——人力君
看過一個特別有哲理的段子：“如果所有人都在乎價格，那么夏利早就把寶馬給吞并了。”
昂貴的寶馬之所以沒有被廉價的夏利消滅，關鍵點在于人們對于精品的追求從未停止。
在談精品之前首先來談談非精品，或者可以稱之為標品。所謂標品就是可復制，且復制的單位成本很低，主要的成本發生在前期投入，當制作標品的那塊模子做好了，就可以批量生產。這樣生產出來的東西稱為標品。那么這和HR又有什么關系呢？
01
標品和精品
回到起點，深入想一下會發現，HR的工作多么像是在做標品的生產。
比如結構化面試，首先要做崗位分析，然后是競爭對手分析，然后是人才市場供需分析，結合上述做出合理的結構化面試工具，這些都是前期投入，人力物力還有時間，成本非常高。
到了實際的面試環節因為是在用一套面試工具測試所有應聘者，手上有相對完備的判斷工具，可以批量使用，單位成本相對低。
再問一個問題，這種標品模式的生產線好嗎？
標品是不錯的，只要前期的投入足夠，方向正確，生產出的標品是不錯的，屬于合格品。這就好比是在做一支鋼筆，通過前期努力做出了一批不錯的鋼筆，質量過關品質合格。
但是，這樣做出的鋼筆絕對不是派克鋼筆，賣不出派克鋼筆的價格，也得不到派克鋼筆的利潤。甚至，都不確定這批鋼筆是否能夠賣得掉。因為，標品是難有競爭優勢的。
人力資源部門其實也需要具備很強的市場意識。如果HR生產的產品賣不掉那又為什么要生產，這樣的生產線又真有存在的必要嗎？很多企業在越發激烈的人才競爭中提出了人才生產線的概念，這一生產線無疑是由HR領銜的，但是如果進入到了標品的圈子恐怕前景也是非常值得擔憂的。
追問一句，人才生產線是生產精品還是生產標品？
在過去的幾十年，HR更多的是在追逐標品的道路上前進。在HR的六大模塊中逐一地建立起相對完善的標準和工具，全面提升工作的品質，使HR管理得到了快速的進步，為企業帶來更大的發展動力，這一巨大的作用是毋庸置疑的。
不過我們會發現在這種標品思維之下，HR似乎越來越難有業績產出，似乎陷入到了重重包圍中，老板埋怨HR不是一個真正的人才大管家，業務部門在質疑HR的招聘效率太低，員工質疑HR其實是老板的傳話人，人力資源部門的地位在一些企業變得微妙而尷尬。
有句話說得很好，“我相信因為我看見。”是的，世界已經開始由現實引導思維變成由思維主導現實的階段了。企業究竟需要什么，HR需要和老板們一同思考。
02
從思維開始
在商業世界，我們往往發現一家成功的企業，通常至少有一個極致產品。比如海爾的冰箱、格力的空調、蘋果的手機，它們都是靠非常狹窄的單一產品取得了巨大的成功，有人把它稱為“打井理論”，即1米寬1千米深，做產品就像在打井，打得越深競爭對手越難追趕，優勢越明顯，贏得市場的概率就越高。
近些年崛起的互聯網企業也不例外：阿里、騰訊、百度、京東、美團、滴滴打車、小紅書、每日優鮮等等無不如此，企業的業務領域是有邊界的，而且跨界的難度巨大。這是非常值得HR思考的。
把商業領域的大特征抽絲剝繭，就會發現HR就是其中一員，不是要不要參與其中，而是已經是局內人。既然入局，首先要解決的還是思維的問題。
那么精品思維和標品思維有什么不同？
標品思維是從有到如何更好的過程，而精品思維是從沒有到有的過程。標品是解決如何讓現有變得更快更好、成本更低，因此需要建立生產線。
精品是解決如何做出一個現在沒有的，因此需要站在企業戰略層面去找到那個切入點。也就是說精品思維其實就是HR的戰略思維，或者說是HR以老板的角度去考慮HR未來方向的問題。
舉個例子，錦江集團是中國國內最大的酒店集團，早些年它與全球最好的酒店管理學院之一的瑞士理諾士酒店管理學院合作辦學，在上海成立了一所學校叫錦江理諾士酒店管理學院，將全球最先進的酒店管理教育引入中國，為錦江培養精品人才，多年以來這所學校為錦江培養了大批酒店精品人才。對于錦江來說，這所學校就是放大化的培訓部，其實就是HR的那個極致產品。是的，對于錦江的HR來說也許這一個極致產品就夠了。
從這里我們可以有所感悟，其實企業的人力資源部門有著頂層的戰略思維還不是最重要的，最重要的是在這一戰略思維的基礎上做出一個真正適合這家企業的精品工程。
03
先破再立
曾聽過一場演講，嘉賓是國內某著名互聯網企業的人力資源負責人。她說，一家快速發展的企業的優秀HR是具有極大叛逆精神的，他們有著強烈的反叛精神，不喜歡墨守成規，希望打破過去的體系跳出來。這其實也和企業的快速發展背后的商業邏輯不謀而合，只有打破才能重建。是的，精品工程的第一步就是打破。
傳統思維里招聘就是人力資源部門的工作，這一點沒有人會質疑，任何一家傳統企業都是由HR主導和執行招聘的，可是BOSS直聘改掉了這個規則，打破了這個傳統。
它直接讓老板走上招聘的第一線，親自去和應聘者交流，于是傳統招聘網站遭到了巨大的挑戰，BOSS直聘實現了飛速發展，這是非常典型的先破再立，它用市場的力量幫助企業的HR團隊去打破陳規。
其實在企業內部做類似的嘗試也未嘗不可。我曾工作過的一家服務型企業起初就是HR主導招聘執行，結果效率非常低，僅有少數崗位能夠做到及時的招聘到崗，即便這樣依然會有一定比例的人出現崗位不勝任，在試用期離職。用人部門怨聲載道，將業績不好的原因全部歸結到人力資源部門找不到好的員工。
后來針對存在的問題進行了改善，將招聘工作由人力資源部門主導執行變為指導執行，即具體的招聘工作是由業務部門完成的，比如：招一個銷售，HR首先與業務部門共同完成崗位分析，做出這個崗位的任職模型，然后針對性地擬定出面試工具并與業務部門共同模擬工具的使用，在這幾件事情上HR均是依靠自身專業指導業務部門，讓他們學會招聘。
完成這個環節后，HR將招聘平臺開放給業務部門使用，業務部門開始執行具體的招聘工作。
于是有意思的事情發生了，業務部門的預約面試量開始直線上升，一些之前HR約不來的人業務部門卻能約來，招聘錄用率也明顯上升，一些看似符合要求但實際不是業務部門想要的人在面試前就被淘汰，整體招聘效率迅速提升，HR的地位也悄然發生變化。
過去是業務部門提需求，HR作為服務提供者要滿足業務部門需求，HR就算懂業務也難及業務部門對業務的深度，招聘難度可想而知。
現在是業務部門有需求，人力資源部門幫助業務部門解決，HR由服務提供者變成了指導者，角色不同當然地位也截然不同。主導和指導一字之差，卻帶來截然不同的結果。
04
戰略組織者
人力資源部門從來都不是需要走上戰場真刀真槍打仗的部門，它只是一個參謀部門，或者理解為戰略組織部門，但從某些角度來說，戰略的組織比上場打仗重要一萬倍。
前些年我們會聽到的諸如某公司數萬銷售鐵軍的打造等說法，其實就是在講極致精品打造的事情。這些事情的功勞通常都會記在該公司銷售總監頭上，成為其亮眼的職業高光時刻。但其實我們深入去想，這家公司的HR有做什么嗎？HR其實是在做戰略的組織工作，只不過最終的執行是業務部門，是銷售總監。
是的，HR應該成為公司的戰略組織者，從人力資源規劃開始再到具體的六大模塊執行，都是企業業務戰略的直接延伸。因此業務成敗也很大程度上與HR戰略的成敗相關。
阿里巴巴有著非常殘酷的內部創業機制，參與的人停發工資、取消福利、拿掉級別，還要自掏腰包入股，大到做產品、跑銷售、小到跑稅務、辦工商都要自己親力親為。
集團只給機會不給資源，一切都是靠創業團隊自己的力量，業務做成了很可能成為千萬富翁，做不成連原崗位也回不去，只能離職。這近乎真實的創業機制，其實就是一件做到了接近極致的人才培養精品工程。
這件精品讓阿里巴巴的內部創業團隊變得足夠強大，在不需要集團光環的情況下能夠爆發出驚人的力量，這樣的團隊才是有戰斗力的團隊，競爭對手很難追趕。
綜上，在中國社會這場迅速而波瀾壯闊的消費升級背后，精品已變得尤為重要，企業需要精品，人力資源部門身為企業核心的戰略組織部門，也應有能力為企業生產需要的精品。
筆者認為，在身陷企業內部人才復制乏力和外部市場搶人節奏升級的重重圍困之下， HR只有建立精品思維，堅定地為企業量身定制出一件極致的HR精品體系才是王道。
公安備案號：34080202000488