導語
如果將“催債”前置，把整個回款看成一個大系統，提前進行風險識別和預防，就能從源頭上減少欠款，再利用利益驅動的方式，讓經銷商主動減少欠款。
李剛完善了生產周期壓縮、5S現場管理和安全管理體系后，因經理外出學習，自己代理了經理工作。期間，公司發生了一起訂單延誤事件，導致公司需要付出賠償費。盡管有傳言說，這個不該接的訂單是有人故意進行利益輸出，但直接結果是李剛的生產副經理職務被免，同時被調到營銷公司。
毫無營銷經驗的李剛被安排進誰都不愿去的清欠辦。所謂清欠辦，就是負責催債要賬、發律師函、打官司等的部門。清欠辦加上李剛共三個人，李剛在此消沉了一段時間，糾結于離職還是留下。
期間，他看了電影《少林足球》，其中周星馳有句臺詞，“做人如果沒有理想,跟咸魚有什么區別。”這句話讓他重燃斗志。李剛對人生目標進行了深刻思考，前行的路上他要么被挫折擊倒，要么昂首挺胸跨過困難。無論經歷了多少次失敗，只要每次都能從絕境中爬起來，就會越來越接近成功。
清欠辦的薪酬結構是“保底工資+呆賬清欠提成”，同時對清欠費用也有一定比例的限制。公司目前6000萬元左右的外欠款中，有3500多萬元超賬期，而且呈上升趨勢。超賬期一年即被作為呆賬款處理，大約有1400萬元，清欠辦的主要任務是追回這部分外欠款。
很快，李剛被安排和同事劉巖一起去催債。一路上，劉巖講了很多跟那些“老賴們”斗智斗勇的故事。
他告訴李剛，這些呆賬中有一半是因為質量糾紛等多種原因導致，回款難度很大；有些超期債務的經銷商仍與公司合作，彼此關系還不能搞僵，這也增加了清欠難度；而有些債務即使打贏了官司也要不回錢，因為沒人替公司去執行。
同時，劉巖建議李剛最好改變一下個人形象，那些拖欠不付款的人都是“老油條”，見菜下碟，李剛太文質彬彬，對方根本不會在意。
這次南下，計劃去見六家呆賬經銷商。結果只要回一家的欠款。
正如劉巖的提醒，李剛的幾次催債都吃了閉門羹。一個多月下來，跑了數十家欠款商，滿打滿算也只要回了兩筆共1.34萬元的欠款。
不過，經過與經銷商和業務員的接觸，李剛產生了一個新想法。這種事后催債的方式只能事倍功半，有時甚至浪費人力財力，不見效果。如果將“催債”前置，把整個回款看成一個大系統，提前進行風險識別和預防，就能從源頭上減少欠款，再利用利益驅動的方式，讓經銷商主動減少欠款。
而之前走司法程序的依據是，對方是否仍在合作，這顯然不恰當，有些仍合作的經銷商，欠款窟窿越來越大，風險集聚也越來越大。走法律程序的重點依據應該是風險等級，這樣才更能達到預防效果。
他向季主任匯報了自己的想法，如果按這個思路操作下去，應該能大比例地壓縮外欠款，對企業來說不僅增加了流動資金，也減少了潛在風險。他問季主任，能不能向公司申請改變清欠辦的提成辦法，采用欠款總額提成法，哪怕是現在提成比例的一半都可以。
李剛將如何“前置”的具體運作思路解釋了一遍。劉巖聽完后表示贊成，并建議道，這些辦法不能事先告訴領導，等他們同意提成辦法，跟公司簽完對賭協議后，再告訴其具體方案。
季主任向公司匯報了李剛的想法后，領導認為如果方法奏效，不僅能節約大量財務費用，而且還讓銷售的回款進入良性循環。反正這個對賭協議，企業也不損失什么，還節省了部分費用。因此同意清欠辦以目前的6000萬元欠款為基數，降低部分去掉清欠費用后，按之前清欠辦提成比例的60%核算。
于是，清欠辦與公司簽訂了提成與總欠款降低的對賭協議。協議中約定了市場部、銷售部、財務部必須做相應的配合，并提出了具體的配合要求。之后的工作，方案擬定以李剛為主，季主任負責方案的整體推動，李剛與劉巖配合跟進。
方案如下：
第一步，識別風險客戶，對客戶進行分級。
目前公司有800多位客戶，包括賬期經銷商、現金經銷商、“僵尸”經銷商等，而且賬期不一、拖欠時間不一、銷量不等以及合作時間不同等。
這些要素太多，但背后共有的核心因素是對公司的利潤貢獻值，因此根據利潤貢獻率對客戶進行統一分類。客戶利潤值=（供貨單價-公司成本單價）×期間銷量-賬期資金貸款利息-返利優惠-銷售提成-固定費用分攤。
然后根據利潤分檔，將公司800多位客戶分為五級：高利客戶（A）、良好客戶（B）、一般客戶（C）、微利客戶（D）、負利潤客戶（E）。同時把合作年限作為矯正系數。此為內控標準。
第二步，制定客戶的利益驅動策略。
只有客戶主動壓縮賬期，才能確保效果。因此，由市場部協助制定賬期縮短的優惠政策，譬如對優先級客戶確保旺季供貨，提價時給予更長的緩沖時間和更優惠的返利政策等；
對賬期類和低級別客戶的供貨價格加進貸款利息，同時公布評級標準（不能公開內控標準，而是根據銷售額、賬期與合作年限等評級，不過二者的結果基本一致），當客戶看到利益時，就會主動壓縮賬期。而對新客戶，原則上必須先款后貨。
第三步，欠款與業務人員利益掛鉤。
由市場部協助制定提成政策，將之前業務員的提成結構“回款×計提比例”變為“回款×計提比例-區域欠款利息×比例系數+清欠任務激勵”，欠款利息包括區域內的所有外欠款。讓業務員主動去壓縮客戶欠款，而不是之前用公司的賬期充當“老好人”。
第四步，欠款任務分配與指導。
將片區內所有客戶的分級明細交給責任業務員，在月底營銷會議時，從每個大區抽取幾名業務員的片區進行示范，大區經理與責任業務員、營銷總監均參加，清欠辦牽頭從負利潤客戶開始，逐一分析欠款的原因、客戶性格、適合采取的策略等，同時建議當月的清欠任務。大區經理學會后，再復制推廣。
第五步，建立預警系統，并實施四級催款模式。
之前，很多欠款是因到期后業務員沒有及時催款造成，而業務員既要維持跟客戶的關系，還要扮演催款的“壞人”，角色比較尷尬。
因此，實施等級催款制度非常有必要：
第一級，賬期到達前三天，由業務員提醒客戶還款，超期一周內仍由業務員跟催；
第二級，過一周未回款時，大區經理出面跟催；
第三級，兩周后財務出面跟催，并告知客戶記入評級系統；
第四級，若三周后仍未回款，由清欠辦出面交涉。
客戶等級劃分后，讓李剛沒想到的是公司的最大客戶魏老板居然在E級，而且一直是一位負利潤客戶。上次就是因為領導堅持接下他的交期緊張的異型訂單，才導致自己被免職并調離生產部。
分級名單剛制定出來，消息靈通的魏老板立即安排人給清欠辦的三個人送禮，但被他們拒絕。
在以上措施實施后，效果出人意料。短短三個月，外欠款總額竟直接壓縮了40%左右，隨著持續發力，壓縮掉2/3指日可待。
這下讓清欠辦的三人樂開了懷，隨著清欠效果的顯現，提成額也越來越大。
最先核算提成的財務部突然站出來提出抗議，他們在這次清欠過程中功不可沒，因此也應該給他們一定比例的獎勵；隨后市場部、銷售部也要求分一杯羹。最坐不住的是公司高層，畢竟清欠辦這種巨額提成，相當于埋下了一顆“地雷”！
作為資深律師的季主任起草的協議自然無懈可擊。在領導的軟硬兼施下，他們主動提出提成減半，并拿出部分提成獎勵給配合部門，但領導們仍不同意。
協議調整的內容，雙方分歧很大，協商無果后清欠工作基本處于停滯狀態。一戰成名的李剛沒能繼續留在清欠辦，隨后被調入了與清欠辦并列的銷售部。
等待李剛的是更加艱難的市場開發，他需要去見一位大人物，而且還要說服他，挽回這位世界500強客戶。
公安備案號：34080202000488