員工沒有危機感，問題出在老板身上。建立團隊的危機感、組織的危機感，還得老板自己動手。
企業可以從六個維度入手，把危機應對基因植入到企業文化當中。
01
抓住并創造關鍵事件
第一個維度，就是抓住并創造關鍵事件。
關鍵事件是植入危機應對DNA的先決條件。沒有危機意識的企業，需要重大危機事件的巨大沖擊，才能產生文化基因的突變。被動激發出來的新基因，是突變；主動激發出來的新基因，就是植入。
比如說：傳統做純線下業務的企業，一般都沒有互聯網基因，也可能在受到市場巨大沖擊后基因突變，有了互聯網基因；也可能是企業主動轉型，逐步植入互聯網基因。
大部分企業的危機應對基因都是通過遭遇一次又一次危機而突變的，只有少部分企業是自主植入的。美國企業重視在順風順水的時候主動推進戰略轉型、組織變革，所以他們的抗風險能力比較強。
我們來看華為的例子，32年時間，華為經歷了四次危機。
第一次，是2002年“華為的冬天”。1987年～2001年，華為連續13年業績增長，2002年出現史無前例的負增長，同時任正非還患了抑郁癥。當時華為已經是全員持股，員工突然意識到自己投入到公司的錢可能會血本無歸而陷入人心惶惶。
第二次危機，是2008年～2009年華為面臨的輿論壓力與人心危機。2008年國家新《勞動法》出臺，規定企業應該與在公司工作十年以上的員工簽訂無固定期限勞動合同，也就是終身雇傭、不能解雇員工。這直接給華為“干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低”的人力資源三大原則帶來了巨大沖擊。
華為采取的方法是：花錢買斷7,000名員工的工齡，重新簽合同。這一舉措被媒體炒作成華為挑戰《勞動法》，甚至全國人大法工委也發聲，說華為這項舉措無效。一時間華為內部人心浮動，危機重重。
第三次危機，是2013年～2014互聯網沖擊下的行業危機。當時任正非遭到了很多媒體的“圍攻”，“任老板是不是老了？”“他能不能適應互聯網的要求？”的質疑此起彼伏。很多員工認為華為商業模式過時了，才想去做互聯網，企業人心浮動。
第四次危機，是2018年～至今的孟晚舟事件，華為面臨超級大國國家力量的合圍，危如累卵，目前危機都還沒有解除。
不只是華為，被公認為一生幸運的松下幸之助，人生也遭遇了三次大的經營危機。
第一次是1929年爆發了世界性的經濟危機，與日本國內兩年前發生的金融危機迭加在一起，市場一片蕭條，松下庫存激增，經營陷入困境。
第二次是1945年，松下公司被勒令停止經營。在第二次世界大戰期間，松下被日本政府強征，被迫生產軍用木船和木制飛機，戰爭結束后松下被駐日盟軍總司令認定為“財閥”，松下公司等待清算，松下幸之助則被限制行動自由。
第三次是1966年的熱海會談。1964年東京奧運會后，日本經濟蕭條，市場競爭激烈，松下銷售乏力、代理店大面積虧損，松下面臨銷售渠道分崩離析的巨大危險。
令人欣慰的是，華為現在還活著，松下也過了一百歲。究其原因，就是他們都能夠很好地利用每一次危機，把危機創造為公司發展史上的關鍵事件，構建系統的風險管理機制，植入危機應對DNA。
02
領導人的危機洞察和危機行為
領導人是企業的精神領袖，企業文化在前期都是企業家文化，俗稱“老板文化”。領導人危機洞察和危機行為，是DNA植入的第二個維度。
企業文化的形成一般會經歷五個階段：
?第一階段是生存目標導向，就是要活下來。
?第二階段是規則導向的企業家文化，俗稱“老板文化”。
?第三階段是績效導向的團隊文化，不再受企業家的個人能力和因素影響。
?第四階段是創新導向的企業文化，形成創新文化的組織力。
?第五階段是愿景導向的競爭性文化，文化成為企業的核心競爭力。
利用危機事件植入新的文化基因，就是在塑造團隊文化，進而成為組織文化和愿景文化。
利用危機事件植入危機應對基因，領導人的危機洞察和危機行為是關鍵。領導人需要從戰略高度、企業生死的高度判斷事態的嚴重性和急迫性，包括定性判斷、戰略定力、戰略舉措和系統行動。
在定性判斷上，企業家要做出宣告“重大危機來臨”，并號召全員進入危機應對狀態。企業家要臨危不懼，要有足夠的戰略定力，沉著、自信，給人信心和力量。在戰略舉措上，要做出力挽狂瀾的重大決策。在系統行動上要有條不紊、有章有法，要有邏輯、有結構，令人信服，周全考慮、科學安排，才能化解威脅。
我們來看一個創造關鍵事件、植入危機應對基因的例子。
三得利本來是不做啤酒的。創立于1899年的日本三得利株式會社，最早生產和銷售葡萄酒，1923年開始生產威士忌，開創日本洋酒文化之先河。由于三得利在日本洋酒市場一家獨大，賺得盆滿缽滿，這種情形持續下來，三得利內部開始失去斗志和危機感。
三得利的領導層意識到這一問題，于是在1962年進入競爭白熱化的啤酒行業，與傳統實力很強的朝日、麒麟和札幌三大品牌展開競爭，市場占有率從0開始逐步提升，最近20年一直維持在10%左右，排名第四。
為了激發員工的危機感而進入一個可能不盈利的行業，這在全球都是罕見的。
領導者的危機表現對團隊和組織有最直接和最深遠的影響。
回到華為的四次危機。
2001年3月，正當華為發展勢頭十分良好的時候，任正非在企業內刊上發表了《華為的冬天》一文，警醒大家不要盲目樂觀，要居安思危。這篇力透紙背的文章不僅是對華為的警醒，還適合于整個行業。接下來的互聯網泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節，成為“危機”的代名詞。
光說還不夠，領導人的危機行動，還要轉化為組織的危機管理機制。
第一次危機2002年“華為的冬天”，華為是靠運氣度過的：美國的艾默生公司，以大約60億人民幣的價格購買了華為的通信電源業務，客觀上救了華為。
第二次危機中，面對2008年～2009年的輿論壓力與人心危機，華為在內部展開了“奮斗者文化”大討論，確立了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續艱苦奮斗”的文化，華為靠著“深淘灘，低作堰”“力出一孔，利出一孔”，渡過了這場人心危機，捍衛了公司的核心價值觀。
第三次危機，即2013～2014年互聯網沖擊下的行業危機，任正非用“鐵皮管道”和“水”定位移動通信裝備與互聯網的關系，用戰略定力使整個團隊冷靜應對互聯網。
第四次危機，2018年至今的孟晚舟事件，華為及時進行了人事調整，對孟晚舟主管的工作進行補位，同時穩定全球供應商，任正非親自出面，理性闡述，保持了足夠的克制、自信和風度。
目前，華為已經萃取了明確的風險觀：企業如同植物，根扎得越深才能越強大。
我們再看看松下幸之助是如何度過三次大的經營危機的。
第一次危機，即1929年的世界性經濟危機，松下的措施是：生產減半，出勤減半，不解雇任何一名員工，全員銷售。一個月不到的時間，庫存銷售一空，訂單大增。
在第二次危機中，1945年松下被勒令停止經營。后由于民眾集體抗議，公司被定性為“非財閥”而重啟經營。在1946年，松下幸之助創辦了PHP研究所，研究如何通過繁榮實現和平與幸福。
第三次危機，是1966年的熱海會談。面對嚴峻的局面，松下幸之助重新出任董事長兼營業本部長，改革營銷體制、整頓營銷渠道，消除了串貨、實現了價格穩定，重新獲得代理店老板們的信任，而且推出了分期付款業務，開啟了消費金融事業。
今天，世人皆知的“全員經營”、“終身雇傭制”、“水庫式經營”和“共同生存、共同繁榮”等經營理念，都是企業在應對危機的過程中沉淀下來的精神財富。
03
建立危機應對機制
建立危機應對機制，是企業植入危機應對DNA的第三個維度。
危機突如其來，我們怎樣淡定地應對呢？
事業繼續計劃（BCP）可以指引企業穩步度過危機。通常按照四大階段來進行：一是制定確保員工安全的行動計劃，二是制定防止危機二次發生的行動計劃，三是制定恢復業務的行動計劃，四是制定確保業務繼續的行動計劃。
禽流感疫情從2009年在墨西哥首次發現以來，幾乎隔幾年就會出現一次。但是病毒在不斷變異，如果有疫苗的話就可以控制。那么，對于企業來說，如何在疫苗被研制出來前保護員工呢？
這就需要在沒有疫情的時候，制定有效的事業繼續計劃（BCP）。例如，松下公司一定級別的高層干部每人都會隨身攜帶常備應急藥，其中就包括了應對禽流感和SARS的預防藥，所有藥物到期都要更換。
幾乎每個日本企業都有基于事業繼續計劃而配置的戰略物料，包括口罩、醫用酒精、防護服等等，一些在中國不被重視的物品也在戰略庫存當中。而“公司的領導層不要搭乘同一航班出差”這個看起來是國家領導人的風險防范準則，在很多跨國集團也是同樣被遵守的。
又如，2011年3月日本東北大地震發生后，日本汽車產業大受打擊，因為零部件供應中斷，大部分整車生產線停產，豐田汽車3月的有效運轉率只有前一年的37％，當年5月恢復到前一年的50％，6月才恢復到70％。
在這次史詩級的天災人禍之后，日本汽車企業對所有整車工廠和他們的一級、二級、三級供應商進行了一次徹底普查，用了兩年左右的時間就完成了工廠選址的調整，工廠全部都要遠離海岸線、核電廠和其它有重大安全隱患的地點和設施。
04
常態化地進行風險管理
把事業繼續計劃鍛造為組織能力，是企業植入危機應對DNA的第四個維度。
企業可以從三大方面構建風險管理機制：一是戰略風險管理機制，任何戰略活動都擺脫不了與之隨行的風險，戰略風險管理主要針對業務投資、重大業務改革、戰略合作和企業并購展開。二是業務風險管理機制，主要針對銷售風險、質量風險展開。三是危機管理機制，主要針對重大質量問題、公司丑聞和災害展開。
為了提高風險應對的堅固性，這三大機制需要相互補充。
而要系統地構建企業的風險管理機制，則包含成立風險管理委員會、制定風險管理的方針和基準、定期評估企業風險、每年都要編制風險管理計劃書、每年定期實施風險管理監察、在風險管理監察之后徹底落實糾正改善措施，共六個步驟。
05
建立必要的戰略儲備
風險管理還有一個重要的方面，就是確保必要的戰略儲備。除了正常時期的安全庫存，企業還要建立非常時期的戰略庫存，比如：維持一個月生產所需的戰略物料、安全必需品、生活必需品等。
2019年12月，我帶領中國隱形冠軍企業代表團赴日本研修，有一家叫做千住金屬工業株式會社的公司是專業生產錫焊材料的，其事業所所長奧野哲也先生介紹說：在經歷過地震、洪水等災害之后，千住金屬常態化地保持足夠的銅、錫和柴油等庫存，建有自備發電系統，這些庫存能夠保證公司在沒有外部供應的情況下繼續生產一個月。
現在，幾乎每個日本企業都有基于事業繼續計劃而配置的戰略物料，口罩、醫用酒精、防護服和某些藥物等等，一些在中國不被重視的物品也在其中。
日本是一個多災多難的國家，日本企業經歷的災害危機確實比我們多，這也造就了他們嚴密的風險管理機制。
建立必要的戰略儲備，是植入危機應對DNA的第五個維度。
06
積極推進組織的新陳代謝
將危機應對DNA植入企業文化的第六個維度，是積極地推進組織的新陳代謝。
具體來說，就是要保持員工隊伍的危機意識和危機能力，維持奮斗者文化，常態化招聘，尤其重視新生力量的導入，每年進行末尾淘汰制，持續地推進組織變革。
風險管理是要有投入的，一定要做正式的預算。在企業可持續經營的天平上，一頭是風險，如果對策不充分，會直接造成經營損失；另一頭是成本，如果要對策充分，需要有人、財、物等資源的投入。
投入資源進行風險管理的意義，就在于用有限的資源投入抵消可能的風險損失。適當的風險管理投入是一種保障，不能只是當一般成本來對待，這是戰略性投入。有戰略性投入，才有未來。
公安備案號：34080202000488