阿里巴巴通過“一張圖、一場仗、一顆心”打贏了“非典”，度過了無數危機，成就了如今良將如云、弓馬殷實的阿里巴巴。現在，我想在這些方面做一個升華，把重心放在“一場仗”里的目標線維度。
“一場仗”的本質是借假修真，通過追過程、拿結果的過程修人和修機制。
管理大師德魯克對于目標管理有一個觀點，他認為，目標管理要達到兩個核心目的：一個是激勵，一個是控制，通過設定目標對整個組織的行為進行控制。
從這個角度來說，達成目標就不僅僅局限于定目標，而是調動所有的資源，圍繞著企業或團隊的整體目標往前走，對工作進行持續地追蹤。
在阿里巴巴，我們要達成目標，必須要做三件事：定目標、追過程、拿結果，這是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同時也是阿里巴巴捱過無數危機悟出的管理之術。
01、我在阿里的3個重要收獲
在講解具體方法之前，我想先跟大家分享一下我在阿里的三個重要收獲，即：說“why”的能力；培養終局思維、站在未來看現在的能力；以及培養目標感和結果思維。
1）說“why”的能力
阿里巴巴的管理者與其他管理者的區別在于說“why”的能力。在阿里，管理者布置任務、設置共同目標時，會花費大量的時間向員工說“why” ，即為什么做這件事情？做這件事的初心是什么？
即便我離開阿里，成立自己的公司后，我依舊會在開展項目時，向團隊伙伴說“why”。首先重點問“為什么這么做？”隨后問“初心是什么？”最后問“這個項目要達到什么樣的目標？”只有清晰地回答出這些問題后，我們才能去干，而非看見別人做就盲目跟風。
百度TED排名前10的“黃金圈法則”，可以幫助管理者提升自己說“why”的能力。
黃金圈法則
在傳統的管理者思考模式中，管理者在面臨一件事情時，都會從“what”開始思考，這本質上是大眾模式。在非凡的模式中，管理者會先思考“why”，回答“我為什么這么做？”的問題，然后再思考“what”。前者是從外向內的思考，后者是從內向外的思考。
在阿里工作的日子里，鍛煉了我的“從內向外”的思維，讓我具備了說“why”的能力，明白自己的初心，對成功有了清晰的認知。
成功就是不忘初心下的極致，時刻圍繞著終極目標，在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心，這也是黃金圈法則的內涵。
作為管理者，我們在給員工布置任務、設立目標時，如果不說“why”，會導致員工不知道為什么這么做，無法讓員工長期進行下去。因此，我們一定要把“why”講清楚。
管理是讓工作有成效，是讓伙伴有成就。由此可見，管理者可以從從工作、公司、團隊的層面，以及伙伴成長這兩層面來說“why”。
2）終局思維
阿里有一句土話：站在未來看現在的能力。
馬云也一直向阿里人強調要具備三觀，即未來觀、全局觀和全球觀，尤其是未來觀，因為這能夠讓人站在未來看現在。
如此，我們才會知道未來去向哪里，了解我們的終局是什么。而站在未來看現在的本質就是終局思維。
公司的戰略布局需要以終為始。一個企業一定要有自己的戰略，這樣才能明確未來的發展方向。“物有本末，事有終始，知所先后可近道矣”，這便是以終為始的思考的效用所在。
愿景驅動戰略，愿景是以始為終的思考的主要內容，包括思考“未來的去向是哪里？如何制定戰略？”等問題。大多數人在面對未來時，會思考“我們今天有什么？我們去干什么？”的問題，可阿里、華為、亞馬遜等企業，都會思考“我們未來將會成為什么樣子？我們今天要干什么？”的問題。
馬云的思維方式也是如此，他一直在思考“10年后電子商務會成為什么樣？互聯網會成什么樣？云計算會成什么樣？今天我們該怎么去做？”問題。他認為站在未來看現在，一定不能因為現在有什么，而決定未來做什么。
管理者也要具備終局思維，進行以終為始的思考。如果你用現在的能力規劃未來，是對自己不負責任的表現。因為一個人今天的能力是有限的，你會隨著今后的成長而變化。因此，你要去思考“在未來我要成為什么樣的人？”的問題，然后再決定今天該做的事情。
一個人的能力的提升很快的，在2019年年初，我給自己制定目標是在這一年中成長3倍。沒趁想我在2019年上半年遇見了一些人和一些事，讀了很多書，使我年中時便獲得了超過三倍的成長，甚至有5倍增長的趨勢。
如果我以2019年初的能力規劃目標，實質上是對自己的限制。因此，站在未來看現在，我們需要先思考“在三年五年之后我要成為什么樣的人？”隨后再去思考具體的實行計劃。
許多阿里人都是這樣思考的。
例如孫大圣（阿里花名）當時是阿里“村淘”的負責人，需要向馬云上報村淘的組織方案。
最開始，他想將村淘覆蓋全國1000個縣的農村，計算得出該項目需要8000人。結果這一方案被馬云駁回。孫大圣左砍右砍，計算得出需要5000人才能完成該項目。結果是馬云再次駁回，認為最多需要500人到800人。最后，孫大圣組織了1000人左右，開始布局了全國的村淘。
這是阿里非常典型的以終為始的思考的案例。
站在未來看現在，以終為始，其思考的底層就是相信。不是因為看見所以相信，而是因為相信所以看見需要自己的修煉方向。因此，不論是管理者還是員工，都需要去相信自己、相信團隊，相信伙伴。
3）目標感和結果思維
阿里中供鐵軍每個月的業績都會被清零，我們每個月都要制定月目標，平常月份的目標跳一跳便夠得著。
可在每個季度的最后一月，員工需要達成的目標是平時的兩倍甚至三倍。這是阿里培養員工的目標感和結果思維的方法。
阿里還有很多的土話也是培養阿里人目標感和結果思維的一大利器。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。讓阿里人一切以結果為導向，沒有苦勞只有功勞。沒有結果，就算是加班10點、11點，一晚上不睡都沒用。
團隊沒有結果，是因為目標不清晰和目標不堅定。在團隊中不注重結果的人，通常缺乏明確目標，難以讓現實發生實質性的改變。
如果管理者不能以結果為導向，帶來的負面效應將會被加倍放大。如果沒有目標，我們將在混沌中在迷茫中前行，有目標的人在奔跑，沒目標的人在流浪，因為不知道要去向哪里。
02、定目標
在我的課堂里，經常有管理者問我：如何定目標？如何定超越性的目標？
在阿里巴巴，我們會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達成的的有效目標。制定目標的過程，本質就是明確“在未來一段時間內要去做什么”的過程。
例如，在阿里我會做客戶盤點，然后再制定團隊下個月的目標，并告訴團隊伙伴們應該做什么。
詳細的客戶盤點，分為兩個維度，即新簽客戶的盤點和售后客戶、老客戶的盤點。兩個維度的盤點方式也不同。在盤點新客戶時，我會讓員工將所有的客戶羅列出來，然后將客戶按A類、B類區分開來，并找出當月能簽約的客戶。除此之外，作為管理者我們還需要把控員工的能力。如果員工的業務能力強，就有機會完成存量訂單。這樣制定的目標才是可達成的。
在盤點老客戶時，我們需要從不同的緯度盤點。
例如，一個員工在結算周期內可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉化多少個上門客戶，上門之后又轉化多少個業績等，都是影響員工目標制定的因素。管理者幫助員工做好詳細的過程盤點，可以共識出可衡量、可達成的明確目標。
作為管理者，我們還需要在定目標的過程中培養員工的目標感。例如，一個員工自己定的目標是50萬目標，我會壓到80萬。這80萬是我通過盤點后，制定的能夠讓員工跳一下就能夠得著的目標，這是base目標，是必須達成的目標。
在阿里每個季度的最后一月的目標，是平時的兩倍，甚至三倍。這種目標的制定過程就是“拍腦門”定目標，不需要理性化去思考。
我們需要先根據自己的上限和區域的標桿制定目標，隨后再利用終局思維去思考“如何達成這樣的目標？我們有什么資源？我們的策略是什么？”等問題。最后再回過頭來看之前的目標是否能實現。如果不可達成，再做調整。
最后用阿里的一句土話來總結定目標：今天的最好表現就是明天的最低要求。
03、追過程
對管理者而言，最難的不是定目標，而是盯目標、追過程。
在阿里巴巴，我們會用“三報三會”去盯目標。“三報三會”是管理盯目標最好的工具，能夠讓管理者抓好每一個目標節點，幫助員工做到日清日畢。
1）日報：員工不會做你希望的，只會做你檢查的
“日報”是管理者最基礎的管理場景，許多公司都有日報制度，可有些管理者卻不明白日報的作用，導致員工寫的日報都是“流水賬”，沒有發揮效用。作為管理者，如果連日報都抓不好，又怎能抓好目標呢？
管理者自己應該先明白“why”，然后讓員工明白為什么要寫日報。從而才能讓日報成為事前管理的最好抓手。對待周報、月報也是如此，只不過周報、月報是事后抓手。“日報”在管理過程中發揮著重要作用，管理者應該幫助員工去寫好“日報”。
管理者要發揮重復的能力，要不斷重復一個三報理念，從而讓員工真正理解“日報”，明白日報不是寫給別人的，而是扎扎實實的寫給自己的。
我在管理團隊時，經常向伙伴們強調：成長從一封日報開始。寫日報可以推動員工的成長，是一個非常務實而且高效的方法。
一年365天，員工每天花費10分鐘扎扎實實地寫日報，將今天的工作的總結、教訓、經驗詳詳細細記錄下來，并制定明天的規劃，年末你可能會發現，員工得到了成倍的增長。
寫日報是日日為攻，水滴石穿的過程。正如華為創始人任正非所言：讀萬卷書，行萬里路，與萬人談。做一件事兒，我們看再多的書，也不如做這件事的過程中學習。因此，在事上磨是最好的成長。
雖然每個企業寫日報的方法都不一樣，但是任何形式的日報都必須有總結，要用數據說話。管理者要想落實好日報，就需要提升管理力。
例如，我在阿里帶團隊時，我要求團隊成員在每天晚上10點提交日報。一位員工在11點才上交，我沒有說話。第二天，他12點才上交。10點就像一條管理底線，這位員工越過了底線，如果我一直不說話，那日報制度便形同虛設了。因此，我們作為管理者要堅守管理底線。
除此之外，管理者還需要保證日報的質量。我們要要求員工詳詳細細的把相關記錄寫清楚，并寫明跟進方法。員工提交日報后，管理者要進行反饋提出日報撰寫建議。員工不會做你希望的，只會做你檢查的。
有時候管理者會發現員工的日報永遠都不是自己想要那份日報。為了避免這一問題，我要求員工將第2天的客戶寫進日報。
假如，一個員工寫了5個新客戶，我會看他第二天提交的日報，看他拜訪了幾家客戶。如果第二天的日報中沒有記錄任何一個客戶的拜訪情況，這其中必然有問題。
一份日報可以反映出許多問題，但這些基本上都是管理者的問題。
因為，管理者的執行力就是伙伴的執行力，管理者執行力不好，團隊執行力一定不好。管理者沒有目標感，沒有結果思維，那么團隊也會如此。
2）早會：一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底
一米寬100米深，一把鋼尺量到底，需要管理者加強管理力的修煉，幫助員工制定目標 并通過早會、周會、年會來盯目標、抓過程。
早會是一天工作的起點，早會一定要能激發員工的狀態，明確一天的目標。晚會是對早會結果的總結復盤。除此之外，周會也不可或缺。阿里每周日下午會開周會，讓讓每一個員工盤點客戶，制定下周目標，明確達成目標的方法，并將自己面臨的難題拿出來一起討論。最后，團隊還會一起聚餐，每周都是如此。
管理者開早會也有可借鑒的方法論，即“動一動聊一聊”。
“動一動”就是通過跳舞、做體操等活動，來激發員工狀態，讓團隊充滿活力。剛開始，我的團隊會在早會上一起學一個舞蹈一起跳，有時還會拿抖音拍下來。現在，我們團隊選擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發團隊態。
“聊一聊”又稱“早會三聊”：
一聊本周制定的目標、聊今天的工作重點、聊工作突破。我們團隊在早會上都會聊本周目標，周一聊明確周目標，周二聊達成目標的方法，周三聊周目標達成的效果。周五聊周目標的達成情況；
二聊今天工作的重點與配合。主要回答“我今天工作的要事是什么？我需要跟誰配合？”這幾個問題；
三聊聊工作突破，要聊價值思考與自我突破。
早會“動一動，聊一聊”的背后，實質是在考驗管理者的活力和激情。作為管理者，早晨沒有狀態，陷入迷茫消極，會影響整個團隊的狀態。管理者應該點燃自己，點燃團隊，用自己的活力與激情去帶動團隊。
而且早會需要不斷的迭代與復盤，管理者只有在迭代和復盤的過程中，才能把早會一步一步做好。
例如，我的團隊會定期在早會上做復盤，有一次我在復盤時寫了一封有關員工日報反饋的日報，讓員工明白自己在寫日報時還存在的問題。這提高了員工日報的質量。
管理者與員工在早會時一定要有準備有思考的發言。凡事不預則廢，當員工在早會時才開始思考今天的目標，這必然會使早會的作用大打折扣。在準備時，我們需要結合日報，結合之前的規劃，在早會發言并進行復盤。
為了提升早會的質量，我提出了早會開始發言后不準看手機，不準做其他與早會分享無關的事情的規定。因為，做任何事情紀律很重要，無組織無紀律會讓我們拿不到結果，使早會流于形式。
除此之外，管理者還需要將“早會三聊”落實到底，把事情做透，一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底。
例如，在早會聊周目標時，要將標準動作做到位，一拳是一拳，一腳是一腳。早會負責人還需要明確早會的流程，讓每一個員工真正將早會落到實處。
04、拿結果
針對“拿結果”，阿里提出了16字方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
以聊周目標為例，有些員工不會聊，也不知道如何制定周目標，更不知道如何突破。
在此種情況下，作為管理者要手把手地教，以身作則，向員工示范，這便是“我做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然，知其所以然。“你做我看”是檢查員工學習的過程。“你說我聽”的目的是讓員工青出藍而勝于藍。
作為管理者需要貫徹上述方針，要手把手地教會員工，并且拿到結果。因此，管理者在管理環節中要將每一個環節落實，不吝惜犀利直接的點評。
如果管理者不作為，是一個老好人，會導致整個團隊一團和氣、一團散沙，打不了勝仗做不成事。公開、透明和開放才是管理者應該堅守的原則。
管理者對結果的重視和負責，是成功拿到結果的關鍵。任何一個管理動作要拿到結果，需要以終為始的思考，優化迭代流程和方法。
例如，開早會需要拿到的結果是激發狀態，讓員工清晰一天的目標。如果一場早會沒有拿到結果，管理者就需要進行迭代和優化復盤。當管理者清晰結果時，才能在復盤優化時有方向，通過不斷優化和迭代，拿到結果。
管理者不能因為某一有價值的管理動作沒有做好就去取消，只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。這也是拿結果的重點。
例如早會，我們不能因為沒有落實，暫時沒有效果，便取消早會。也許一周、一個月沒有效果，可一年、兩年，不斷落實，終會發揮效用。
關注結果反饋是拿結果的重點。管理者不關注結果反饋，會導致那任何事動作都流于形式。
我的團隊中曾經有一個叫婷婷的女孩，她剛到公司時會每天記錄早會內容，晚上總結各個任務的完成情況。可后來，她發現其他人都流于形式，于是不再記錄總結，在復盤時也無法再提出可行的建議。
后來，我制定了輪流點評的方案，讓每個員工都參與到反饋之中，幫助員工不斷提升自己，拿到結果。
管理者的基本動作，是知行合一的修煉。將基本動作落實，是拿結果的有效方法。
阿里是我們的榜樣，其基本動作十分扎實，如此才能在在非典疫情期間，輕松的將工作搬到線上。
再例如美團，于嘉偉給美團設置了直銷管理的抓手，如早啟動、晚分享、中間抓賠法，并制定了一天的詳細流程，這成就了美團。
在阿里，有許多管理者都是在知行合一的修煉過程中被成就的。
例如，我曾經的老大現今已經成為了一家獨角獸的CEO，他向我分享了自己在阿里的經歷。他一直堅持寫周報、開周會、寫啟動郵件，并將這些動作落到實處，最終獲得了今日的成就。
管理者幫助員工拿結果，還需要對團隊“271”進行差異化的輔導。“2”類員工是團隊的明星員工，管理者要給予他們足夠的物質獎勵和精神獎勵，提供發展的舞臺，讓他們知道自己是“明星”，讓他們成為團隊的榜樣，從而帶動其他員工成長。
“7”類員工是中間的老黃牛式員工，在技能等層面存在短板。管理者可以通過口傳心授、言傳身教，幫助他們提升自身的能力。
除此之外，“7”類員工缺乏目標感。作為管理者，我們應該幫助這類員工確定目標，幫助提升他們的責任感、增強自信。
將目標轉化成工作動作也是拿結果的一環，這要求管理者將目標的拆分到每天的行動上。
例如，我的月目標是100萬，我本身有50萬的老客戶作為存量業績，因此我還需要50萬的增量業績，劃分到每天大約要完成17萬的業績。由此可見，拆分目標就是要將目標可量化。
管理者要提升目標的轉化率，幫助員工拿結果，可以通過考核制度給予員工一定的壓力，并做到獎罰分明。
在考核層面，管理者需要注重360度的反饋，做到“no surprise”（沒有驚喜）。如果一個員工連續幾次沒有達成目標，管理者在期間沒有找該員工交流，直接在季度考核時打了“1”，該員工很有可能會生出不滿。因此，管理者在進行考核時，要及時反饋，做到丑話當先，獎勵與懲罰要及時。
在管理過程中，即便員工的能力強，管理者也要去檢查。
正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。這并不是不信任員工，而是因為制度的檢查是必須的，從而管理員工的技能、心態，這是團隊拿結果的保障。
公安備案號：34080202000488