格局是一種更高層次的利益計算

寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身于為天下，若可以托天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。

——《道德經(jīng)》第十三章 寵辱若驚


格局其實是一種更高層次的利益計算。

生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。

如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那么大概率結(jié)果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎么成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現(xiàn)實情況也的確如此）。

這就是格局使然。假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背后指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。既然是投資行為，頭腦里自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優(yōu)于成本思維。

在企業(yè)，一般來說運營類或執(zhí)行類管理者傾向于成本思維，價值思維是領(lǐng)導(dǎo)者的思維，決策的依據(jù)是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。

目標博弈在企業(yè)里可以說是普遍現(xiàn)象。一些管理者在面對經(jīng)營挑戰(zhàn)的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調(diào)低經(jīng)營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業(yè)的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。

目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對企業(yè)經(jīng)營有害無益。

目標博弈之風為什么不可長？因為目標反映了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本定位，目標是企業(yè)各種矛盾對立統(tǒng)一的基本假設(shè)，目標蘊涵了企業(yè)所必需的負熵輸入，是組織意志的體現(xiàn)。更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結(jié)果是企業(yè)為此付出成長的代價。

任何偉大的事業(yè)，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。一些人不敢挑戰(zhàn)高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。目標應(yīng)根據(jù)外部的市場和機會來定，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境來看非常必要。

當然，一些企業(yè)在設(shè)置部門或個人業(yè)績指標時，喜歡采用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鉆空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業(yè)績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！企業(yè)要嚴防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計。就此例而言，一般情況下，最好用業(yè)績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業(yè)績衡量指標，以壓縮博弈空間。本質(zhì)上講，目標博弈體現(xiàn)的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業(yè)人思維。

人才合理流動是企業(yè)為其戰(zhàn)略目的服務(wù)、響應(yīng)客戶需求和促進人才發(fā)展的重要舉措，可在很多企業(yè)里非常難以實行。究其原因，還是格局使然。舉個例子，說起創(chuàng)新，我們很容易聯(lián)想到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新，但其實真正有價值的創(chuàng)新，都發(fā)生在市場前端，在增量空間里，由外而內(nèi)收割利潤大頭，而不是通過后端創(chuàng)新，由內(nèi)而外去搏殺存量市場。因此從價值最大化的角度，把一些優(yōu)秀的專業(yè)人員放到市場前端，有利于從源頭上重構(gòu)客戶的認知，把握客戶的本質(zhì)需求，構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價值壁壘，加速企業(yè)成果轉(zhuǎn)化和提升后端工作的有效性。前端順了，后端才能更順。

這么好的事兒，一些管理者甚至企業(yè)高層卻非常不配合（由于認知盲區(qū)的原因），理由是什么呢？理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業(yè)整體利益視而不見。

吊詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什么大的影響，更有甚者，寧愿員工離職，也不愿意員工調(diào)崗。其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創(chuàng)造了職業(yè)發(fā)展機會，激活了組織；可以檢驗組織建設(shè)的健康性，預(yù)防可能的人員流失對業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊；激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利于管理者自己脫離舒適區(qū)。

人才合理流動是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性管理訴求，企業(yè)在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應(yīng)把部門工作放到全業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業(yè)在考核和分配機制上，也要有配套的設(shè)計。

一些企業(yè)想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務(wù)來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業(yè)的行政資源。這絕對是一個認知誤區(qū)，客戶接待工作在業(yè)務(wù)屬性上毫無疑問屬于營銷范疇，是營銷業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。

為什么從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務(wù)，而是一個藉由行政服務(wù)和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構(gòu)客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。

客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的。營銷就是把客戶的需求與企業(yè)的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現(xiàn)與客戶在價值層面高級交換之目的。行政服務(wù)不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務(wù)，其有效性必然大打折扣。

企業(yè)宜根據(jù)營銷業(yè)務(wù)的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基于場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。

以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。

我們不禁要問：人與人之間為什么會有格局差異？

從上面的案例，我們可以歸納出一個共性現(xiàn)象，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維，有人成本思維；有人職業(yè)人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。

日常生活中，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數(shù)人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。

自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進化的結(jié)果，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神，我們就沒理由談私色變！

恰恰相反，個人認為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內(nèi)生力量——自私產(chǎn)生需求，需求創(chuàng)造機會，機會成就交易——這是一個內(nèi)在作用的社會價值鏈邏輯。不正是這套邏輯，帶動了多姿多彩的經(jīng)濟生態(tài)，豐富了我們的日常生活嗎？

企業(yè)成熟的標志之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。為什么一些企業(yè)創(chuàng)立之初大家齊心協(xié)力，發(fā)展到一定階段后反而發(fā)生內(nèi)訌？很大原因在于利益不透明，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌，不如以明規(guī)則代替潛規(guī)則，擺在桌面上。

所以自私不等于沒有格局。

當然，我們這里說的自私，是一種建立在共贏基礎(chǔ)上的、無社會污染的自私。同時我也不認為不考慮個人利益就是有格局，因為這違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規(guī)律。人性的基本規(guī)律是什么？就是個人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個人生存的機會！

于此我們可以非常自信地推論，一個人沒有格局，根本原因其實不在于他無視組織或他人利益，而在于他把個人利益看得太小了。

而把個人利益看大，才是格局的本意！

這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點。拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，于是有人據(jù)此錯誤地認為，即便自己闖紅燈也不會有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機、邊漫不經(jīng)心地過馬路的情況，殊不知并非所有駕車人都能及時應(yīng)對突發(fā)情況，萬一哪位駕車人反應(yīng)不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那么點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。這應(yīng)該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小。

2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。

扼腕歔欷之余，我們不禁要問：為什么全體置身于公共危險之下，大家寧愿用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護公共安全？背后到底是什么思想觀念在作祟？

肇事者只想著自己要盡快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機滿腦子想著據(jù)理力爭，卻忘了自己的重大安全責任；乘客想當然地認為這是司機和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會殃及自己。

哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發(fā)生！

一些企業(yè)老板不愿意給員工讓渡公司股權(quán)，也是個人利益計算出了問題，數(shù)學沒學好。

一、老板要認識到，單純擁有多少股權(quán)是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權(quán)又有什么意義？關(guān)鍵是把餅做大。

二、凡是不讓員工交錢的企業(yè)，員工的使命感都會打折扣，交錢了，員工和老板之間就通過利益共同體，形成了事業(yè)共同體，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠利益。但一些老板據(jù)此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤，但凡贈送的東西，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風險感，也就不會珍惜。

三、一些老板真正的擔憂是怕失去對企業(yè)的控制權(quán)，但控制權(quán)未必等同于所有權(quán)，企業(yè)完全可以通過某種合理的機制設(shè)計（例如虛擬股權(quán)），確保員工與公司風險共擔并獲得一定的分配權(quán)，同時又能確保老板對企業(yè)的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業(yè)可以因此獲得杠桿收益，這是雙贏而非零和。

四、企業(yè)發(fā)展壯大了，企業(yè)的溢價遠大于已分配的實際價值，這是不言而喻的事情。

因此一個會算賬的老板，一定知道給員工適當讓渡股權(quán)是一件多么合算的事兒，讓渡股權(quán)看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老板最大的自私。

再進言一句，企業(yè)不妨圍繞主產(chǎn)業(yè)相鄰領(lǐng)域嘗試多種業(yè)務(wù)模式，設(shè)計不同的股權(quán)激勵，以吸納員工的閑錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業(yè)價值創(chuàng)造的活力越強。

把利益看小的例子實在是數(shù)不勝數(shù)。一些企業(yè)生怕客戶看到了企業(yè)的問題，擔心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了，自己才是對的，從而讓客戶的認知服從于企業(yè)的認知。

但商業(yè)常識告訴我們，只有客戶的認知才算數(shù)。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會讓客戶產(chǎn)生逆反心、距離感，解釋如果能當飯吃，這個世界上就不會有貧窮。

假設(shè)你是兩個孩子的父親，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋，另一個孩子乖乖地承認了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤，你更喜歡哪一個？當然是后者！

同理，客戶好比是企業(yè)的衣食父母，我們在客戶面前承認自己的錯誤并勇于改正錯誤有什么不妥？！

幾乎所有企業(yè)天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什么，其實很多企業(yè)并不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背后，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發(fā)的市場。

仔細體會我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實就是客戶需求導(dǎo)入的過程，就是提高企業(yè)能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動為企業(yè)創(chuàng)造成交機會的過程，就是企業(yè)積極為客戶創(chuàng)造價值的過程。

一家世界500強企業(yè)在開拓歐洲市場時，需通過客戶的準入審核，但企業(yè)對到底該做哪些方面的準備并不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態(tài)，接受客戶全方位的挑剔。

第一次審核認證未通過，公司又即刻成立了一個公司級的變革項目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進。一年后再把客戶請過來，進行第二次審核認證，最終獲得了通過，成功進入客戶供應(yīng)商短名單，收獲了客戶的認可，撬開了進入發(fā)達國家的市場大門。這就是大格局。

以上說明，客戶知道企業(yè)的問題并不是問題，企業(yè)不能正視自己的問題才是真正的問題。一般來說，企業(yè)正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高。當然話說回來，客戶往往只給企業(yè)一次改正問題的機會，企業(yè)要避免重復(fù)犯錯。

綜上，努力把個人利益看大，格局才顯大。

那如何把個人利益看大？

老實說這個問題很難有一個完整的答案。就企業(yè)經(jīng)營而言，大致有幾個考慮的方向：

一是企業(yè)愿景要根植于人類價值，社會發(fā)展永遠是不均衡的，不均衡就會源源不斷地產(chǎn)生新的需求，惟有根植于人類價值，企業(yè)才能生生不息；

二是尋找大市場，大市場才有大機會，大機會才能孵化出大企業(yè)；

三是聚焦企業(yè)核心能力，拓展主業(yè)和周邊產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟；

四是創(chuàng)新商業(yè)模式（如多邊平臺），最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。

另外，沒有哪個企業(yè)不期望員工有格局，但員工的格局從何而來？

觀察發(fā)現(xiàn)，員工的格局與他們在企業(yè)里的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯(lián)系，員工格局的提升很大程度上取決于他們在職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟報酬等方面的滿足程度，即格局與欲望的滿足有關(guān)。

世界上有一樣東西和欲望是類似的，那就是質(zhì)量。

根據(jù)相對論理論，質(zhì)量隨速度的增加而增加；同理，隨著欲望的滿足，員工的欲望也隨之增加，員工欲望增加了，他自然會去琢磨如何通過做大自己的貢獻，以兌現(xiàn)更大的欲望。所以格局從來不是自然增長的結(jié)果，而是不斷激活欲望的結(jié)果。

很難想象一個初級員工在企業(yè)經(jīng)營上會有石破天驚的構(gòu)想，因為他覺得這些離自己太遙遠。企業(yè)由此獲得的啟示是，企業(yè)要通過各種激勵手段，激活員工的欲望，從而達到放大員工格局的目的。

一個不舍得激勵的企業(yè)，員工哪來的格局！

至此，我們愈加清晰了什么是格局：人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統(tǒng)一，就叫格局。

人類一切文化形態(tài)的東西，不外乎一個目的——以文化人，教化人們以利己的方式利他，惟如此，社會、團體才能構(gòu)建起互賴矩陣。這當然是理想情形。

人類生存的資源是有限的，而利益是每個人生存的機會，如果沒有邊界約束條件，人的生存挑戰(zhàn)一旦達到某個臨界點（閾值），本我和自我就很容易戰(zhàn)勝超我，轉(zhuǎn)而走向互害模式。這就是人性使然。

可以說人類一切不完美，皆因人性的不完美。人類無數(shù)先哲，都在苦尋駕馭人性的靈丹妙藥，以彰顯人性之光輝，抑制人性之邪惡。但找到的多半是恢復(fù)解。究其原因，可能在于人人都有太多可作弊的時空，且一些人不具有慎獨能力，于是人性趨向失控，等到事后懲戒時，結(jié)果已然發(fā)生。

在人類還沒有找到靈丹妙藥之前，我們只能寄望人要有格局。格局，是人一生的修煉。在這里不妨暢想一下，未來也許可以通過區(qū)塊鏈，以契約精神自動執(zhí)行財富和資源分配，從而大大壓縮人們操控利益的機會，同時通過陽光化的信用管理，抬高人作弊的機會成本。當人類的熵增得到了有效的管控，人類的造富模式就可以方興未艾，到那個時候，也許格局就是一種多余。

《道德經(jīng)》第十三章，論述了作為一個諸侯國君，應(yīng)該抱有什么樣的格局。核心思想是，諸侯國君在得到國民擁戴時，應(yīng)該不驕不躁，安不忘危，時刻保持高處不勝寒的使命意識；在失去國民擁戴時，應(yīng)該自我檢討，過而能改，棄小我之慮，懷大我之心。正所謂惶者才能生存。

《寵辱若驚》章節(jié)翻譯如下：
寵辱若驚，貴大患若身。
（諸侯國君處尊和失去處尊都要有誠惶誠恐的心態(tài)，諸侯國君處尊時，大的禍患其實是自己。）

何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。
（什么是寵辱若驚？因為處尊本質(zhì)上是一種處下的思想和心態(tài)，處尊時誠惶誠恐，以防自滿和自負，失去處尊時誠惶誠恐，以檢討自己的行政過失，這就是寵辱若驚的真義。）

何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！
（什么是貴大患若身？諸侯國君處尊時之所以有大的禍患，是因為他們有強烈的自我存在感、個人欲望等自我意識，如果拋棄了這些自我意識，以超我的心態(tài)服務(wù)自己的國民，他們哪有什么禍患！）

故貴為身于為天下，若可以托天下矣，愛以身為天下，汝可以寄天下。
（所以只有那些重視以治天下的標準來嚴格自我修身的諸侯國君，才有資格和能力擔當天下之任；只有那些以飽滿的激情、全情投入治理天下的諸侯國君，國民才可以放心地委之以天下。）