可是，當(dāng)目標(biāo)戰(zhàn)略不清晰或不斷變化、或者組織發(fā)展變化非常快的時(shí)候，“主動(dòng)積極”就不夠了。這個(gè)時(shí)候就需要“自定義角色感”這種更高級(jí)的能力了。
這種高級(jí)能力，至少在以下三種場(chǎng)景中都非常關(guān)鍵：
在創(chuàng)業(yè)期公司中；
在“真高管團(tuán)隊(duì)”中，即創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)中；
在倡導(dǎo)自組織的創(chuàng)新型組織形態(tài)中。
“自定義角色感”里面有三個(gè)關(guān)鍵詞：“自定義”、“角色”、“感”。
與“自定義”相對(duì)照的是“他定義”，即等著別人給自己安排，這個(gè)比較容易理解。
與“角色”相對(duì)照的是“任務(wù)”。而且，“角色”還不夠，還要“角色感”。“角色感”包括了這個(gè)角色的目的、職責(zé)、任務(wù)、相關(guān)方關(guān)系等。“角色”不僅要自己理解，還要傳遞給隊(duì)友。自己對(duì)“角色”理解的很清楚，但隊(duì)友不理解、不支持，也是不夠的。“角色感”額外強(qiáng)調(diào)角色承擔(dān)人對(duì)于“關(guān)鍵相關(guān)方”的溝通、影響、培訓(xùn)責(zé)任。
我舉一個(gè)生活中的例子來(lái)幫助大家理解什么是“自定義角色感”。
比如，老婆讓老公去接上補(bǔ)習(xí)班的孩子。有的老公只把自己定位為“司機(jī)”，按時(shí)接回家就算完成任務(wù)，給自己打一百分。但老婆希望老公承擔(dān)的是“爸爸”的角色。如果是“爸爸”角色的話，就應(yīng)該利用接孩子的時(shí)機(jī)，多做情緒觀察和情感交流。比如，爸爸可能觀察到孩子情緒非常低落，追問(wèn)之下才知道是被“霸凌”了。
如果沒(méi)有這種爸爸這個(gè)“角色”定位，爸爸可能連問(wèn)都不問(wèn)。但是，如果沒(méi)有“角色感”，即孩子只是把你當(dāng)司機(jī)，則爸爸即使觀察到孩子情緒低落，也主動(dòng)問(wèn)了，孩子也不會(huì)說(shuō)，因?yàn)楹⒆記](méi)把你當(dāng)“爸爸”這個(gè)角色。
老公要自定義為“爸爸”角色，并且要讓孩子和老婆（以及爺爺奶奶外公外婆）都能接受這種“角色感”。
沒(méi)有“自定義角色感”能力的老公，就是很多家庭吵架的重要原因。
沒(méi)有“自定義角色感”能力的同事，也很容易讓隊(duì)友身心疲憊，尤其在高管團(tuán)隊(duì)中、創(chuàng)業(yè)公司中、在倡導(dǎo)自組織的創(chuàng)新型組織形態(tài)中。
在相對(duì)成熟的公司里，絕大部分職位要做的事情都已經(jīng)約定俗成了，甚至都文字化了（比如通過(guò)崗位描述）。在這種情況下，“自定義角色感”這個(gè)能力不太重要。
但在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，“自定義角色感”就是基本要求了，因?yàn)楣景l(fā)展變化太快。比如，一個(gè)負(fù)責(zé)客戶方面工作的“客戶總監(jiān)”應(yīng)該把自己定位為一個(gè)“銷(xiāo)售人員”，還是定位為一個(gè)“市場(chǎng)人員”？在不同的角色定位下，要做的事情是不一樣的，跟同伴說(shuō)話的方式是也是不一樣的。
“我是負(fù)責(zé)客戶銷(xiāo)售的，你們不給我客戶線索，我跟誰(shuí)去銷(xiāo)售？”
“你的一個(gè)任務(wù)就是要產(chǎn)生客戶線索，你為什么不去開(kāi)拓渠道？”
這些角色定位沖突就是很多人際關(guān)系沖突的根源。
“自定義”包括了“自進(jìn)化”的要求。比如，在公司很小，產(chǎn)品認(rèn)可度還比較低的時(shí)候，這個(gè)“客戶總監(jiān)”把自己定義為一個(gè)“銷(xiāo)售人員”是合適的（需要做很多現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品演示及說(shuō)服，客戶才會(huì)下單，光靠廣告是不夠的）。在這個(gè)階段，如果定義為“市場(chǎng)人員”，大把撒錢(qián)做廣告，那可能是既浪費(fèi)錢(qián)又沒(méi)有效果。但是，如果產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過(guò)一部分客戶的驗(yàn)證，具備上量的條件來(lái)，這位“客戶總監(jiān)”就需要主動(dòng)從“銷(xiāo)售人員”進(jìn)化為“市場(chǎng)人員”。
這里注意，這個(gè)人的職位名稱(chēng)可能一直是“客戶總監(jiān)”：職務(wù)名稱(chēng)沒(méi)變，但本質(zhì)的角色變了。
還有，這位客戶總監(jiān)不僅要自進(jìn)化為“市場(chǎng)人員”，還要對(duì)隊(duì)友進(jìn)行溝通、影響和培訓(xùn)。如果隊(duì)友們還認(rèn)為你就是“銷(xiāo)售人員”，即使你的“市場(chǎng)人員”定位是對(duì)的，不僅事情辦不好，還會(huì)有很多人際矛盾，自己也會(huì)很委屈。
這是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那么對(duì)于相對(duì)成熟的公司又如何呢？
“自定義角色感”這個(gè)能力，在相對(duì)成熟公司的高管團(tuán)隊(duì)里也是必須的。這個(gè)能力對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的重要性要比對(duì)中基層團(tuán)隊(duì)重要的多。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，每個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”都是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們要直接面對(duì)外部不斷變化的環(huán)境，不斷調(diào)整本公司的戰(zhàn)略，每個(gè)高管都要根據(jù)不斷調(diào)整的戰(zhàn)略去不斷調(diào)適自己的“角色感”。
“自定義角色感” 對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵的另一個(gè)原因是：這是高層人員必備的“人際關(guān)系能力”。“自定義角色感”是高層人員必備的“人際關(guān)系能力”，尤其是對(duì)于高管與一號(hào)位這個(gè)至關(guān)重要的工作關(guān)系。每個(gè)一號(hào)位都是獨(dú)特的，每個(gè)高管也都有自己的個(gè)性。高管與一號(hào)位要建立深度的工作關(guān)系，需要雙方都有這種“自定義角色感”的能力。
這里我還得強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念：角色不等于職位。某個(gè)職位上的人，可以有很多個(gè)角色，而且各個(gè)角色的性質(zhì)會(huì)非常不同。有些角色是組織明確給的，不需要去自定義，比如一個(gè)公司的“CMO/首席市場(chǎng)官”，其明顯的角色是“CMO/首席市場(chǎng)官”角色。但是，這個(gè)“CMO/首席市場(chǎng)官”可能還是高管團(tuán)隊(duì)里面的一個(gè)“園丁”角色。這個(gè)角色就是其主動(dòng)承擔(dān)和自定義的了。還有，有些角色是階段性的，比如這個(gè)“CMO/首席市場(chǎng)官”可能還是防疫小組的一個(gè)志愿者角色（這個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)可能是個(gè)基層主管，CMO/首席市場(chǎng)官在這個(gè)防疫小組里要接受這個(gè)基層主管的領(lǐng)導(dǎo)）。
在傳統(tǒng)科層制組織里，角色的定義是以級(jí)別和崗位為核心的：你是某個(gè)級(jí)別的員工，然后承擔(dān)該級(jí)別的一些典型崗位。在一些倡導(dǎo)自組織的“創(chuàng)新型組織形態(tài)”里（比如合弄制里面的圈層制），“自定義角色感”已經(jīng)成了對(duì)成員的普遍要求。每個(gè)伙伴都可以根據(jù)公司的需要、自己的能力特長(zhǎng)和興趣，去自定義自己的角色，并與相關(guān)員工形成一個(gè)個(gè)相互交錯(cuò)的“圈子”，這些“圈子”取代了傳統(tǒng)的“部門(mén)”。在傳統(tǒng)的科層制組織里，一個(gè)員工只專(zhuān)屬于一個(gè)部門(mén)，偶爾參與一些跨部門(mén)小組。而在“圈層制”里面，一個(gè)員工可能在七八個(gè)圈子里面承擔(dān)性質(zhì)非常不同的十多個(gè)角色，不再專(zhuān)屬于任何“部門(mén)”。而且，“圈子”會(huì)隨著實(shí)際任務(wù)的需要自主成立和解散。
既然“自定義角色感”這么重要和高級(jí)，一個(gè)公司怎樣才能培養(yǎng)這種“自定義角色感”的能力呢？
關(guān)鍵是要建立能夠滋養(yǎng)“自定義角色感”這種能力的“場(chǎng)域”。最好的切入點(diǎn)就是高管團(tuán)隊(duì)（包括了創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)）。如果在高管團(tuán)隊(duì)/創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)這個(gè)層面都不能建立滋養(yǎng)“自定義角色感”這種場(chǎng)域，CXO這個(gè)層面的高管都無(wú)法“自定義角色感”，那么整個(gè)公司肯定不會(huì)有“自定義角色感”這個(gè)能力。
應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)建立這個(gè)“場(chǎng)域”？一號(hào)位是責(zé)無(wú)旁貸。當(dāng)然，這個(gè)一號(hào)位最好能找到幾個(gè)內(nèi)部或外部的同盟和幫手。
有哪些更加具體的建議呢？以下列舉一些原則性建議。
給團(tuán)隊(duì)成員參與塑造使命愿景價(jià)值觀及戰(zhàn)略等這類(lèi)大事的機(jī)會(huì)，而不是一號(hào)位定了之后強(qiáng)加或銷(xiāo)售給團(tuán)隊(duì)。只有這些“大事”跟自己有“心靈的連接”的時(shí)候，個(gè)人才更愿意去“自定義角色感”。
在相對(duì)成熟的公司中，很多高管實(shí)際上整天都在為季報(bào)年報(bào)工作，感受不到多少意義感。做著沒(méi)有意義感的工作，還要“自定義角色感”，這個(gè)太為難人了。如果有條件的話，做一些能夠讓團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到能“超越季報(bào)年報(bào)”的嘗試，多一點(diǎn)“意義感”。
對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，試著把為什么、大方向、大規(guī)則逐漸說(shuō)清楚（比如通過(guò)使命愿景價(jià)值觀戰(zhàn)略）。有了這些，團(tuán)隊(duì)成員才能有“自定義角色感”的空間和方向。
給團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造去做自己感興趣的事情的“角色”機(jī)會(huì)。有的時(shí)候缺乏“意義感”，不是因?yàn)楣咀龅臉I(yè)務(wù)沒(méi)有意義，而是自己沒(méi)有在做著自己感興趣的事情。
理想的狀態(tài)是每個(gè)人都能找到個(gè)人使命愿景與集體使命愿景之間的非常大的交集。但要給個(gè)人自我進(jìn)化的時(shí)間，逐步將個(gè)人想做的事情與集體想做的事情聯(lián)系起來(lái)。
建立透明的溝通機(jī)制，包括可以了解其他人在做什么的信息機(jī)制（不僅是公司要做什么）。信息越透明就越容易“自定義角色感”。如果我發(fā)現(xiàn)有其他隊(duì)友已經(jīng)在做某方面的工作，我就不必重新發(fā)明輪子了。
建立相互反饋的機(jī)制，讓成員可以合法地互相補(bǔ)充及挑戰(zhàn)。
有些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為個(gè)人必須無(wú)條件地服從于集體的使命愿景。有這種理念的人，有的時(shí)候會(huì)看不慣那些總是強(qiáng)調(diào)個(gè)人使命愿景的人。這樣的風(fēng)格沖突也需要去引導(dǎo)和化解。
注重于能力的選擇和培養(yǎng)。沒(méi)有學(xué)習(xí)能力和專(zhuān)業(yè)能力，光有“自定義角色感”的態(tài)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如，客戶總監(jiān)認(rèn)識(shí)到自己要從 “銷(xiāo)售人員”進(jìn)化為“市場(chǎng)人員”，那就得快速去學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
能看到全局的人更容易自定義角色感。沒(méi)有全局觀的主動(dòng)積極有時(shí)也會(huì)讓人煩惱。但善于看到全局是個(gè)相對(duì)稀缺的能力。對(duì)這類(lèi)能力要選拔優(yōu)于先于培養(yǎng)。
注意對(duì)于成熟度的選擇及引導(dǎo)。“自定義角色感”可能會(huì)與個(gè)人當(dāng)期職業(yè)訴求產(chǎn)生沖突。比如，當(dāng)前公司的發(fā)展急需每個(gè)人都去發(fā)展市場(chǎng)能力，但某人當(dāng)前的核心訴求是專(zhuān)業(yè)能力成長(zhǎng)，所以只愿做對(duì)專(zhuān)業(yè)能力成長(zhǎng)有幫助的事情。這種行為在同伴看來(lái)就會(huì)被認(rèn)為是“任性”和“自私”，缺乏對(duì)于集體使命愿景戰(zhàn)略的承諾。這種不匹配就需要被管理。如果個(gè)人的職業(yè)訴求持續(xù)與公司發(fā)展需求不匹配，很可能是個(gè)人的成熟度及人格特質(zhì)的問(wèn)題了。比如，有些人不敢對(duì)集體、對(duì)他人有承諾，害怕“失控”。這樣的人格特質(zhì)會(huì)成為“自定義角色感”的障礙，使得一個(gè)即使很有專(zhuān)業(yè)能力的人也難以對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出重大貢獻(xiàn)。
一號(hào)位及核心領(lǐng)導(dǎo)人必須“明顯”地獎(jiǎng)勵(lì)“自定義角色感”的表現(xiàn)，有時(shí)甚至要在結(jié)果明確產(chǎn)生之前。獎(jiǎng)勵(lì)包括了職位、股權(quán)、獎(jiǎng)金、給予話語(yǔ)權(quán)、跟這樣的人走的更近，等。如果沒(méi)有這些獎(jiǎng)勵(lì)，那些愿意“自定義角色感”的人會(huì)被那些等著任務(wù)的人嘲笑。
最后，我來(lái)再總結(jié)一下為什么“自定義角色感”是個(gè)比“主動(dòng)積極”更加高級(jí)的能力。
“主動(dòng)積極”更多是個(gè)人能力；而“自定義角色感”是“個(gè)人”與“組織”良性互動(dòng)后才能產(chǎn)生的高級(jí)能力。“主動(dòng)積極”這個(gè)“個(gè)人能力”是很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵走的。但“自定義角色感”這個(gè)能力是難以被獵走了。“主動(dòng)積極 ”的個(gè)人，只有到了某些組織環(huán)境中，才能發(fā)展成“自定義角色感”這個(gè)高級(jí)能力，從而做出更大價(jià)值貢獻(xiàn)。
要注意，“自定義角色感”這個(gè)能力是很容易被壓制和消滅的，尤其是在公司發(fā)展越來(lái)越成熟的時(shí)候。有組織智慧的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要注意保護(hù)“自定義角色感”這種珍貴能力，讓這種能力有持續(xù)的生存空間（甚至要故意創(chuàng)造一定的混亂）。如果只有偏“執(zhí)行力強(qiáng)”的人才，下一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就令人堪憂了。
公安備案號(hào)：34080202000488