人才不是組織的核心競爭力,人才梯隊的力量才是!
來源:皖江人才網(wǎng)
時間:2024-12-25
作者:皖江人才網(wǎng)
瀏覽量:
當(dāng)我們新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)0—1突破后,就會快速發(fā)展,進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)階段,那么企業(yè)在第一次取得成功之后,開始要考慮如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功了。我寫過一本書《企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功路線圖》,苗兆光老師和施煒老師合作過一本《企業(yè)成長導(dǎo)航》,都對這個問題有詳細(xì)的論述。這一講結(jié)束,這次“雙子星”分享將實(shí)現(xiàn)一個閉環(huán),預(yù)祝各位一切都成功!
1
什么是企業(yè)核心競爭力
1、成功不是設(shè)計出來的
談企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)0—1的突破,先要了解企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。請大家看下面這個圖。
企業(yè)發(fā)展一般規(guī)律是,成功不是設(shè)計出來的,一個企業(yè)的成功,往往是一不小心成功的。先發(fā)現(xiàn)了一個增長的機(jī)會,然后有比較恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù),以及比較正確的競爭策略,然后抓住了機(jī)會,實(shí)現(xiàn)了收入和盈利。但企業(yè)剛開始有可能沒想那么多,只想著要做事、要賺錢、要養(yǎng)家糊口等等。后面隨著創(chuàng)業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大,突然發(fā)覺這件事可以成為一個事業(yè),就開始有了更大的事業(yè)理想,這就有了新的事業(yè)追求。
那么新的事業(yè)追求體現(xiàn)在哪里呢?它一定體現(xiàn)在要打造產(chǎn)業(yè)競爭力,不然怎能稱為事業(yè)呢?所謂事業(yè)是可持續(xù)發(fā)展的,要實(shí)現(xiàn)雄心抱負(fù)的,這些都集中體現(xiàn)在打造產(chǎn)業(yè)競爭力或核心競爭力之上。
2、核心競爭力體現(xiàn)盈利能力和市場地位
核心競爭力表現(xiàn)出來的結(jié)果是盈利能力和市場地位。那么核心競爭力會是哪些東西呢?最核心體現(xiàn)在三個要素:第一,品牌;第二,技術(shù);第三,知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)。當(dāng)然,還有一個是那些排他性的資源,比如某些牌照:金融業(yè)有金融牌照,礦山有探礦證、采礦證……這種資源也可以叫競爭力,但不是根本之道,暫且不論這個要素。
首先是品牌,要擁有強(qiáng)大的消費(fèi)者心智地位。
品牌歸結(jié)到要擁有強(qiáng)大的消費(fèi)者心智地位。有品牌和沒品牌,品牌好和品牌不好,完全是兩個概念。品牌不是靠廣告推廣,而是靠時間的積累,靠扎扎實(shí)實(shí)地做,是方方面面綜合力量形成的,可替代的難度壁壘是比較高的。
第二是技術(shù),要長期積累形成壁壘。
舉一個例子,我們以前經(jīng)常聽到一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做技術(shù)、三流企業(yè)做產(chǎn)品的類似說法。我問問大家,“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”這句話對不對?在我的咨詢生涯當(dāng)中,遇到不少的企業(yè)跟我講,夏老師,國家這個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),我們參與制定的,我們現(xiàn)在是超一流企業(yè)了。這種認(rèn)識是不對的。如果說你參與了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定,就成為了一流企業(yè)、超一流企業(yè),那未免太容易了。那我們國家就不用干別的事了,糾集更多的企業(yè)參與設(shè)計行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),那超一流企業(yè)都能批發(fā)了。
關(guān)于超一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn),這句話是怎么總結(jié)出來的?是從因特爾、高通、微軟那里總結(jié)出來的。它們是做什么標(biāo)準(zhǔn)的?是技術(shù),是知識產(chǎn)權(quán),而且是底層的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。英特爾做CPU,是整個電腦的核心,它的技術(shù)創(chuàng)新不錯,但其他部分趕不上,逼著它聯(lián)合眾多IT行業(yè)企業(yè),如IBM、微軟、惠普等,創(chuàng)造新的總線系統(tǒng),包括后面將五花八門的外設(shè)接口統(tǒng)一到了USB,這些背后都是技術(shù)。
參加國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定,或許確確實(shí)實(shí)是很好的企業(yè),但是放在全球來看,你真的是超一流企業(yè)嗎?這得打個大大的問號。所以說,企業(yè)不是為了做標(biāo)準(zhǔn)而做標(biāo)準(zhǔn),參加標(biāo)準(zhǔn)制定,是水到渠成,這樣才是真正的核心競爭力。
高科技企業(yè),不用想東想西,一旦發(fā)展起來之后一定要積累技術(shù),最終形成壁壘。
第三是系統(tǒng),知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)。
復(fù)雜的知識累積性系統(tǒng),其形成的壁壘比較高。
比如,連鎖型企業(yè),它的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€大系統(tǒng),建起來高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng),是不容易的,這是高壁壘,也是核心競爭力。像華為通常講人才不是核心競爭力,人才管理是核心競爭力,它的人力體系已成為一個知識累積性的復(fù)雜系統(tǒng),再比如他的IPD體系、ISC體系等,都是知識累積性復(fù)雜系統(tǒng),是華為的核心競爭力要素之一。
為什么很多企業(yè)學(xué)海爾、學(xué)華為,老是學(xué)不會呢?是因為海爾、華為是經(jīng)過十幾年、一步一步走出來的,不是搞一個項目就成了的。企業(yè)以效率和效果為導(dǎo)向,不斷建設(shè)、優(yōu)化、積累,最終形成了企業(yè)各類運(yùn)行系統(tǒng)。
3、組織能力才是核心競爭力
大家再想一個事情,這些核心競爭力是怎么形成的呢?
舉個例子,比如說技術(shù),如果你沒有好的研發(fā)團(tuán)隊,沒有形成好的研發(fā)梯隊,沒有形成很好的研發(fā)管理體系,又沒有形成很好的研發(fā)激勵動力機(jī)制,沒有形成很好的研發(fā)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼的目標(biāo)管理機(jī)制,技術(shù)的核心競爭力能形成嗎?再拿品牌來講,如果營銷、研發(fā)、生產(chǎn)都沒有很好的人才與人才梯隊,沒有很好的機(jī)制,沒有很好的管理體系,去支撐每一個環(huán)節(jié)做好自己,不斷精進(jìn),能夠形成強(qiáng)競爭力的品牌嗎?再比如知識累積性復(fù)雜系統(tǒng),如果沒有很好的人才梯隊,很好的機(jī)制,怎么激勵大家不斷積累,不斷優(yōu)化,不斷前進(jìn),形成強(qiáng)有力的各類管理和運(yùn)營體系呢?很顯然,核心競爭力形成的背后是什么?是組織能力!這就是為什么說組織能力是一個企業(yè)走向卓越、持續(xù)發(fā)展的必由之路。所以我們要打造核心競爭力,形成產(chǎn)業(yè)競爭力,實(shí)現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展,背后是組織能力!
2
構(gòu)成組織最核心的力量是“人才梯隊”
組織能力到底是什么?
組織能力的構(gòu)成包含四部分:
一是人才梯隊;
二是管理機(jī)制;
三是組織體系;
四是企業(yè)文化。
講組織能力的人很多,不能說別人的錯,自己的對,每個人都有每個人的角度,那么我的角度是什么呢?我是從組織能力“建設(shè)”的角度來談的——組織能力包含了哪幾個構(gòu)件,這個清晰了,我們就知道怎么建設(shè)了。
那為什么是這四個構(gòu)件呢?
我用一段大白話把這四部分的邏輯講一下。不管組織能力是什么,首先一定要有人,人是最關(guān)鍵的;人來了之后,怎么讓他有動力,這就是管理機(jī)制;有了動力之后,是在一個高效的平臺干活,還是在一個低效的平臺干活,這就是組織體系;人也好,管理機(jī)制也好,組織體系也好,背后所體現(xiàn)出來的導(dǎo)向、理念和原則是什么,這就是企業(yè)文化。我講的組織能力四個部分就是這樣一個邏輯,是一個閉環(huán)。
下面,我把這幾個部分再厘清一下。
1、最核心的能力是“人才梯隊”
首先,一切依靠人。比如說制度是人制定的,制度的執(zhí)行者也是人。我們曾經(jīng)常聽到,百年企業(yè)靠制度,聽完之后就回去做制度,做的比人還“高”,有用的沒幾個,甚至還把企業(yè)綁架了。也不是說制度不重要,但是有些話容易把人引偏了。洛克菲勒說過一句名言,“你把我的一切都奪去,只要你把團(tuán)隊留下來,半年之后我再還給你一個這樣的企業(yè)”。可見“人”是組織能力的核心要素。似乎沒有哪個卓越的企業(yè)家說,“把一切都奪去,只要給我把制度流程留下來,半年之后我再還你一個企業(yè)”。沒有人這么講。
但只說“人才”,人才還沒有實(shí)現(xiàn)組織化,只有“人才形成了梯隊”才是實(shí)現(xiàn)了人才的組織化。為什么這樣講?比如,我們經(jīng)常依賴能人,能人出了問題會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用,這也是“人才”,但我們恰恰經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題,也就是沒有實(shí)現(xiàn)組織化,因人而產(chǎn)生的影響太大。但我們形成人才梯隊后,這個問題就解決了,有人出問題,下面有七八條槍可以替補(bǔ)。這就是我經(jīng)常說的,沒有人才梯隊機(jī)制就會失靈,你想換一個人都不好換,有了人才梯隊,組織就可以實(shí)現(xiàn)自我新陳代謝。所以,組織能力的第一構(gòu)件為什么是“人才梯隊”而不是“人才”,就是這個原因。人才梯隊是形成依靠人,但不依賴人,能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵。如果只是人才,人才還沒有轉(zhuǎn)化為組織能力;如果是人才梯隊,那么“人才”這一要素方面,就形成了組織能力。
2、“打勝仗、打大仗”靠管理機(jī)制
管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制這四個方面,有了人之后,如何激發(fā)動力,持續(xù)奮斗,打勝仗,這主要是管理機(jī)制來驅(qū)動的。
3、通過組織體系打造“能力營盤”
組織體系不是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu),而是在組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中各個部分要形成套路,形成系統(tǒng),這樣一來就形成了所謂的“鐵打的營盤流水的兵”,就形成了一個組織的能力營盤。它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識沉淀等等。比如我們經(jīng)常聽到的IPD體系,研發(fā)體系的“套路”就形成了,還有ISC體系、干部管理體系、財務(wù)管理體系、資金管理體系等等。溫氏的運(yùn)營模式是“公司+農(nóng)戶”,這背后也是一套運(yùn)營體系,怎么給養(yǎng)殖戶定收購價,就有60多種定價模型、十幾種基本模型(這是運(yùn)營體系的定價方法論),這樣 “套路”就形成了。企業(yè)在發(fā)展過程中,要逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類系統(tǒng),形成“套路”,那么,這個組織就會相對成熟、穩(wěn)定,才能成為一個高效的工作平臺。
4、通過企業(yè)文化引領(lǐng)經(jīng)營管理
我們理解企業(yè)文化?大家誤解最多的是企業(yè)文化,總是把企業(yè)文化搞得神秘兮兮的。比如大家都認(rèn)為阿里的文化建設(shè)好,阿里取花名,馬云叫風(fēng)清揚(yáng),那我們也搞些花名,以為這就是文化,或者這是一些成功的文化招數(shù),但你會發(fā)現(xiàn),取完花名之后,該怎么樣還是怎么樣。這是為什么呢?企業(yè)文化的本質(zhì)就是企業(yè)的經(jīng)營管理,我們是怎么經(jīng)營客戶的,怎樣競爭的;我們在人才梯隊怎么做的,組織體系怎么做的,管理機(jī)制怎么做的;這些就是我們的企業(yè)文化。
大家會覺得,奇怪了,這些怎么是文化呢?因為文化和行動是“一體兩面”,企業(yè)文化就是我們做業(yè)務(wù)、做管理的方式,就是做業(yè)務(wù)、做管理所體現(xiàn)出來的導(dǎo)向、觀念或原則,企業(yè)文化和我們一切經(jīng)營管理活動是一張皮,而不是另外一個東西。只有理解了這一點(diǎn),我們才能正確認(rèn)識企業(yè)文化,才能正確建設(shè)文化。
可以這么講,這四個方面,人才梯隊是組織的生命力;管理機(jī)制是組織的驅(qū)動力;組織體系是組織的“能力營盤”,是營盤力;企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”,是向心力。
3
組織能力建設(shè)關(guān)鍵要解決三大核心命題
企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“0—1”突破后,進(jìn)入一個快速發(fā)展階段。在這個階段,很多企業(yè)就是一聲嘆息——缺人、缺管理,組織能力不行,支撐不了快速發(fā)展,再發(fā)展快了,好像這個車就開始哆嗦了。這個階段企業(yè)的核心命題就是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口,管理的核心任務(wù)就是組織能力建設(shè)。
當(dāng)然,那些困頓于如何增長的企業(yè),首先面臨的是戰(zhàn)略問題,盡管也存在組織能力問題,但組織能力建設(shè)最好在業(yè)務(wù)發(fā)展期,事業(yè)前途很明確的時候。這個時候打造組織能力更好地支撐戰(zhàn)略發(fā)展。
二次創(chuàng)業(yè)期的核心命題是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口,但這個階段進(jìn)行組織能力建設(shè)(管理建設(shè)),是一個非常糾結(jié)和混沌的過程,為什么會這樣?因為絕大多數(shù)企業(yè)的成功都不是設(shè)計好的,管理往往是發(fā)展帶動的,存在一個滯后期。另外,也不能超前管理建設(shè),小企業(yè)不能夠做太復(fù)雜的管理,就像一條小船,你要做大船的系統(tǒng),一定不行,但發(fā)展大了之后,你仍然是小船的系統(tǒng),那也會不行。但從小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到大船系統(tǒng),其實(shí)是整個系統(tǒng)的建設(shè),而且還要在高速運(yùn)行中進(jìn)行小船系統(tǒng)到大船系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型,這個時候就存在系統(tǒng)性缺失和系統(tǒng)性混亂。企業(yè)往往感覺混亂,糾結(jié),不得要領(lǐng)。
舉個例子,很多企業(yè)來找我們管理咨詢,是為了學(xué)華為。我經(jīng)常講兩點(diǎn)。第一個點(diǎn)是,不用學(xué)華為。大家很奇怪,我就會問,你們創(chuàng)業(yè)的時候和華為提倡的“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗”,有沒有差別?大家想,是呀,我們創(chuàng)業(yè)的時候就是這樣,我們做得很好,創(chuàng)業(yè)的時候就是這么做的,和華為沒什么區(qū)別。我說,對了,就是要回歸創(chuàng)業(yè)精神,重燃創(chuàng)業(yè)激情。第二點(diǎn)是,我們又要學(xué)習(xí)華為。為什么這么說呢?我們看一個現(xiàn)象,為什么華為做大之后,仍然能夠做到“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗”,盡管華為也會存在問題。但是我們很多企業(yè)做大之后,把創(chuàng)業(yè)時很好的“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗”給丟了,或者說極大的弱化了,盡管每個企業(yè)都有每個企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。
這是為什么?由這兩點(diǎn),我引申來講二次創(chuàng)業(yè)期企業(yè)進(jìn)行組織能力建設(shè)時,通常出現(xiàn)的三個關(guān)鍵問題。
1、導(dǎo)向問題
組織能力建設(shè)的第一個普遍性問題是“專業(yè)的正確,導(dǎo)向的錯誤”的現(xiàn)象。
組織能力建設(shè)的導(dǎo)向是什么?“服務(wù)增長,激發(fā)奮斗,將軍輩出,護(hù)衛(wèi)底線”,這就是我們組織能力建設(shè)(管理建設(shè))的四大導(dǎo)向。但我們經(jīng)常看到,很多管理措施、管理行動,看起來變革很漂亮,詞語很漂亮,但是似乎忘了我們做管理是要實(shí)現(xiàn)這些目的,換言之,看起來很專業(yè),實(shí)際上沒有實(shí)現(xiàn)效果。
一方面企業(yè)需要強(qiáng)化管理,需要管理建設(shè),另一方面,我們要回歸常識,回歸到導(dǎo)向,來判斷這些“專業(yè)”是否用對了。我經(jīng)常舉一個例子,我黨在井岡山時期,就辦了紅軍大學(xué),紅軍大學(xué)就類似于企業(yè)的培訓(xùn)工作,那么,那個時期的培訓(xùn)是怎么做的呢?主要三項內(nèi)容,培訓(xùn)如何打槍,培訓(xùn)如何籌糧籌款,培訓(xùn)如何做群眾的宣傳鼓動工作。很明顯,這樣的培訓(xùn)工作就是“服務(wù)于打勝仗”為導(dǎo)向。
2、本質(zhì)問題
組織能力建設(shè)時經(jīng)常出現(xiàn)的第二個問題,是沒有真正把管理手段背后的本質(zhì)理解透。本質(zhì)沒有理解透的話,就會產(chǎn)生“專業(yè)性的正確,本質(zhì)性的錯誤”。
比如,績效管理經(jīng)常會出現(xiàn)兩個錯位。第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位,員工考核都是90多分,但是公司的績效在下滑,甚至收入在下滑,或者盡管在高速發(fā)展,但是想解決的很多關(guān)鍵問題都沒有解決。為什么會出現(xiàn)員工績效與公司績效錯位呢?是我們選擇的方法不對嗎?KPI改成平衡計分卡,平衡計分卡改成OKR,其實(shí)我認(rèn)為這些工具本質(zhì)上是一樣的,平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖,就是一個公司級的OKR。那么,這個問題背后的本質(zhì)原因是什么呢?就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的,比如我想要收入增長,員工績效表現(xiàn)都很好,說明收入增長實(shí)現(xiàn)了;我想要競爭力提升,員工考核很優(yōu)秀,那么表明,我們的競爭力實(shí)現(xiàn)提升了;我想要解決一些關(guān)鍵問題,考核的是這些關(guān)鍵問題,員工表現(xiàn)優(yōu)秀,就說明這些關(guān)鍵問題解決了。
怎么做到考核的就是你想要的呢?其根本是做好目標(biāo)管理——我要打什么仗?要打勝仗,有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域,這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問題?這些關(guān)鍵問題怎么解決?我們應(yīng)該做什么,做到什么程度,誰來做等等?只有搞明白了這些,我們要考核什么就有了正確的基礎(chǔ)。很多企業(yè)把績效管理丟給人力資源部,主要讓人力資源部去做,但真正重要的是,從上至下,從總司令開始,各層級的指戰(zhàn)員要層層做好目標(biāo)管理——想清楚要打什么仗,怎么樣才能打贏?要打贏要做哪些事,要做到什么程度,誰來做,然后過程督導(dǎo)、支持、解決問題等等,這本身就是績效管理過程。
但問題又來了,這個道理我也懂啊,目標(biāo)管理我也很清楚,我們就是這么做的哦,為什么還是不行,這背后的本質(zhì)是什么呢?我們要把目標(biāo)管理做好,核心是要有打勝仗業(yè)務(wù)能力的將軍——連到底打什么仗,怎么打勝仗都想不清楚,目標(biāo)管理怎么能做好?沒有打勝仗的業(yè)務(wù)能力,連會怎么開都不知道,盡管形式上是對的,但是不知道要問什么問題,別人講的信息可能也無法判斷,該做決策時不知道如何決策等等。
我們進(jìn)一步來看很多中小企業(yè)發(fā)生的一個現(xiàn)象,來理解打勝仗的業(yè)務(wù)能力是做好目標(biāo)管理的關(guān)鍵。我們通常聽到有人說,老板上了MBA之后回去就把公司做死了,這句話有點(diǎn)嚴(yán)重,但老板按照理論進(jìn)行“正確的瞎管理”是常有的事情。比如我們經(jīng)常聽到,企業(yè)做到一定程度,要放權(quán),不放權(quán)不能激發(fā)員工動力,不放權(quán)下屬不能成長,董事長就應(yīng)該去多打高爾夫球等等。這種言論對不對呢?我們看到有的企業(yè)放權(quán)之后,確實(shí)很好,但有的企業(yè)放權(quán)之后是一團(tuán)糟,這背后的本質(zhì)是什么?
如果一個企業(yè)缺乏打勝仗的將軍,老板是為數(shù)不多能打勝仗的將軍,在這種情況下,他按照別人所講的,要放權(quán),要去打高爾夫,結(jié)果大家連打什么仗,怎么打勝仗都想不明白,怎么去分解任務(wù),怎么去承擔(dān)責(zé)任,最后只會是一團(tuán)糟。所以我們一定要理解“有打勝仗業(yè)務(wù)能力的將軍”,目標(biāo)管理才能做對。
在缺乏這種將軍時,一把手就要深入一線,幫助大家搞清楚打什么仗,怎么打贏仗。這不是不放權(quán),問題也不是在放權(quán)上,而是一把手在組織大家打勝仗時,要有耐心,不要直接給答案,不要下屬去做的很多事情都自己去做,而是要不斷“質(zhì)詢”——讓大家發(fā)生思考,讓大家參與責(zé)任,只有這樣,目標(biāo)管理才能做對,才能打勝仗,同時也是在培養(yǎng)隊伍。
所以,現(xiàn)實(shí)中,我們認(rèn)為的管理問題,往往被簡單歸結(jié)于沒有找對管理工具或者管理模式,實(shí)際上那不是真正的問題。要理解真正的問題,一方面要深刻理解實(shí)際情況,另一方面,就是要理解這些管理方法論背后的本質(zhì)。比如上文舉到的例子“績效考核的一個關(guān)鍵是要考核你想要的——就要做好目標(biāo)管理——做好目標(biāo)管理,關(guān)鍵在于有打勝仗的業(yè)務(wù)能力”,理解了這些本質(zhì)性規(guī)律,我們才能不被理論、模式、招式所綁架,才能真正解決問題,才能正確進(jìn)行組織能力建設(shè)。
3、導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性問題
第一個問題是導(dǎo)向,符合導(dǎo)向就某一件事、某一個點(diǎn)來講是比較容易的,但是整個管理系統(tǒng)都要能夠符合我們所倡導(dǎo)的導(dǎo)向,那難度就很大了。我們在建設(shè)組織能力時,面臨的一個最大問題,就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。
比如說激發(fā)奮斗容不容易?待會我講一個例子,大家一聽就會覺得太容易了,但是為什么卻很少有企業(yè)能做到?似乎又很難。從一個點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)一個導(dǎo)向聽起來很容易,但是為什么又難?是因為管理系統(tǒng)是復(fù)雜的,各個系統(tǒng)要配合一致才能把導(dǎo)向落地,這是很難的。
2002年我跟華為一個小兄弟一起吃飯,這位小兄弟是安徽人,很聰明又很勤快。他說,我在華為沒有前途了。我當(dāng)時很奇怪,這么聰明又勤奮的人在一個組織沒前途,一定是這個組織沒前途,不是人沒前途。但華為是有前途的,所以我覺得他是浮躁的問題,我像大哥一樣拍著他的肩膀說,老弟呀,你要踏實(shí),像你又聰明、又勤快的,一定有前途,你要沒前途一定是華為沒前途。但這位兄弟認(rèn)真地講,我在華為沒前途了。我就奇怪,就問他為什么?他就說了一句話——華為今年派我去非洲我沒去。在華為你不去,尊重你的選擇,但是以后升職的機(jī)會、股權(quán)的機(jī)會跟你沒關(guān)系了。
大家從這個案例來看,激發(fā)奮斗簡不簡單?非常簡單,鼓勵奮斗就行了。所有的激勵機(jī)制按照這個導(dǎo)向去做就行了,就是這么簡單。但是有多少企業(yè)能做到?所以它又不簡單。因為我講的是一個點(diǎn),講的是這一件事,但是各個系統(tǒng)的配合就麻煩了,它不是一個點(diǎn)的事情。這樣的例子很多,比如一把手被干掉之后副手不能提拔,下屬不滿意這個團(tuán)隊,想要調(diào)離,將會降級使用等等,這是鼓勵大家要團(tuán)結(jié)一致打勝仗。在方方面面的管理建設(shè)中,我們要始終遵循、落實(shí)正確的導(dǎo)向,這個太不容易了。因為企業(yè)復(fù)雜了:研發(fā)體系,供應(yīng)鏈體系,人力資源體系等等,各有各的管法,每個人都有腦袋,每個人都有思想,怎么能讓所有的人都能夠遵循正確的導(dǎo)向,這是一個難題。
導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性是組織能力建設(shè)的最大難題。所以我不得不再展開講一講,怎么去解決這個問題。
回到我前面提到的一個問題——很多人會提出疑問,為什么企業(yè)小的時候可以和華為一樣,做到導(dǎo)向是一致的,比如,創(chuàng)業(yè)時都是客戶為中心,都很努力奮斗,而企業(yè)大的時候就做不到了呢?這個問題出在哪里?
因為企業(yè)小的時候?qū)蛉繗w結(jié)到老板,老板就是最大的營銷負(fù)責(zé)人,是最大的產(chǎn)品經(jīng)理,最大的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人,最大的人力資源負(fù)責(zé)人,所以導(dǎo)向在企業(yè)小的時候自然而然的就統(tǒng)一了。但組織大了以后,各類系統(tǒng)開始復(fù)雜,營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等,各有人分管,大家的想法、語言很難一致了,就是歸結(jié)到老板也不行,而且,這個時候很多事情老板也無法了解清楚了、也想不明白了,或者沒想透。這就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性難題產(chǎn)生的原因。