根據對稻盛和夫先生《經營三十四問》一書內容的理解，并結合部分媒體對他的采訪，匯編了企業領導者可能會關心的6大實際問題，包括：
如何將“小企業”變成“大企業”？
如何給企業設立正確的經營目標？
如何克服企業的危機時刻？
公司需要什么樣的人才？
如何選擇合適的副手？
二代領導者如何帶團隊？
相信不管是對個人成長還是企業經營，本篇都會給你帶來一些全新思考。
在盛和塾，稻和盛夫先生通過你問我答的形式，回答塾生的問題，并激發出誠摯交流的火花。在本書的開篇，負責盛和塾事務的山本弘也先生談到自己的感悟。
他根據對塾生們問題的觀察、總結和反思，他認為有關經營者的煩惱大致可以歸納成“總經理一職”、“業務內容擴大”、“掌握人心”、“繼承事業”等多項重點。這也是我們提煉本篇內容的依據。
山本弘也先生還提到：如果你仔細觀察企業經營者的煩惱，就像是一幅幅由“人才、物資、資金”等各種問題交叉出現，并形成進退兩難局面的拼圖。
在該書中，作為答復塾生每一個問題的基本哲理，稻盛和夫先生的回答不只是“實學”(實際的學問)，也是“活學”(活的知識)；其范圍“已經超乎經營知識或竅門，進一步在教授人的生活方式與經營者應有的心態”。
以下是我們提煉的6大問題：
01
如何將小企業變成大企業？
稻盛和夫先生認為，要想成就大企業，經營者在經營企業和管理員工的日常中，不能只著眼于公司業績和財務回報，更重要的是要發展和塑造起自己的個人魅力，也就是人性和人格特質。
經營者的器量，是直搗核心的關鍵，因為“企業的規模，不會比領導者的器量大太多”。一位優秀的領導者，若能擁有以下幾個品德，企業就可能做大。
第一、“仁”，具有仁慈關懷之心
第二、“義”，懂得義理人情
第三、“誠實”，不分日夜努力的人
第四、“公平公正”，在公務上絕不徇私
第五、“勇氣”，遇問題決不退縮，勇往直前
但他也提醒說，我們的人格和品質，是很難以一朝一夕就養成的。正因如此，作為一名領導者，才需要在日常工作中，不停地砥礪自己，來磨煉人格。
那如何去養成自己的人格品質呢？
稻盛和夫先生認為，首先要有自己最基本的經營哲學。
他自己設置的基本經營哲學是“為人類社會的發展做出貢獻”。可能會有人覺得這個哲學看上去很大，而稻盛和夫先生認為：
我們的人生只有一次，與其局限于狹隘的目標，不如做出些能夠讓更多人開心的經營，讓自己從“利己”的欲望中解脫出來，隨時保持“利他”精神，追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。
這么做，自然就會讓企業的經營步向成長。
稻盛和夫曾在一個采訪中，分享了自己堅持最基本的經營哲學，從而順利渡過危機的典型例子。
70年代后半期到80年代前半期，日本出現了長達10年的經濟泡沫，房地產價格飛漲。很多人通過投資房地產、股票市場，成為了暴發戶。
這時，很多銀行的人都來勸他購買不動產。他們說大家都買了，都賺錢了，你們公司資金雄厚，在銀行存了那么多錢，銀行利息又很低，你們也買不動產吧。
但稻盛先生說“我們要靠自己流汗去賺錢，我們不愿意靠投機發財，因為堅持這樣的哲學，我拒絕了他們的要求。我們堅持認認真真搞生產制造，靠自己辛勤勞動，獲取適當的利潤就可以了”。
10年之后，日本的泡沫經濟破裂，曾經靠投機賺了大錢的人，一個個都債臺高筑，痛苦不堪。而稻盛先生的公司卻沒有遭受任何損失。
很多報社記者來找到他，問：“為什么你在泡沫經濟的時候沒有受到任何損害呢？你太有先見之明了”。
他回答：我沒有什么先見之明，我缺乏靠投機發大財的才能，我不會借錢去買房地產，正因為我比較笨，所以才沒有受到損害。靠投機追求暴利是一種過度的欲望，不勞而獲的利益我不需要；那些追求暴利的人，他們可能一時會成功，但是絕不會長久。
02
如何設立正確的經營目標？
稻盛和夫認為：經營目標的設計沒有正確原則，因為它并非在于目標的形式，而是經營者必須要表達出“我想這樣做”的強烈意志。
因為經營目標，就是企業的生命力！如果用等式來表達企業、經營者、經營目標的話，可以得到下面三個等式：
企業=人的集合
經營者=注入生命力
經營目標=前進的方向
即企業作為人的集合，經營者需要向其中注入生命力，而這個生命力就是經營目標。若企業的全體員工都具有共同的目標，企業就成為意識統一、擁有共同思想的集團，并擰成一股繩朝著目標前進。
而如何傳遞經營目標呢？
他認為，經營者應當具有強到可以進入到潛意識的思維，不是“如果能達到這樣多好啊！”而是“無論怎么做，無論發生什么事，一定要完成這項工作！”
在這個過程中，掌握人心極為重要，一方面要收獲員工的信任和尊重，讓員工從心底主動生出“我很想跟著這個人工作”的心情；另一方面，經營者也需主動了解員工的心理狀態，具有讓員工主動配合行動的能耐。
所以，經營好企業也需具備天時、地利、人和，而其中最重要的就是“人和”，因為幫助成就事業的就是“人”和“人的心”。
需要引起重視的是，在達成經營目標的過程中，領導者必須要避免上令下達的高壓手段，而是要促使員工形成“非達成不可”的信念。
比如：利用聚餐、宴會等輕松的場景，將公司的目標告訴員工，不但可以讓他們理解你的思想，也可以增進彼此了解，讓全公司的向心力匯聚到一起，同心協力向前沖刺。
總之，稻盛先生認為：
設定與達成目標是企業經營者永久的課題，每個經營者都需要花費一半以上的時間，去做好這項工作；無論現實有多困難，都要去設定經營目標，并讓員工共享這個愿望，讓全公司搭乘同一條船朝著目標邁進。
03
如何克服企業的危機時刻？
在危機或意外來臨時，領導者需要依靠“直覺力”來做出最有效的判斷，而這種能力并不受時間和地點的局限，如只在災害來臨才發揮作用，它可以在日常工作中得到提升。
而一位領導者無論在平時還是危機時刻，都要經常能做出正確的判斷才行，只有這樣，才能被稱得上是真正的經營者。
怎么磨煉自己的判斷力呢？
稻盛先生認為，你首先需要明晰的是：“只要判斷，就無論大小！”如果平常養成了隨隨便便作判斷的習慣，那到了真正的重要時刻，便無法做出好的決斷。
他特別推崇日本一位非常了不起的圣人和賢者中村天風先生所說：
若做不到‘有意注意’，人生則無意義。不管看似多么微不足道的事，都要認真思考。
只有平時養成了這樣的習慣，在需要判斷及定奪時，才能做到“感覺敏銳如刀”，“思維迅疾如電”。
所以，領導者需要過“有意注意”的日子，養成“有意注意”的工作和生活習慣。無論多么細微的判斷，都要認真去面對，拼命思考過后再下判斷。
假以時日，具有“判斷力”的思維模式自然就會形成。
很多企業的領導者對于那些看似“并不很重要”的問題，往往傾向于草草了事或全權委派給下屬。如果平時習慣了這種輕松散漫的處事方式，一旦發生危機，到了企業生死存亡的關頭，是不可能做出正確判斷的。
到那時，哪怕拼命催促自己“趕快認真思考”也無濟于事。因為平時沒有養成習慣，滿腦子只是膚淺的點子，所以難以觸及問題的根源。
04
公司需要什么樣的人才？
稻盛和夫先生認為：目光短淺的經營者，一心只想聚集能力出眾資質優異的人才，認為那些能力不足但人品優秀的人沒有價值；但事實上，那些忠誠且終其一生努力的員工，才是公司最寶貴的資產。
關于“能力”，未必人人都可以成為李杜（李白與杜甫），然而關于“努力”，卻是人人皆可以成為舜堯的。
“有智慧的拿出智慧，沒有智慧的拿出汗水”，這才是一個組織應有的樣子。
那些“能力出眾，資質優異，猶如添翼之虎”般的人才，難以共事終生，長期陪伴和支持企業的成長；企業要健康持續地成長，靠的是所有員工腳踏實地努力后積蓄的成果。
對于沒有才能的人，需要仔細審核這個人的心態，他非常認真、他總是為公司著想、他努力工作，就應該受到重視。因為他的品德與對公司的愛心，達到了很高的程度。
對于那些表現優秀但是沒有取得資格的資深員工，也應該受到重視，如果一概強調“資格很重要”的話，顯露出沒有資格就沒有價值的表情，這些人的心情會受到影響，接下來的年輕人可能就會以下犯上，最后組織很有可能因此瓦解。
05
如何選擇合適的副手？
稻盛和夫先生認為選擇副手有3個重要的條件：
首要條件是人品。
選擇心地善良、作風正直、認真工作的人來擔當副手，或許會在才能上稍顯不足，可是作為你與部屬之間的溝通橋梁，應該選擇備“仁”、“義”、“誠實”這些品格的人。
那些欠缺品質但能力很強的人，只知道表現自己，而完全不顧周遭。
第二個條件是了解會計作業。
這里的會計指經營企業時需要的管理會計學，他需要擁有強大的計算能力，并了解資產負債表、盈虧表上的所有項目。
第三個條件是善于傾聽。
傾聽的對象是集體中的每一個個體，而不是單個才能或智慧突出的人所講的話，并且要善于集合眾人智慧，據此做出合理決策。
在領導者才能中，第一等資質的是深謀遠慮、行事慎重、性格厚重，而且處事公平無私，而頭腦聰明、辯才無礙只排在第三等級。
因而作為領導者，不應只看眼前，僅注意能夠創造利潤的人，但是也不要忽視副手應當具備的才干，真正的領導者不可以看錯人。
那么副手該如何培養呢？
首當其沖的是建立堅如磐石的信賴關系；
其次，如果發現對方會計知識不足，就提供會計課程的培訓；
接著，要求對方學習你所認同的人生哲學，從事能夠提升人格品質的學習，促使你們能夠達成共識從而建立信任關系，為交付重要工作鋪平道路。
可是，如果碰到精挑細選的人，并不適合擔任副手的情況怎么辦？
若是副手能夠維系公司現狀，并帶來了一點業務增長，不要評價對方魯鈍或者說出抱怨性的話語，因為他努力讓公司發展，并且他是可以改進和進步的，不妨就給予他一些良好的評價。
但是做不出成績的話，你就只好承認自己看錯了人，需要重新挑選副手了。
06
二代領導者如何帶好團隊？
家族企業和二代領導者的問題，不管在日本還是中國，都很常見。稻盛和夫先生認為：二代領導者，要先明白領導者是能夠讓人跟從的人。
因此，他本人首先必須做到能夠受到別人尊敬的地步才行。所謂的被尊敬，是指員工對于你所下達的指示能做到百分之百的聽從。
保持謙卑之心，是最低限度的不變法則。要讓他人尊敬的基礎條件就是人格與見識,假設人格與見識都不夠完美,年紀與才華也不夠成熟,那么唯一能用來填補不足的就只有人品了。
所謂的人品，也就是謙卑心、認真與真誠的態度。
在二代領導者繼承職位之后，第一件該做的事就是帶著一顆謙卑的心，去引發老一輩干部的正義感。
比如，如果你能自發地說出一些謙卑之詞,“或許我實在沒有資格擔任總經理,但是請大家給我機會，去擔負起總經理的責任。”
又或者提出這樣的觀點:“我的工作就是繼續守護家族企業。如果各位愿意為公司而努力，我一定堅守聘雇關系,并且盡可能給各位更高的酬勞；我自己也會走在前面，率先努力做模范，擔任最困難的工作。”
“本來當頭的人，就該擔當最艱苦的責任”，這番話必定能得到共鳴。假如能成為最辛苦的模范，員工也一定會跟隨。
接下來有必要給員工某種程度的壓力。
因為經營者已經為了全體員工，每天不顧一切地努力工作，如果還有人背叛，這時候就要把尚方寶劍拿出來用，那就是“雖然我的成就尚不足，但我已擔任了總經理,你不遵從我的指示會讓我感到困惑，假如你不愿意聽我的，那我只能不要你”。
作為二代的接班者，必須要有勇氣給這種人壓力。
在召集員工談話時，一定要能說出感動人心的話才行。如果你并不擅長“能言善道”，必須從今天起，就得開始努力學習了。如果你能學到讓員工瞠目結舌地說“這幾年我們的老板完全改變了”的程度，那就能得到團隊成員真正的信任。
總之，為了讓老員工們信任從未吃過苦的二代領導者。你應該“走在前面當榜樣，工作一定要比任何人都更認真、更努力”，并且教導員工“即使是小小的成績，也是需要一點一滴地累積下來，即使有實力了還是要保持謙虛”。
另外，你的努力還不僅僅是在專業和業務領域，而是要成為能讓員工傾心的有魅力的領導者。
一般的努力，成就不了真正的人格與見識，經營者，尤其是二代接班者，應該“先提高心性，再放手經營”的理由就在于此。
公安備案號：34080202000488