管理者最大的挑戰不是管理人,而是管理人性
來源:皖江人才網
時間:2024-12-25
作者:皖江人才網
瀏覽量:
知人性,方能做管理。
但中國企業的管理者,懂人性的真不多。否則你不會看到一出又一出管理者和員工之間的沖突、障礙、隔閡。因為“和上級的關系“而離職的,也不會高居離職原因的前三名。
管理是技術,也是藝術,管理的對象既有人,也有事,說到底還是人,而管理人的難度正在變得越來越大。
管理人,就必須懂得人性。偏偏中國人最不擅長的就是溝通和表達,說個”我愛你“比登天還難,指出別人的問題比入地還怕,得罪一個人,更是唯恐避之不及。
管理中我們該理解和關注的人性,到底是什么?如何運用?這是一個管理者能夠影響、激勵和帶領團隊走向遠方的必要前提。
人性之一:人是感性的
感情或者理性,是人性最重要的兩個基礎。
過往我們都會從理性的角度出發,看待一個人的行為或者決策,甚至建立各種測評工具和模型,而今年的諾貝爾獎,研究的卻是非理性行為對人的影響。
事實上,雖然我們都認為自己是理性的,但感性的影響對我們每個人,卻是無處不在,甚至起著決定性的作用。
感性的一個最重要的特點,就是我們的認知或者結論是建立在對比的基礎上的,而不是事實本身上的。
好與壞,大與小,快與慢,這些判斷都來源于比較而不是事實本身。比如你前面買了一件心儀的衣服,價格也覺得很劃算,本來很爽。但如果出門看到另一個人買了一件同樣的衣服,一打聽價格比你便宜一半,好心情就會瞬間消失無影,衣服在你心里的價值立刻打了大半的折扣!
比較不僅建立在外在,還建立在內心的基礎上。付出、或者幫助別人,本來是自己心甘情愿的事情,但當我們做了什么之后,我們就會用內心的期待去比較對方的反饋。
比如你辛苦為愛人做了一頓飯,本來這是自己愿意做的事情,但如果對方回來沒有表現出你期望的情緒反饋,你就會覺得失望,甚至指責對方我都已經如何如何了,你卻沒有如何如何,心理的落差就會非常大。
感性還表現在對人的評價上,因為投緣,性格風格相仿,怎么合作怎么愉快,偶爾的失誤或錯誤也不會影響判斷。但如果對方和自己風格不同,就非常容易橫挑鼻子豎挑眼,難以公正客觀的評價對方的行為。
還比如明明知道一個男的是渣男,但女的就是喜歡他,明明知道是在被騙,就是幻想著改變,都是源于內心感性的使然。
感情還體現在趨同性上,本來自己的心情蠻好,但如果周圍的人都很低落,自己就很容易受到影響;本來自己的觀點是A,如果周圍所有人的觀點是B,自己就會受到影響,趨同于B。
人性中感性的特點,要求我們管理者要學會關注員工的情緒和期望值,進而管理員工的期望值。而管理期望值的核心,就是處理好員工的期望和現實感受之間的關系,有意識地主動進行干預和調節。
否則,管理和員工之間的距離和落差就會截來越大,最終走向分裂。關于期望值管理的技巧和方法,可以參見我之前的公眾號文章。
說白了,學會讓員工爽,就學會了利用感性的人性。
人性之二:人是圖利的
趨利是人的本性,也是人類自我保護、繁衍生存的基礎。
無利不起早,出門三分利,有錢能使鬼推磨,威逼利誘,都是在描述“利”的重要作用。
任何不尊重員工利益訴求的管理行為,最終都只能被證明是失敗的。
我們無法寄希望于員工自動自發的努力,我們無法指望員工像老板一樣不計報酬甘愿付出,我們更無法統一員工的思想。
所謂的”主人翁意識“,越來越離不開利益和身份這個重要的前提。
真正聰明的管理行為,是利用員工對利益的追求,統一員工的目標,從而結成利益的共同體。
和尚給眾僧分粥,僧多粥少,如果自己先挑,一定會挑最多的,公平的問題永遠無法解決,這就是人性;但如果自己最后挑,讓眾僧先挑,他就會分的盡量公平,讓自己不吃虧,這就是利用人性。
文化和價值觀固然重要,如果沒有利益作為載體,既不牢固,也難以長久。
利,既包括物質上的收益,也包括精神上的滿足。
許多管理者只會用物質上的利益來激勵下屬,這種方式后患無窮,一旦公司的發展陷入停滯,管理者就無法再滿足員工的訴求,此時員工心態的改變已經即成事實,最后的結果就是揮淚換人。
因為,加薪帶來的滿足感和激勵作用,不會超過三個月,過了這個時間,激勵因素就變成了保健因素,一旦停止或者缺失,員工就會牢騷滿腹,看不到希望。
精神上的利益訴求,需要調動,更需要滿足。兩者比較,調動精神上的需求,更為重要,這就要求管理者要學會營造氛圍,營造上進、學習、參與和結果導向的團隊環境,同時有意識地制造壓力感,讓員工從單純地關注物質,到關注精神上的回報。
精神上的滿足感是長久而充實的,如果一個人只盯著物質利益,很有可能就是精神上的滿足感極度缺失。
所以對馬斯洛需求理論的運用,核心并不在于了解員工需求從而滿足它,而是引導員工正確的需求,在資源相對有限的情況下,達到激勵的效果。
這才是真正的激勵之道。
人性之三:人是自私的
人的本性有趨利的特點,相應的就有避害的特點。
避害的含義不僅僅是避免危險,還包括一切可能給自我帶來壓力、負擔、責任和障礙的東西,我們在面對這些“危害”時的本能反應就是逃避。
在人類的早期,當生存是第一位的需求時,“我”的利益自然就被放在了至高無上的位置。但是,這種曾經讓我們賴以生存繁衍的行為方式,隨著社會的不斷發展和演變,隨著協作的不斷增強,慢慢地被稱定義成了“自私”。
有意思的是,自私其實是相對的,所以它本應該是個中性詞。結果恰恰是因為人性的自私,它被演變成了貶義詞。
除了“避害”,自私還有一個重要的原因,就是我們一切的思想、觀點、判斷的來源,和隨后的行為反應,都是從自我出發,然后推己及人的。
我們渴望相互理解、相互信任,相互包容,但這其實有一個重要的前提,就是我們的認知必須不能僅僅局限于自我。
這個很難。
在強化自我角色意識的同時,我們必須修煉一個重要的能力——換位思考。
因為人性的不同,所以不同的人會有不同的行為方式和看問題的角度,而換位思考可以幫助我們理解他人,減少誤解,增強合作。
不懂得換位思考的下屬,難以達成工作的要求;不懂得換位思考的產品,難以贏得市場的青睞;不懂得換位思考的文案,難以打動客戶的心扉。
把自己當別人去審視,把別人當自己來諒解,把別人當別人去尊重,把自己當自己去堅守。
做不到這幾點,你的人生就始終是在自嗨。
人性之四:人是需要被認可的
無論在什么年齡階段,無論做到什么位置,無論擁有多少財富,我們內心都有一個最重要的需求,就是被認可。
我們不僅需要親人的認可,朋友的認可,同事的認可,領導的認可,我們還需要對手的認可,敵人的認可,包括下屬的認可。
當我們取得成就的時候,認可讓我們體現價值;當我們遇到挫折的時候,認可讓我們燃起熱情和希望;當我們付出的時候,認可讓我們感受到回報。
認可似乎就是動力的源泉,一旦認可缺失,我們就會喪失安全感和存在感,就會形成落差,內心會感覺沒有寄托,進而失去前行的動力。
所以,無論是上下級之間的管理,還是同事間的合作,認可都是極為重要的前提,不可或缺。
泰戈爾曾經說:指責別人最容易。指責的容易,對應的就是認可的難,我們都需求被認可,偏偏認可他人成了最難的事情。
作為兒女,我們渴望父母的認可;作為愛人,我們渴望對方的認可;作為下屬,我們渴望得到領導的認可。
獲得自己最看重的人的認可,幾乎成了很多人追求一生卻沒有得到的奢望。因為缺乏認可而導致的離開,不僅在職場上,在生活中都成了最深切的痛。
這和上一條人性有關——人都是自我的。所以我們常常過多看到自我的亮點,而忽略別人的付出;我們常常關注自我的需求,卻忽略他人的感受;我們需要彰顯自己,也就常常無意識地貶低別人。
事實上,員工被認可后帶來的向上的動力,遠遠大于被批評后帶來的向下的阻力,因為前者是順應人性,后者是和人性較勁,前者的力量是兩個人的合力,后者的力量是一個人的力量再減去被批評帶來的阻力,效果自然可想而知。
位置越高,越孤獨,越需要認可。所以下屬要學會認可上級,讓他有成就感;而管理者也要意識到,你對面的員工,和你一樣需要認可,這就是人性的使然。
結束語
當00后將要登場的時候,這個社會正在發生著劇烈的變化。他們有個性、他們離經叛道、他們更加自我、他們無所畏懼。而伴隨著我們的不屑,隱約的卻是未來發出的雷鳴般的掌聲。
德魯克說,對人的管理將成為未來管理的核心,我不妨修正下大師的話,對人性的管理將成為管理者未來最大的挑戰!