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        張一鳴:做CEO要避免理性的自負

        來源:皖江人才網 時間:2024-12-23 作者:皖江人才網 瀏覽量:
        去年源碼資本的年會,我講了要盡可能招優秀的人。把優秀的人聚集起來之后,該怎么做事情呢。這是我今年想分享的內容。怎么建立一個有效的組織,怎么在公司從小變大的過程中,應對管理上面臨的挑戰。這也是今日頭條在成長過程中,我們常常討論和思考的問題。現在,我們傾向于“Context,not Control”的解決方案。



        打個比方,來解釋Context和Control的區別。



        計算機有兩種處理任務的方式:一種是超級計算機,用一臺計算機處理很密集的任務;一種是分布式的運算,讓很多機器共同來處理任務,把任務分解,把任務所需要的資源分解。有兩種企業管理的模式分別跟這兩種運算方式類似。







        第一種,把CEO當成超級計算機,CEO做戰略設計,提出戰略計劃,逐層分解之后執行,執行的過程中如果遇到情況,會再往上匯報,CEO匯總信息,再次定出工作任務,這個過程中有審批、有流程,有很多的管理機制。過去很多企業都是采取這樣的方式,主要包括:建構戰略和控制流程。



        第二種,有更多的人參與決策,讓更多的想法自下往上涌現出來,而不是一個從上到下的戰略分解,這個過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷,而不是根據指令來執行。



        具體來講,什么是Context,什么是Control。



        Context是指決策所需要的信息集合,包括原理是什么,市場環境如何,整個行業格局如何,優先級是什么,需要做到什么程度,以及業務數據和財務數據等等。Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。



        為什么我們傾向于“Context,not Control”呢?







        在我們看來,Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺,對于聰明理性的人更是如此,常抱有理性的自負。CEO們往往有過成功的經驗,尤其在公司早期成功過,且CEO沒有上級,很少被人challenge,容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點,行業是不斷發展的,你所具有的知識雖然豐富,但在行業不斷變化中依舊是有限的。



        有時候,CEO們會誤以為,自己提出的方法論特別好,模型特別優雅,希望把它執行,或者在全公司大范圍內推行,但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識抽象,對具體問題的解決,不一定真的有幫助。當然我們并不要否定理性的作用,只是要避免過度放大理性的會帶來的危險。



        自上而下的宏大戰略往往都是災難,業界也發生過不少真實的例子。



        比如windows vista,這個項目是比爾蓋茨按自己技術理念力推的,提了一系列的宏大理念,計劃2003年上線,這些理論聽起來都非常好,非常領先,但是一直到2006年才真正上線,中間還重構了一次,把目標降低,重新修改了計劃,最終才把Vista推出去。



        喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候,他提出一個非常理想的做計算機的模式,包括優雅的操作系統,完全面向對象(Object Oriented)的語言,但是最終也沒有賣出多少臺。中國也有這樣的例子,曾經盛大易寶的理念也很宏大,但在和當時無論是文娛行業、互聯網帶寬,還是政策環境的情況都不匹配,所以最后失敗。







        Control除了會帶來戰略上的問題,還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。在座的都是CEO,我們可以把支出、合同、offer,全部加起來算算每天的審批有多少。假設一天是15個的話,一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少,經過大家認真思考的有多少?還是它的存在純粹基于控制感?好像做了支出審批,資金就不會被亂使用。



        相較而言,你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批?我想是的,因為他們在一線決策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的審批延時,讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。







        針對公司變大后,會出現的這些問題,有一種錯誤的解決方案——過早BU化。但這種方案會導致幾個問題:



        第一,部門間不配合。比如說,BU自己處理PR危機,自己招工程師,就不用找市場或技術同事了,部門之間就不用配合,或者說會導致配合變得更差了,因為不花心思磨合了。



        第二,部門內冗余,專業度變差。比如說,單個BU招的工程師標準不夠高,而且工程師團隊規模不夠大,互相學習不夠,進步提升不夠,專業程度變差,內部也變冗余。對于CEO來說,感覺更像承包者,我把這個任務發出去了,你自己做吧,我不參與過程,我只要結果。長此以往,企業文化就變差了。



        當然有一些例外,如果是相對獨立或非常成熟的業務,確實不需要公司內部支持和配合,可以BU化。公司存在的意義就是為了分工和配合,公司內的業務活動,要確保內部合作合作成本是要低于市場交易成本的,大量不配合的BU,本質就不應該存在在這個企業內部。



        過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。很多公司過早就成立了很多子公司,或者拆成很多項目組,甚至更進一步把業務獨立出去,獨立融資。在我看來,往往都不是很好的解決方案,而是懶惰的解決方案,如此就不用解決配合和溝通問題了。



        相比Control,強調Context的管理模式有什么好處?







        第一,分布式運算,讓更多人用更多CPU進行運算,讓更多人參與決策,利用集體的智慧。作為管理層,你做審批決策只花30秒,但別人可以花三個小時,做更多的調研之后才判斷。



        第二,可以更快速地執行。不需要層層匯總,不需要匯總到一處,不需要在CEO這里排隊列,能夠更及時地響應。



        第三,充分的外部信息輸入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO這個節點,靠CEO再分發出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況,了解市場行業或者宏觀經濟,讓更多的同事,更多主管直接面向行業,信息肯定會更充分,角度也不一樣。



        第四,參與感激發創造力。做同樣的事情,如果員工知其然,也知其所以然,會比只知道指令,做起來更有意思。這個對于發揮員工創造力是有幫助的。



        第五,可規模化。Context的建設,表現形式可能是內部的系統,可能是知識共享文檔,這些都是可以復用的,是可規?;摹6鳦EO和管理團隊的時間精力是有瓶頸,靠拼體力、腦力、耐力來解決,是有瓶頸的,是沒有規模效應的。



        當然,有時候也需要Control:







        一、緊急情況和重點項目。比如說重大的PR危機需要快速響應。重點項目也是如此,如果競爭對手已經逼進,這個時候進行分布式的討論,自下而上的涌現,來不及解決問題,時間窗口很快就過去了,所以緊急情況和處理重點項目需要Control。



        二、創新業務和新部門的早期。如果一個部門新設立,或者一個新高管上任,還沒有跟公司磨合好,這個時候需要Control。創新業務早期,需要更多支持配備資源的時候,也需要CEO的統一協調,主導進展。



        三、不匹配的職位安排。某個崗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上級也是需要Control來干預的。



        為什么公司發展一段時間后會出現這個問題,而公司早期不會出現?







        因為在公司早期的時候,CEO一般都是業務的專家。公司業務簡單,行業情況簡單,CEO自己做決策就可以了,這樣效率高。但隨著公司的成長,CEO精力被很多事情分散,PR、融資、外部活動等等,組織本身也非常消耗管理者精力。另外,環境變復雜,業務多元化,CEO不再是專家,甚至對業務也不是最靈敏的人了。



        我們要求CEO快速學習成長,超級計算機變得越來越強,知識面越來越廣,但是人的精力總是有限,總有很多方面是不如創業階段的時候。比爾蓋茨20年前是一個優秀的架構師,20多年之后,還是要用他的理念來指導整個的大型項目,作用就非常有限了。當然有些企業不存在這樣的問題,因為他們所處的行業穩定,創新較少,遵守好傳統的流程就可以了,比如說老干媽辣醬。



        總結而言,我們認為好的組織包括:







        一,優秀的人



        需要分布式的處理器,不只是一個執行者,每一臺分布式計算機都有判斷能力,都要聰明。



        二,“充分Context,少量Control”的管理模式



        每個人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出業務決策。在必要的時候,做出少量的干預。



        有了以上兩點,就能保證組織內的交易成本最小,并且做出高質量的決策。基于這個理念,在我們公司,遇到問題的時候,往往習慣先問Context是不是不夠充分,而不是增加Control。



        比如說某項進展出了問題,我們首先不考慮讓更高階的人來做,而是反過來想,是不是Context不夠,是不是沒有把行業的情況、業務數據、過去的失敗案例分享給他。



        作為管理者,要想想你作出比他人更好的決策,是因為能力還是你的context更充分,是不是存在信息不對稱?大家仔細觀察會發現,有時管理者甚至利用信息不對稱來體現自己的價值。所以,在公司內首先要把建設Context這個基礎工程做好了,然而這并不容易,需要大量的溝通、管理和產品技術工作。



        從具體操作層面,我們做了一些實踐,分享給大家:







        第一,減少規則和審批



        不允許部門隨便出規定,即便不得不有規則,我們也希望規則非常簡單,不允許有長達幾頁紙,非常難執行的規定。要減少審批,甚至希望盡量不要審批。



        第二,組織結構靈活,拒絕領地意識,能靈活調整匯報關系



        讓大家意識到,匯報關系只是匯總信息一種方式,只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要,我們可能需要市場部的同事都支持這個項目,那在這段時間里,這個項目的主管也是市場部同事的主管。



        第三,弱化層級跟title



        我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲,我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗,受過很好的教育,只要給他們好的context,他們也能做出好的決策。



        為了避免形式感給基層節點帶來壓制,我們弱化層級,首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”,這種稱呼一旦出來之后,很多想法就不能涌現出來了。他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見,自己不能先說出來。



        我們沒有title帶來的日??梢姷拇鰠^別,比如什么樣的人配備什么樣的電腦,什么樣的人配備什么樣的辦公桌,這樣也會帶來層級感,也會影響不同的同事發表意見。



        第四,我們鼓勵內部信息透明



        我們鼓勵群聊,各部門之間充分溝通,不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通,我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通,我經常會說你可以抄送給我,但你首先發給其他人,發給需要和你配合的人。



        我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開,讓大家知道你在做什么,為什么在做這個事情,其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解,而是大家互相之間自己對齊??匆幌律霞壍腛KR,看一下別的部門的OKR,看一下同級的OKR,了解目前公司最重要的任務是什么,這個季度最重要的任務是什么,我做什么能夠幫助他們。



        季度會也是盡量讓相關人多參與,并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經常舉辦CEO面對面,在這個會上回答員工提問,讓大家了解公司進展。



        第五,我們認為做到充分建立context,需要好的內部系統做支持



        我們有將近100個人內部工具開發團隊,做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統,并且和內部使用的IM打通,方便大家互相查看。



        這些基礎工具,第一可以讓人更輕松,第二可以規模化。新人加入公司,很快能適應OKR系統,很快可以看到內部的資料,從內部獲取信息。他也能意識到,他不僅僅有獲得信息的權利,也有支持相關工作的責任。這樣的實踐,在我們看來,是把公司當成產品來建設,讓公司內部的context更有效,讓這個系統分布式處理能力更強。

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