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        陳春花:為組織轉型,管理者需做4個認知準備

        來源:皖江人才網 時間:2024-12-25 作者:皖江人才網 瀏覽量:
        導讀:市場一直在變,機會也一直有。企業經營之道是基于變化思考,也必須基于變化思考,而這也是組織轉型的認知準備。



        一個企業要持續成長,最重要的是要不斷調整自己,變革自己。



        這次疫情危機,不少企業受到了重創,訂單驟減甚至倒閉,但在同樣的外部環境下,有的企業反而在這次危機中找到了新的增長點。



        例如天虹百貨,在實體店銷售斷崖式下滑的困境下,卻取得了相比同業有很大增長的亮眼成績。據2月5日天虹“超市到家”公布的一組數據, “天虹到家”深圳訂單近 2 萬單,全國單店最高超1000單,總訂單翻6倍,各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。



        天虹百貨為何能在這次危機中逆境增長?這源于天虹比較早就意識到了電商對實體業的沖擊,領先同行進行數字化轉型。早在2013年,天虹便啟動了業務模式轉型,并提出了“全渠道”“體驗式消費”和“價值鏈縱向整合”三大戰略方向。因此在此次疫情加速數字化進程的變化下,天虹得以實現化危為機。



        企業經營之道是基于變化思考,也必須基于變化思考,而這也是組織轉型的認知準備。



        01 沒有永恒的成功經驗,因為市場自己在變



        我們先來看中國企業經營發展的脈絡,那些活下來、活得好、新涌現的企業做對了什么?



        在2004年,那些規模化的企業取得了成功,因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道,當時大家所要做的只有一件事情,就是不斷尋求規模增長,因為機遇就在于你的規模。



        到了2006年,真正的機遇是來源于商業創新,那些以創新模式領導行業的企業持續獲得了成功。



        到了2008年,就需要有能力去做整合了。



        到了2010年,最重要的是駕馭復雜性。復雜就是不再是線性思維,而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是要接受不同的觀點,同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變,卻忘記了自己要做什么,這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。



        到了2012年,開始全面擁抱互聯網。數字成為影響組織績效的最重要的要素。增長也不再是線性增長,而是量級增長。以前規模的確很重要,但是今天可能更重要的不是規模,而是變化速度。哪怕很小的企業,也會幾何倍數增長,哪怕很大的企業也會斷崖式下跌。因此,今天時間跟過去沒有關系,只要愿意在今天、從現在開始以加速度改變、擁抱全新東西。



        2004年到現在的企業發展歷程告訴我們,如果學會基于變化的思考,就會發現,市場一直在變,機會也是一定有的。事實是每兩年機會就會被調整一次,每次調整,機會就會來,到了今天,調整的時間間隔已經縮減到一年,甚至更短,每天都在發生一些前所未有的變化。



        02 互聯互通的經濟



        互聯互通的經濟帶來的最大改變是員工對你的期望會變高,市場對你的期望也會變高,更重要的是,你所有的創新必須來源于這種廣泛的聯系。如果還是用原有的經驗來做的話,就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。



        我換個角度,用“共生”與“眾享”來描述今天的經濟特點,這個特點要求每個人都需要做出改變,不是你自己有多強大,而是你與誰聯系在一起。



        我常常舉我的例子,我從來都沒想過接下來淘汰我的是網紅。網紅一開課就有上千萬人去聽,他們講的對不對沒關系。然而我們這些老師講得很對,卻沒人聽。所以這時候你會發現你的對手不是老師,而是另外一個跟老師這個職業完全不相關的人。



        所以我常常說一句話,如果你說你與誰競爭,那你一定是錯了;如果你說你與誰在一起,那你一定是對了。






        03 影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素



        很多時候,人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發生著變化。大部分情況下,人們更關注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化,關注政策、資源等要素的改變,甚至打架也會認為全球化是一個非常重要的因素,因為這些外部力量對企業的績效會產生巨大的影響。的確如此,如果放在之前的情形中。



        在今天,一個重大的發現是影響組織績效的外部力量,其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業與政策的關聯度也沒有那么大了,比如房地產;而在更大范圍的領域里面,全球化似乎也不是一個關鍵影響因素,因為世界已經是平的。



        那么在今天,什么因素是影響組織績效的外部因素呢?第一是技術,第二是員工,第三是市場要素。互聯網技術的影響之深、之大、之巨,不再需要我去累述,每個行業、每一個人都因其不得不做出改變,傳統企業因為互聯網技術,甚至集體陷入焦慮,那些行業領先者在互聯網技術出現的時候,顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量,這個也不需要我過多說明,我需要提醒的是“員工”。



        我們習慣于把員工納入為組織的內部力量,很少有企業把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素,是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”,而不是“人力資源”。“資本”本身的屬性就是“趨利避害”、“市場化”與“社會化”,所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”。組織的壁壘已經被打破,開放組織才可以讓企業具有競爭力,而開放組織本身,也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會,這是一個非常重要的變化,需要好好去理解。



        04 持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新



        企業獲取持續的價值增長是極為重要的,我一直以來都認為,對于一個企業而言,規模大小并不是最重要的,最重要的是可持續性。對于持續性價值的判斷,需要從創造價值的來源去做判斷。



        企業的持續性取決于員工持續創造與創新的能力,如果企業擁有的成員能夠不斷地創造價值,不斷引領變化,不斷創新出新的商業模式,就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、“雙十一”,這些劃時代的創造,一定是因為企業擁有無限創造能力,才會有這一切的出現,如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數,你可以理解到這意味著什么。



        這是一個互動與社會化的時代,因為互聯網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變,使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續價值的要素,不是擁有顧客或者客戶,而是能夠與客戶建立關系,或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”,建立起屬于企業與客戶的圈群文化以及黏性,持續性就會建立起來。



        我一直很欣賞蘋果和騰訊,一個是不斷給你智能手機產品的驚喜,一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜,因為產品/服務創新,這兩家企業走在持續領先的路上。很多時候,大家會問我,技術與市場改變巨大,如何才可讓企業可持續?我總是很明確地回答,回歸產品/服務,機會始終是你的。



        這些變化已經是實實在在在發生,就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解變化、形成洞察和將洞察轉化為行動,企業就會成為優秀的企業。



        如果量化一下,IBM研究很久的報告指出:能夠形成洞察的企業,高出其他公司績效的28%;能夠將洞察轉化為行動的企業,又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數據的變化,理解洞察的方向,將洞察轉化為行動,我們就會有很多機會領先。



        將洞察轉化為行動需要組織轉型去做配合,很多企業在組織轉型上面臨著許多挑戰,雖然洞察變化已經是不容易的事情,但是更難的是如何將洞察轉化為行動,即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉型的認知上做好準備,也就是擁有基于變化的思考習慣,然后再去展開組織轉型的相關步驟。



        以上是變化和轉型的認知基礎,這里有三點需要提醒。第一,不是因為大家做得不好,是因為外面變了。第二,你擁有的績效是基礎,但不會對你的后續績效產生更大的幫助,因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三,不要做轉型預期,不要講改變有多難,不要告訴變后有多好,這不能真正產生認知,真正產生認知一定是客觀地接受現實,客觀地接受現實的認知才會對整體有幫助。


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