管理者一般會有一個美好的愿景，就是希望把每個員工都帶成干將。但事實上，并不是每個員工都能被帶成干將。有些員工是因為能力有所欠缺，而有些員工則是因為自己并沒有成為干將的意愿。所以，為了讓管理者在培養員工時更高效，挑選出合適的人就顯得非常重要。
管理者該如何挑選要培養的員工呢？在教練領域，艾倫·范恩根據被指導者的意愿和意識建立了一個模型：縱坐標是被指導者的參與意愿，橫坐標是被指導者對問題的意識程度。根據被指導者的參與意愿高低，以及對問題的意識程度的高低，可以把該模型分成4個象限。這一模型也適用于挑選有潛力的員工。
位于第一象限的是有意愿有意識的被指導者，他們有改變的意愿，同時還意識到了自己的問題。這些人是最合適的教練對象，和這些人開展教練式對話往往是由被指導者主導。
任何一個教練都無法改變不愿意改變的人，全球高管教練第一人馬歇爾·戈德史密斯曾說過：“教練的成果主要取決于客戶的真誠意愿和全力投入，我從不為那些沒有改變動力的管理者提供教練服務，實踐證明，客戶的準備度在很大程度上決定了教練效果。”有一個出自心理學的玩笑也說明了這一點，有人問心理學家：“改變一塊木頭需要多少名心理學家？”答案是：“一名就夠了，但前提是木頭必須想要改變！”
最適合被培養成為干將的員工也位于這一象限，他們有強大的自我成長意愿，清楚自己的短板在哪里，并且希望在職場中取得出色的業績。對于這類員工，管理者只需要使用正確的方法，就能夠取得事半功倍的效果。所以管理者在挑選目標員工時，最好是挑選有意愿且有意識的員工，這也是一名員工能被培養成干將的基礎前提。
在這個四象限圖中，其他3個領域分別是有意愿無意識、無意愿有意識和無意愿無意識。和這三類人開展的教練式對話，我們稱之為參與型對話，它的目的是幫助被指導者意識到問題并愿意解決問題，因為只有被指導者愿意參與其中才可能有突破。參與型對話對被指導者來說是非常重要而且很有益的，但往往也有很大的難度，因為這種對話常常被拖延或被忽略。
位于另外三個象限的員工可能不是培養為得力干將的最佳人選，因為讓他們意識到問題以及有意愿改變是有難度的，這會加大管理者的工作量，但管理者依然可以通過教練的方式引導位于這三個象限的員工成長。
當員工不愿意改變或沒有意識到問題時，作為管理者要負責安排整個對話，要努力把員工從所在地帶到組織希望他去的目的地，通過策略性的對話，讓員工愿意參與到解決問題的過程中。除非員工做到了這一點，否則管理者就是一直推動對話的主導者，在這種情況下，管理者是比較辛苦的。
如何判斷員工位于哪個象限？有意愿改變的人往往有以下特點：
1. 樂于學習，愿意接受新的觀點，愿意嘗試新的想法。
2. 對改變持開放態度，相信改變是不可避免的。
3. 能夠反思和承認錯誤。
4. 抱著好奇和謙虛的心態去傾聽他人的意見。
5. 關注未來（向前看），而不是關注過去（向后看）。
6. 能夠根據需要及時地調整自己的行為方式，也就是說比較有彈性，是靈活的。
7. 擁有個人的夢想和使命。
此外，如果一個人能夠意識到自己的問題，那他就是容易被教練的。在一些特定的場景下，人們更容易意識到自己的問題所在，例如：
1. 即將被晉升，但是缺乏管理經驗。
2. 調任新的部門工作，缺乏對新環境的了解。
3. 面對嶄新的始料未及的挑戰，需要展現新的行為。
4. 工作行為和風格與角色不匹配，導致不能實現目標。
5. 必須同時具備社交能力和技術專長，才能在職業生涯中獲得成功，也就是說對他的要求變高了。
6. 需要對未來的職業發展做出規劃。
7. 組織發生變革，需要文化、價值觀和做事方式的融合。
8. 接受了一項新的任務，但不知如何開展。
愿意改變的人是由內而外改變，即內在是愿意改變的，而意識到問題存在的人往往是因為所處環境發生變化。在這樣的背景下，最適合教練的對象就是有意愿有意識的人，其次是有意愿無意識的人，再次是無意愿有意識的人，最后是無意愿無意識的人。企業教練的工作時間是有成本的，一定要把時間放在最有價值的人和事物上，針對不容易被教練的對象，可以先放下或者采取非教練式的其他管理模式。
公安備案號：34080202000488