3、組織能力才是核心競爭力
大家再想一個事情，這些核心競爭力是怎么形成的呢？
舉個例子，比如說技術，如果你沒有好的研發團隊，沒有形成好的研發梯隊，沒有形成很好的研發管理體系，又沒有形成很好的研發激勵動力機制，沒有形成很好的研發戰略與戰略解碼的目標管理機制，技術的核心競爭力能形成嗎？再拿品牌來講，如果營銷、研發、生產都沒有很好的人才與人才梯隊，沒有很好的機制，沒有很好的管理體系，去支撐每一個環節做好自己，不斷精進，能夠形成強競爭力的品牌嗎？再比如知識累積性復雜系統，如果沒有很好的人才梯隊，很好的機制，怎么激勵大家不斷積累，不斷優化，不斷前進，形成強有力的各類管理和運營體系呢？很顯然，核心競爭力形成的背后是什么？是組織能力！這就是為什么說組織能力是一個企業走向卓越、持續發展的必由之路。所以我們要打造核心競爭力，形成產業競爭力，實現事業理想和持續發展，背后是組織能力！
2
構成組織最核心的力量是“人才梯隊”
組織能力到底是什么？
組織能力的構成包含四部分：
一是人才梯隊；
二是管理機制；
三是組織體系；
四是企業文化。
講組織能力的人很多，不能說別人的錯，自己的對，每個人都有每個人的角度，那么我的角度是什么呢？我是從組織能力“建設”的角度來談的——組織能力包含了哪幾個構件，這個清晰了，我們就知道怎么建設了。
那為什么是這四個構件呢？
我用一段大白話把這四部分的邏輯講一下。不管組織能力是什么，首先一定要有人，人是最關鍵的；人來了之后，怎么讓他有動力，這就是管理機制；有了動力之后，是在一個高效的平臺干活，還是在一個低效的平臺干活，這就是組織體系；人也好，管理機制也好，組織體系也好，背后所體現出來的導向、理念和原則是什么，這就是企業文化。我講的組織能力四個部分就是這樣一個邏輯，是一個閉環。
下面，我把這幾個部分再厘清一下。
1、最核心的能力是“人才梯隊”
首先，一切依靠人。比如說制度是人制定的，制度的執行者也是人。我們曾經常聽到，百年企業靠制度，聽完之后就回去做制度，做的比人還“高”，有用的沒幾個，甚至還把企業綁架了。也不是說制度不重要，但是有些話容易把人引偏了。洛克菲勒說過一句名言，“你把我的一切都奪去，只要你把團隊留下來，半年之后我再還給你一個這樣的企業”。可見“人”是組織能力的核心要素。似乎沒有哪個卓越的企業家說，“把一切都奪去，只要給我把制度流程留下來，半年之后我再還你一個企業”。沒有人這么講。
但只說“人才”，人才還沒有實現組織化，只有“人才形成了梯隊”才是實現了人才的組織化。為什么這樣講？比如，我們經常依賴能人，能人出了問題會對組織產生很大的破壞作用，這也是“人才”，但我們恰恰經常出現這樣的問題，也就是沒有實現組織化，因人而產生的影響太大。但我們形成人才梯隊后，這個問題就解決了，有人出問題，下面有七八條槍可以替補。這就是我經常說的，沒有人才梯隊機制就會失靈，你想換一個人都不好換，有了人才梯隊，組織就可以實現自我新陳代謝。所以，組織能力的第一構件為什么是“人才梯隊”而不是“人才”，就是這個原因。人才梯隊是形成依靠人，但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關鍵。如果只是人才，人才還沒有轉化為組織能力；如果是人才梯隊，那么“人才”這一要素方面，就形成了組織能力。
2、“打勝仗、打大仗”靠管理機制
管理機制的核心是決策機制、目標管理機制、分權機制、分配機制這四個方面，有了人之后，如何激發動力，持續奮斗，打勝仗，這主要是管理機制來驅動的。
3、通過組織體系打造“能力營盤”
組織體系不是我們通常所講的組織結構，而是在組織結構當中各個部分要形成套路，形成系統，這樣一來就形成了所謂的“鐵打的營盤流水的兵”，就形成了一個組織的能力營盤。它包括結構、流程、操作規范、方法論、知識沉淀等等。比如我們經常聽到的IPD體系，研發體系的“套路”就形成了，還有ISC體系、干部管理體系、財務管理體系、資金管理體系等等。溫氏的運營模式是“公司+農戶”，這背后也是一套運營體系，怎么給養殖戶定收購價，就有60多種定價模型、十幾種基本模型（這是運營體系的定價方法論），這樣 “套路”就形成了。企業在發展過程中，要逐步建設、持續完善各類系統，形成“套路”，那么，這個組織就會相對成熟、穩定，才能成為一個高效的工作平臺。
4、通過企業文化引領經營管理
我們理解企業文化？大家誤解最多的是企業文化，總是把企業文化搞得神秘兮兮的。比如大家都認為阿里的文化建設好，阿里取花名，馬云叫風清揚，那我們也搞些花名，以為這就是文化，或者這是一些成功的文化招數，但你會發現，取完花名之后，該怎么樣還是怎么樣。這是為什么呢？企業文化的本質就是企業的經營管理，我們是怎么經營客戶的，怎樣競爭的；我們在人才梯隊怎么做的，組織體系怎么做的，管理機制怎么做的；這些就是我們的企業文化。
大家會覺得，奇怪了，這些怎么是文化呢？因為文化和行動是“一體兩面”，企業文化就是我們做業務、做管理的方式，就是做業務、做管理所體現出來的導向、觀念或原則，企業文化和我們一切經營管理活動是一張皮，而不是另外一個東西。只有理解了這一點，我們才能正確認識企業文化，才能正確建設文化。
可以這么講，這四個方面，人才梯隊是組織的生命力；管理機制是組織的驅動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業文化是組織的“導向”，是向心力。
3
組織能力建設關鍵要解決三大核心命題
企業業務實現“0—1”突破后，進入一個快速發展階段。在這個階段，很多企業就是一聲嘆息——缺人、缺管理，組織能力不行，支撐不了快速發展，再發展快了，好像這個車就開始哆嗦了。這個階段企業的核心命題就是組織能力與戰略發展的缺口，管理的核心任務就是組織能力建設。
當然，那些困頓于如何增長的企業，首先面臨的是戰略問題，盡管也存在組織能力問題，但組織能力建設最好在業務發展期，事業前途很明確的時候。這個時候打造組織能力更好地支撐戰略發展。
二次創業期的核心命題是戰略發展與組織能力的缺口，但這個階段進行組織能力建設（管理建設），是一個非常糾結和混沌的過程，為什么會這樣？因為絕大多數企業的成功都不是設計好的，管理往往是發展帶動的，存在一個滯后期。另外，也不能超前管理建設，小企業不能夠做太復雜的管理，就像一條小船，你要做大船的系統，一定不行，但發展大了之后，你仍然是小船的系統，那也會不行。但從小船系統轉型到大船系統，其實是整個系統的建設，而且還要在高速運行中進行小船系統到大船系統的轉型，這個時候就存在系統性缺失和系統性混亂。企業往往感覺混亂，糾結，不得要領。
舉個例子，很多企業來找我們管理咨詢，是為了學華為。我經常講兩點。第一個點是，不用學華為。大家很奇怪，我就會問，你們創業的時候和華為提倡的“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”，有沒有差別？大家想，是呀，我們創業的時候就是這樣，我們做得很好，創業的時候就是這么做的，和華為沒什么區別。我說，對了，就是要回歸創業精神，重燃創業激情。第二點是，我們又要學習華為。為什么這么說呢？我們看一個現象，為什么華為做大之后，仍然能夠做到“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”，盡管華為也會存在問題。但是我們很多企業做大之后，把創業時很好的“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”給丟了，或者說極大的弱化了，盡管每個企業都有每個企業的優點。
這是為什么？由這兩點，我引申來講二次創業期企業進行組織能力建設時，通常出現的三個關鍵問題。
1、導向問題
組織能力建設的第一個普遍性問題是“專業的正確，導向的錯誤”的現象。
組織能力建設的導向是什么？“服務增長，激發奮斗，將軍輩出，護衛底線”，這就是我們組織能力建設（管理建設）的四大導向。但我們經常看到，很多管理措施、管理行動，看起來變革很漂亮，詞語很漂亮，但是似乎忘了我們做管理是要實現這些目的，換言之，看起來很專業，實際上沒有實現效果。
一方面企業需要強化管理，需要管理建設，另一方面，我們要回歸常識，回歸到導向，來判斷這些“專業”是否用對了。我經常舉一個例子，我黨在井岡山時期，就辦了紅軍大學，紅軍大學就類似于企業的培訓工作，那么，那個時期的培訓是怎么做的呢？主要三項內容，培訓如何打槍，培訓如何籌糧籌款，培訓如何做群眾的宣傳鼓動工作。很明顯，這樣的培訓工作就是“服務于打勝仗”為導向。
2、本質問題
組織能力建設時經常出現的第二個問題，是沒有真正把管理手段背后的本質理解透。本質沒有理解透的話，就會產生“專業性的正確，本質性的錯誤”。
比如，績效管理經常會出現兩個錯位。第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑，或者盡管在高速發展，但是想解決的很多關鍵問題都沒有解決。為什么會出現員工績效與公司績效錯位呢？是我們選擇的方法不對嗎？KPI改成平衡計分卡，平衡計分卡改成OKR，其實我認為這些工具本質上是一樣的，平衡計分卡的戰略地圖，就是一個公司級的OKR。那么，這個問題背后的本質原因是什么呢？就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如我想要收入增長，員工績效表現都很好，說明收入增長實現了；我想要競爭力提升，員工考核很優秀，那么表明，我們的競爭力實現提升了；我想要解決一些關鍵問題，考核的是這些關鍵問題，員工表現優秀，就說明這些關鍵問題解決了。
怎么做到考核的就是你想要的呢？其根本是做好目標管理——我要打什么仗？要打勝仗，有哪些關鍵領域，這些關鍵領域存在哪些問題？這些關鍵問題怎么解決？我們應該做什么，做到什么程度，誰來做等等？只有搞明白了這些，我們要考核什么就有了正確的基礎。很多企業把績效管理丟給人力資源部，主要讓人力資源部去做，但真正重要的是，從上至下，從總司令開始，各層級的指戰員要層層做好目標管理——想清楚要打什么仗，怎么樣才能打贏？要打贏要做哪些事，要做到什么程度，誰來做，然后過程督導、支持、解決問題等等，這本身就是績效管理過程。
但問題又來了，這個道理我也懂啊，目標管理我也很清楚，我們就是這么做的哦，為什么還是不行，這背后的本質是什么呢？我們要把目標管理做好，核心是要有打勝仗業務能力的將軍——連到底打什么仗，怎么打勝仗都想不清楚，目標管理怎么能做好？沒有打勝仗的業務能力，連會怎么開都不知道，盡管形式上是對的，但是不知道要問什么問題，別人講的信息可能也無法判斷，該做決策時不知道如何決策等等。
我們進一步來看很多中小企業發生的一個現象，來理解打勝仗的業務能力是做好目標管理的關鍵。我們通常聽到有人說，老板上了MBA之后回去就把公司做死了，這句話有點嚴重，但老板按照理論進行“正確的瞎管理”是常有的事情。比如我們經常聽到，企業做到一定程度，要放權，不放權不能激發員工動力，不放權下屬不能成長，董事長就應該去多打高爾夫球等等。這種言論對不對呢？我們看到有的企業放權之后，確實很好，但有的企業放權之后是一團糟，這背后的本質是什么？
如果一個企業缺乏打勝仗的將軍，老板是為數不多能打勝仗的將軍，在這種情況下，他按照別人所講的，要放權，要去打高爾夫，結果大家連打什么仗，怎么打勝仗都想不明白，怎么去分解任務，怎么去承擔責任，最后只會是一團糟。所以我們一定要理解“有打勝仗業務能力的將軍”，目標管理才能做對。
在缺乏這種將軍時，一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打贏仗。這不是不放權，問題也不是在放權上，而是一把手在組織大家打勝仗時，要有耐心，不要直接給答案，不要下屬去做的很多事情都自己去做，而是要不斷“質詢”——讓大家發生思考，讓大家參與責任，只有這樣，目標管理才能做對，才能打勝仗，同時也是在培養隊伍。
所以，現實中，我們認為的管理問題，往往被簡單歸結于沒有找對管理工具或者管理模式，實際上那不是真正的問題。要理解真正的問題，一方面要深刻理解實際情況，另一方面，就是要理解這些管理方法論背后的本質。比如上文舉到的例子“績效考核的一個關鍵是要考核你想要的——就要做好目標管理——做好目標管理，關鍵在于有打勝仗的業務能力”，理解了這些本質性規律，我們才能不被理論、模式、招式所綁架，才能真正解決問題，才能正確進行組織能力建設。
3、導向的系統一致性問題
第一個問題是導向，符合導向就某一件事、某一個點來講是比較容易的，但是整個管理系統都要能夠符合我們所倡導的導向，那難度就很大了。我們在建設組織能力時，面臨的一個最大問題，就是導向的系統一致性。
比如說激發奮斗容不容易？待會我講一個例子，大家一聽就會覺得太容易了，但是為什么卻很少有企業能做到？似乎又很難。從一個點上實現一個導向聽起來很容易，但是為什么又難？是因為管理系統是復雜的，各個系統要配合一致才能把導向落地，這是很難的。
2002年我跟華為一個小兄弟一起吃飯，這位小兄弟是安徽人，很聰明又很勤快。他說，我在華為沒有前途了。我當時很奇怪，這么聰明又勤奮的人在一個組織沒前途，一定是這個組織沒前途，不是人沒前途。但華為是有前途的，所以我覺得他是浮躁的問題，我像大哥一樣拍著他的肩膀說，老弟呀，你要踏實，像你又聰明、又勤快的，一定有前途，你要沒前途一定是華為沒前途。但這位兄弟認真地講，我在華為沒前途了。我就奇怪，就問他為什么？他就說了一句話——華為今年派我去非洲我沒去。在華為你不去，尊重你的選擇，但是以后升職的機會、股權的機會跟你沒關系了。
大家從這個案例來看，激發奮斗簡不簡單？非常簡單，鼓勵奮斗就行了。所有的激勵機制按照這個導向去做就行了，就是這么簡單。但是有多少企業能做到？所以它又不簡單。因為我講的是一個點，講的是這一件事，但是各個系統的配合就麻煩了，它不是一個點的事情。這樣的例子很多，比如一把手被干掉之后副手不能提拔，下屬不滿意這個團隊，想要調離，將會降級使用等等，這是鼓勵大家要團結一致打勝仗。在方方面面的管理建設中，我們要始終遵循、落實正確的導向，這個太不容易了。因為企業復雜了：研發體系，供應鏈體系，人力資源體系等等，各有各的管法，每個人都有腦袋，每個人都有思想，怎么能讓所有的人都能夠遵循正確的導向，這是一個難題。
導向的系統一致性是組織能力建設的最大難題。所以我不得不再展開講一講，怎么去解決這個問題。
回到我前面提到的一個問題——很多人會提出疑問，為什么企業小的時候可以和華為一樣，做到導向是一致的，比如，創業時都是客戶為中心，都很努力奮斗，而企業大的時候就做不到了呢？這個問題出在哪里？
因為企業小的時候導向全部歸結到老板，老板就是最大的營銷負責人，是最大的產品經理，最大的供應鏈負責人，最大的人力資源負責人，所以導向在企業小的時候自然而然的就統一了。但組織大了以后，各類系統開始復雜，營銷系統、研發系統、供應鏈系統等等，各有人分管，大家的想法、語言很難一致了，就是歸結到老板也不行，而且，這個時候很多事情老板也無法了解清楚了、也想不明白了，或者沒想透。這就是導向的系統一致性難題產生的原因。
公安備案號：34080202000488